【文章內(nèi)容簡介】 系統(tǒng)、模擬工具、以及用于項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度和決策的工具。同樣，也沒有單獨(dú)一種工具能提供一個完整解決辦法。每種工具可以更大地提高工作流程生產(chǎn)率，但全部都需一個結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個先決條件。 　　至于這些技術(shù)和工具的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤：要么是沒有使用正確的方法或工具，要么是使用效率不高，因?yàn)樗鼈儧]有整體產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是下列問題比較普遍： 設(shè)計(jì)技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芘c清晰的產(chǎn)品開發(fā)流程配合； 人們期望某一種設(shè)計(jì)技術(shù)，如QFD，能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題； 因?yàn)闆]有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用； 因?yàn)闆]有使用自動公工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時間較之應(yīng)花的時間要長； 因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期效果。 　　PACE流程沒有給新技術(shù)或新工具下定義。PACE關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程這個環(huán)境中，適時地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。PACE概述了一系列技術(shù)設(shè)計(jì)和自動開發(fā)工具，以及它們是怎樣適用于該流程的。 產(chǎn)品戰(zhàn)略流程 　　產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司得以定義要開發(fā)產(chǎn)品的類型，如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何能將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序是什么。 　　選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚，甚至在公司內(nèi)部也沒有組織任何非正式的討論。如果沒有一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時就必須進(jìn)行猜測，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。 　　有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以致于前者是一紙厚望，對于實(shí)際選擇的項(xiàng)目卻沒有任何作用。有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無其它指導(dǎo)，或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開發(fā)人員個人或其經(jīng)理們的提議同步增長啟動的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功，這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成，或永遠(yuǎn)不能完成，或永遠(yuǎn)不能商品化。該公司的CEO告訴我們說，“如果我早知道他們都在做些什么，我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不一致?！?　　產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下： 公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品，而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。 公司里沒有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。 既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程，它往往成為年度預(yù)算流程中的一項(xiàng)表面工作。 由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。 產(chǎn)品戰(zhàn)略過時，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場潮流上。 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動，因而造成產(chǎn)品不具競爭力；競爭性分析膚淺，競爭定位不明確。 由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略眼光指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)工作人員，所以實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。 　　與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并不是來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張具有圖表的市場分析報(bào)告中得來。例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三面記錄定義未來VAX平臺，就概述了計(jì)算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進(jìn)步和競爭態(tài)勢所帶來的機(jī)遇的理解。 　　PACE是通過階段評審過程來貫徹產(chǎn)品戰(zhàn)略，在階段評審過程中形成的決策會決定哪些產(chǎn)品機(jī)會會被保留，資源應(yīng)該如何統(tǒng)籌分配。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略流程將產(chǎn)品戰(zhàn)略按照自頂向下，或從概括到具體，分成四個層面，如下圖所示，每個層面具有明顯不同的特征。 　　 　　處于結(jié)構(gòu)頂層的是產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景。產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個清晰的、提供背景和方向的戰(zhàn)略愿景，用于描述目標(biāo)是什么，怎樣達(dá)到這個目標(biāo)，以及為什么能達(dá)到這個目標(biāo)；它決定了處于其下一層的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的性質(zhì)、時機(jī)和競爭定位。 　　對于一個基于核心技術(shù)集合來開發(fā)產(chǎn)品系列的組織來說，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。產(chǎn)品平臺是一個通用于一系列產(chǎn)品的、若干個核心技術(shù)的集合，它定義了這 些系列產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、能力及差異。產(chǎn)品平臺的開發(fā)與具體產(chǎn)品的開發(fā)具有明顯的差異，它的目標(biāo)不是要開發(fā)一個新產(chǎn)品，而是為一個產(chǎn)品系列的開發(fā)創(chuàng)造一些核 心的技術(shù)要素。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略定義了一個產(chǎn)品平臺應(yīng)包含哪些核心技術(shù)要素以及如何開發(fā)它們。一個新產(chǎn)品平臺完成的標(biāo)志是其所包含的核心技術(shù)要素可以被成功地 應(yīng)用于一系列產(chǎn)品中去。 　　因?yàn)槊總€公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略作法、機(jī)構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)及競爭地位，所以具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，雖然如此，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進(jìn)行了定義。 　　產(chǎn)品線戰(zhàn)略源自于產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，是產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略不可分割的一個方面，但重要性相對要小一點(diǎn)，因?yàn)閷σ粋€不合適的產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品線戰(zhàn)略也無濟(jì)于事。產(chǎn)品線戰(zhàn)略是為具體某個產(chǎn)品線決定其開發(fā)和發(fā)布產(chǎn)品的正確順序，并可以根據(jù)市場、競爭因素和資源狀況不斷調(diào)整。 技術(shù)管理 　　技術(shù)管理是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一個組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會，并且促進(jìn)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目從而擴(kuò)大公司的核心競爭能力和使多種產(chǎn)品受益。 　　一些技術(shù)型公司并沒有積極管理他們潛在的技術(shù)，一些公司變得將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上，以至于最后他們只把技術(shù)開發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個次要項(xiàng)目。我們也曾看到一些面監(jiān)困境的開發(fā)項(xiàng)目，跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒有意識到他們?nèi)狈δ切╅_發(fā)產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識。 　　產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù)，無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的、還是別人許可使用的、亦或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當(dāng)前和未來的核心技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時間。要達(dá)到這上點(diǎn)，不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險(xiǎn)的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。 　　例如某家公司不懂技術(shù)管理，它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā)，其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)三到十年”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果，它的核心技術(shù)到期后，沒有其它的核心技術(shù)來替代。研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時了，面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。 　　在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中，以下常見的技術(shù)管理上的缺陷： 由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外，使產(chǎn)品開發(fā)延遲。假如當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分，這些意外本來是可以避免的。 由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。 由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來，造成了不必要的開發(fā)周期延長。 由于對技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足而引起項(xiàng)目失敗。 　　PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換。它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者的區(qū)別，并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。 管道管理 　　最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后，它就明顯變化地需要一個更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。隨著各個項(xiàng)目對有限資源的競爭趨于明朗化，管道管理就成為下一個首選對象。 　　下面幾個問題可由管道管理來解決： 低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)撥過度，從而延遲了開發(fā)項(xiàng)目。 作“救火”決策時未考慮互項(xiàng)目的優(yōu)先順序。 職能部門預(yù)算與項(xiàng)目資源分配不一致。 項(xiàng)目技能要求與部門資源不一致。 產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合、或長/短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。 　　這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在所有項(xiàng)目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項(xiàng)目優(yōu)先次序的確定的跨項(xiàng)目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來。 PACE要素的獨(dú)到之處 　　PACE階段評審流程提供了各種具體的工具和方法，讓使用者能夠干脆、及時和經(jīng)過充分溝通后作出決策和授權(quán)。 　　PACE核心小組在項(xiàng)目組織方面的奧妙之處是它讓項(xiàng)目小組在運(yùn)作上象是一個剛起步的公司，而同時利用的是一個大公司的各種技能和基礎(chǔ)設(shè)施。 　　結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程為每個目標(biāo)聽眾將流程文檔的范圍和內(nèi)容予以優(yōu)化，同時使得項(xiàng)目進(jìn)度表能夠反映開發(fā)流程。 　　PACE保證在整個開發(fā)流程中，能夠在合適的時候運(yùn)用合適的開發(fā)工具和技術(shù)。 　　在PACE中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個管理流程。 　　PACE技術(shù)管理流程保證核心技術(shù)能夠得以發(fā)現(xiàn)，能夠得到積極的管理，并能夠與產(chǎn)品開發(fā)活動結(jié)合在一起。 　　管道管理為管理活動提供了框架與工具，而這些管理活動必須與所有開發(fā)項(xiàng)目相結(jié)合；同時，該管理模式還把產(chǎn)品開發(fā)周期與年度計(jì)劃周期聯(lián)系起來。 　　總之，實(shí)施PACE七個相互關(guān)聯(lián)要素的方法的微妙之處，是拉開了一流產(chǎn)品開發(fā)流程與官僚、不得要領(lǐng)和效率低下的產(chǎn)品開發(fā)流程在把具有競爭力的產(chǎn)品推向市場方面的差距。 PACE系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 　　PACE是一個用于產(chǎn)品開發(fā)流程的目標(biāo)，也是一幅藍(lán)圖，或是一個參考模式。它為產(chǎn)品開發(fā)所上的定義是：PACE是一個綜合流程，在這個流程中，子流程，組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)活動，技術(shù)以及工具共同運(yùn)作在一個單一的總體框架中。PACE的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)可以看作是七個互相關(guān)聯(lián)的因素，它們組合在一起，即用于項(xiàng)目管理，也用于跨項(xiàng)目管理?！　　　?四個項(xiàng)目管理要素（階段評審流程，核心小組，結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程，開發(fā)工具和技術(shù)）形成了PACE的基礎(chǔ)，這些要素對于每一個產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都是必要的，掌握這些要素可以使一個公司縮短產(chǎn)品投放市場的時間，準(zhǔn)確安排項(xiàng)目完成的時間進(jìn)度，提高Ramp。D工作效率，減少對不進(jìn)入市場的產(chǎn)品的投資。我們將這些要素的實(shí)施等同于第十章所述的產(chǎn)品開發(fā)流程演變中的第二階段。 　　雖然這些要素可以分別進(jìn)行描述，但只有在整個流程的框架內(nèi)才會有效。任何一個要素的成功都依賴于整個產(chǎn)品開發(fā)流程中的其它要素。例如，核心小組便不能得到真正的授權(quán)，他們的責(zé)任與權(quán)利級別就會含混不清。 　　同樣，如果高級管理層作出盡可能最佳的決策而公司又不能有效地實(shí)施，那么新產(chǎn)品的開發(fā)也將失敗。對于執(zhí)行跨職能要洋來說，核心小組或相應(yīng)的高效小組起關(guān)鍵作用。 　　如果核心小組要為每一個新產(chǎn)品重復(fù)制定開發(fā)步驟，那么，無論它多么能干，都需要相當(dāng)長的時間才能開發(fā)出產(chǎn)品。一個通用的結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程使核心小組能夠吸取以前項(xiàng)目的教訓(xùn)，以免再犯同樣的錯誤。 　　象QFD和DFM這些技術(shù)，如果沒有應(yīng)用環(huán)境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個小組將它付諸實(shí)施，同時也需要一個流程來確定應(yīng)該什么時候運(yùn)用它。DFM則要求早期在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時制造部門就要參與進(jìn)來。而它的參與又要求有一個小組能使它產(chǎn)生作用。當(dāng)流程本身不清楚時，那些使開發(fā)流程自動化的工具經(jīng)證明是非常低效的。這與制造是相似的，在制造業(yè)中，許多公司在自動化設(shè)備方面投入巨額資本，比如，投資于物料處理和高速制造系統(tǒng)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)即時生產(chǎn)以及制造系統(tǒng)建立時間的減少根本就不需要這些巨額投資。它傳達(dá)的訊息是一樣的：要想自動化真正奏效，首先需要將流程結(jié)構(gòu)化、簡單化。 　　在掌握了項(xiàng)目管理要素后，一個公司通常要提出新的問題：即我們?nèi)绾尾拍馨l(fā)現(xiàn)最好的產(chǎn)品機(jī)遇？我們?nèi)绾文芨玫貙⒓夹g(shù)開發(fā)綜合起來？我們?nèi)绾螐膽?zhàn)略和策略的角度為各個項(xiàng)目中配置資源？下面三個要素，產(chǎn)品策略，技術(shù)管理，管道管理，提供了必要的基本管理框架來綜合管理所有的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目；通過掌握這些要素，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的產(chǎn)品機(jī)遇，更好地將技術(shù)開發(fā)綜合起來，并從戰(zhàn)略和策略的角度為各個項(xiàng)目配置資源。 產(chǎn)品開發(fā)流程向PACE演化的5個階段 　　向PACE的演化共分為5個階段，不同的階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預(yù)測性也越強(qiáng)。 　　零階段是一個非正式的階段，所有的開發(fā)項(xiàng)目都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒有任何可供參考的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn) 略、技術(shù)管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個的開發(fā)項(xiàng)目而言，開 發(fā)周期根本無法預(yù)期，大部分的項(xiàng)目都沒法最后完成。 　　第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個職能層面上，都有成文的、可重復(fù) 的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強(qiáng)職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定 有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當(dāng)長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二 階段。 　　在第二階段，已經(jīng)有了一個簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被 廣泛應(yīng)用于全部的合理項(xiàng)目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來 解決一些跨項(xiàng)目的問題，并且缺乏特定的機(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個問題制定相應(yīng)的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。 　　第三階段實(shí)現(xiàn)了PACE的一些跨項(xiàng)目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個新的流程并與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一起，顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)規(guī)劃流程；在第二階段時便有了初步的管道管理，在此階段需要進(jìn)一步 的細(xì)化；在第二階段建立的一些PACE項(xiàng)目管理要素，在此階段也得到進(jìn)一步改進(jìn)和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣的態(tài) 度促使公司投入更多的時間和精力以維持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。 　　第四階段平衡跨企業(yè)的項(xiàng)目組合，與外部合作伙伴協(xié)作為客戶創(chuàng)建解決方案。 　　 　　任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過程應(yīng)該逐步完成。新產(chǎn)品開發(fā)流程演化需要一定的時間來適當(dāng)落實(shí)各階段的要素，而要使這些要 素成為組織正常運(yùn)作自然而然的一部分也同樣需要很長時間。演化的關(guān)鍵是要認(rèn)識和了解對向下一階段進(jìn)展至關(guān)重要的一批