【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)現(xiàn)兄弟們花大量的時間在維修單板；我們的團隊就非常嚴(yán)格要求這一點，看似降低效率，其實還是提高效率的。至少不用總懷疑器件被靜電打壞了。）所選元器件考慮更高的濕敏等級。安全：使用的材料要求滿足抗靜電、阻燃、防銹蝕、抗氧化以及安規(guī)等要求。失效率：避免失效率高的器件，例如標(biāo)貼的撥碼開關(guān)。盡量不要選擇裸Die的器件，容易開裂。不要選擇玻璃封裝的器件。大封裝的陶瓷電容不要選擇。失效模式：需要考慮一些器件的失效模式是，開路還是斷路，會造成什么后果，都需要評估。這也是鉭電容慎選的一個重要原因。3．可生產(chǎn)性：不選用封裝尺寸小于0402的器件。盡量選擇表貼器件，只做一次回流焊，就完成焊接，不需要進行波峰焊。部分插件器件不可避免選用的話，需要考慮，能否采用通孔回流焊的工藝完成焊接。減少焊接的工序和成本。4．環(huán)保：由于華為大量的產(chǎn)品是發(fā)往歐洲的，所以環(huán)保的要求也比較嚴(yán)格。由于歐盟提出無鉛化要求，曾經(jīng)整個公司的幾乎所有的硬件工程師都在做無鉛化的整改。：例如某產(chǎn)品已經(jīng)選用了這個器件，并且在大量出貨的時候，往往有時這個器件的選型并不是很適合，也會選擇，因為不但可以通過數(shù)量的增多來重新談成本，還可以放心的選用，因為經(jīng)過了大批量的驗證。這也是為什么傾向于選用成熟期的器件，而慎選導(dǎo)入期和衰落期的原因。：某一個大類，例如：電源、時鐘、處理器、內(nèi)存、Flash等等都是有專門的人做整個公司的使用的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，提前進行市場調(diào)研，分析，編寫規(guī)范。他們會參與到新器件的選型上來。器件部門：專門有器件部門的同事，會分析器件的失效原因，可靠性分析，拍攝器件的X光，評估器件壽命等等工作。成本：如果在上述因素都不是致命的情況下——上述的因素都是浮云，緊盯第八條。 開會開會第一部分 “華為的會議”首先大公司就是“會多”，因為公司大，部門多，人的職責(zé)劃分的細(xì)，所以一件事情，需要很多人參與。容易出現(xiàn)扯皮的事情。我剛到華為時，非常不適應(yīng)，什么都寫文檔，什么都評審，什么都開會；所以不適應(yīng)這么多會議，開會時就會無聊，所有的貪食蛇的最高紀(jì)錄都是那段時間破的。任何事情還是有主要負(fù)責(zé)人的，華為給予負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)利，所以能夠推動事情的發(fā)展，協(xié)調(diào)到資源。例如行銷有足夠的強勢去推動研發(fā)實現(xiàn)客戶的需求。產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理的能量還是很大的，能夠跟研發(fā)的部長直接進行對話，推動研發(fā)干這干那。所有問題最終都是會記錄，跟蹤，保證完成的。這就是為什么哪怕有些設(shè)備的質(zhì)量，性能并不能讓客戶足夠滿意的時候，客戶還愿意用華為的設(shè)備。就是這個原因，運營商都喜歡用華為的設(shè)備。一個問題出來了，還沒確定是哪家的問題，華為的兄弟就沖上去了。聯(lián)通2個人參加會議，華為6個人來參加會議，通過試驗舉證，證明是Juniper設(shè)備的問題。然后給出充分的報告告訴客戶，這不是我們的問題，這是XXX廠商的問題。林子大了，什么鳥都會有。所以推、拖、賴的事情自然總是有發(fā)生。這就需要強大而明確的績效評價體系，去引導(dǎo)員工去主動承擔(dān)任務(wù)，而不是去劃清界限。這種“劃清責(zé)任”的事情也不可避免。否則就是三個和尚沒水喝。注：華為的這種凡事充分討論的做法，在電信運營商的領(lǐng)域是適用的，放在消費者領(lǐng)域、甚至企業(yè)IT領(lǐng)域往往會不適用的，因為沒有足夠的利潤率去支撐這么做。所以我說的一些華為的一些優(yōu)點，各位華為手機的用戶不用向我吐槽，：）在開會的過程中，經(jīng)常人們?nèi)菀走M入誤區(qū)，或者過于發(fā)散，或者過于保守。在產(chǎn)品定義階段的會議，往往都有人提醒，發(fā)散的時候不要收斂；在問題解決的會中，往往會提醒，不要過去發(fā)散，聚焦問題。這個能夠提醒大家的人往往就非常重要。當(dāng)然有時也會流于形式，各位朋友可以看下一篇案例《華為內(nèi)部討論如何給孫楊漲姿勢》，會議中不斷有人提醒聚焦，但是大家還是比較發(fā)散。第二部分 《羅伯特議事法則》什么是《羅伯特議事法則》？一百年前有個好小伙子,二十五歲,中國人叫愣頭青。他畢業(yè)于西點軍校在南北戰(zhàn)爭期間奉命主持一個地方教會的會議。結(jié)果呢——搞砸 了。人們爭個不亦樂乎，什么結(jié)論都沒有。總之一塌糊涂。這個會開了比不開還要糟糕。這個小伙子呢，有點一根筋。說我要研究一下，弄個規(guī)則，否則我就再也不開會了。他研究上下幾千年的開會討論，有一個結(jié)論：人大概是特別愛爭論的一個動物，最難被道理說服的動物，分歧一旦出現(xiàn)。很難在短時間內(nèi)靠語言交流說服對方。否則吵個幾天幾夜都不會有結(jié)果。而且越吵越覺得自己有道理，對方是個笨蛋。所以雙方找到共同點達成一個結(jié)論一定要有一個機制。他把這個研究當(dāng)作一個戰(zhàn)爭一樣。把人的爭論本性當(dāng)作敵人。最后這個小伙子打贏了。打贏的結(jié)果是1876年羅伯特議事規(guī)則。他自費出版買了一千本到處送人。1915 愣頭青羅伯特成了將軍，他修訂了這規(guī)則。一開始人家不重視，嘴上沒毛說話不牢的小家伙行嗎。唉，沒想到，真行，他們一實行這個規(guī)則，吵架沒了，會開下去了。墨水瓶，板凳也不亂飛了。結(jié)果羅伯特議事規(guī)則成了世界上最通行的議事規(guī)則。開會經(jīng)常有三個問題。一，跑題：就是你說李連杰，我扯到成龍，我說豬八戒，你扯到溫家寶李鵬。跑得沒個邊了。而且老人家特別愛擺掌故，一開頭，我給你們講個故事，這一講，就講到中飯了。二，一言堂：這一個一言堂呢，是領(lǐng)導(dǎo)者愛講話，誰是領(lǐng)導(dǎo)就嘩嘩嘩說個沒完，一講就全他講了。第二個呢，農(nóng)村有一些特別愛講話的。也有從來不講話的。咱們偉大的黨代會，人大會不都這鳥樣。三，野蠻爭論：一討論問題，就說你上次多報了五元錢，你不是好孩子，懷疑別人的品德。一百句話中抓住人家一個詞不放。甚至打起來。會議就沒法子開了。四，打斷：不得打斷別人的正當(dāng)發(fā)言。羅伯特議事法則的一條就是：主持人來解決以上問題。但是一般的企業(yè)往往，領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的時候，主持人是不會去提醒領(lǐng)導(dǎo)，“你跑題了”，“你一言堂了”，“你不應(yīng)該打斷別人的正常發(fā)言”，這就是國外的科學(xué)的一些理論和方法到了中國往往不適應(yīng)中國的土壤，不能生搬硬套的典型案例。其實在華為，已經(jīng)能夠在大多數(shù)會議中，做到發(fā)生“跑題、一言堂、打斷、不文明”時，有主持人去提醒，并拉回到正軌上。但是一些會議也做不到，比如：領(lǐng)導(dǎo)比較強勢，領(lǐng)導(dǎo)自己是主持人，主持人是個馬屁精，一些政治敏感問題，就不能去破壞和諧。此處不展開細(xì)說。那么華為是怎么去解決這些問題的呢？“以客戶為中心”，所以領(lǐng)導(dǎo)再大，大不過客戶，客戶需求一律允諾，一律搞定。所以大家都是為了搞定客戶，當(dāng)大家在原則性的問題上不會有大的分歧。 績效導(dǎo)向，一切是按照結(jié)果去評價績效的。所以在一些問題上，如果領(lǐng)導(dǎo)提出了某個方案，但是可能存在重大隱患時，底下人是有責(zé)任去提醒和反對的。否則造成重大嚴(yán)重后果后，領(lǐng)導(dǎo)跑不掉，一樣會修理底下的人。都是拴在一條繩子上的螞蚱。當(dāng)某個同事提出跟領(lǐng)導(dǎo)不同的意見時，并有價值時，會從績效結(jié)果上去認(rèn)可這個兄弟。這就是教育員工，鼓勵提出反對意見，鼓勵糾正領(lǐng)導(dǎo)的錯誤。 教育主管。華為提倡狼文化，所有的主管能夠被提拔上去，一般都是狼性十足，能講會說，精力旺盛，在開會時balabala一頓，與員工溝通時也是balabala一頓自己說得爽。那么就會容易造成一言堂，或者跑題。那么在主管培訓(xùn)的時候，都會教