【文章內容簡介】 0。萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標選擇合作單位。工程招標應采用公開招標或邀請招標的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。合格承包商是經(jīng)各相關部門推薦，并經(jīng)公司招標工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關資料的收集、整理，并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，所有項目的招標都需從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標單位。合格承包商資格（并非終身制），每隔一定時間應對其進行重新評審、調整。評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證，中標單位應滿足招標文件的實質性要求，并且投標價格是合理低價；對于技術簡單、規(guī)模不大的施工招標原則上應按合理最低投標價法確定中標單位。對于工程進度，公司有嚴格的控制程序。公司運作的所有新項目，均需編制項目開發(fā)規(guī)劃計劃表，并由公司總經(jīng)理簽批執(zhí)行。項目開發(fā)計劃具有嚴肅性，確定后不可隨意變更。確因經(jīng)營需要，擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目，動態(tài)編制最近24個月項目分期開發(fā)計劃匯總表，該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內進行開發(fā)活動的分期開發(fā)項目。各公司每月至少對該報表進行一次審查，監(jiān)控項目進度，及時更新進度差異，并報送總部。公司對工程款的支付有嚴格的審批程序，首先由采購管理部、項目經(jīng)理部等相關部門填寫項目工程付款審批表，寫明項目完成情況，并附上所有相關資料，在工程部、外部監(jiān)理人員、成本管理部、財務部審核簽字后，報分管副總或總經(jīng)理審批。財務部在上述手續(xù)完備之后進行付款。工程竣工驗收合格，由項目、工程、成本及財務部門統(tǒng)一意見后，發(fā)給施工單位《工程結算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結算資料報送項目部，監(jiān)理公司對其進行審核并簽字后，由成本管理部進行復審。如果工程結算并非在施工圖總價包干的基礎上進行，須選擇確定造價咨詢機構進行審核，外審結果經(jīng)成本管理部復查，財務管理部復核后，由主管副總簽署意見，報公司總經(jīng)理批示。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結算價款協(xié)議書，并核對已付金額、應扣金額、保修款、余款等。工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發(fā)計劃管理委員會制定，并負責落實和修訂。（具體內容見附件3“業(yè)務控制”中的3－1－1——3－1－5）（二）項目發(fā)展類：主要包括新項目發(fā)展制度、投標和競拍管理辦法、項目跟蹤管理制度和公示項目紅線外不利因素操作指南等。公司設立地產項目投資聽證會制度，有效地保障地產項目投資決策的科學化和高效化。地產項目投資具體操作程序如下：重點介入項目重點介入項目是指子公司的在所接觸項目中，條件較為成熟即土地權屬情況清晰、法律手續(xù)完備、市場情況較為清晰的項目。子公司認為可以報請總部進入聽證會程序。子公司向企劃部提交項目資料，并申請成立項目發(fā)展小組。企劃部根據(jù)子公司上報的《新項目情況通報表》，對項目土地權屬情況、法律手續(xù)情況、市場情況及項目初步收益情況進行初步審核并批準成立項目發(fā)展小組。項目發(fā)展小組成立一周內(視項目緊迫性可適當改變)，完成實地調查和評估工作，提出項目發(fā)展意見和建議。子公司根據(jù)項目發(fā)展小組提出的意見和建議跟進和完善相關工作，并向項目發(fā)展小組提交《召開項目聽證會申請》和《項目可行性報告》。項目聽證會召開之前，項目發(fā)展小組向由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門總經(jīng)理及有關人員組成的「決策委員會」及其它與會人員發(fā)出會議通知和《項目可行性報告》、項目發(fā)展小組專業(yè)意見等資料，聽證會與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。之后由管理層將通過聽證委員會立項的項目的《可行性研究報告》和《董事會議案》等報公司董事會審議通過后方能實施。大型的項目大型的項目是指單個項目土地的購置額超過億元人民幣的項目。大型的項目除執(zhí)行如（1）所述程序外，需報董事會決議通過后才可立項；特別大型的項目（單個項目投資額超過凈資產50%的），還需報股東大會通過后方能實施。對通過立項的項目，在實施過程中建立了跟蹤評估管理制度。土地使用權的取得鑒于各城市土地使用權出讓市場日漸規(guī)范，通過投標、競拍方式取得土地使用權正成為取得項目用地的重要方式，為推動和規(guī)范這兩種項目用地取得方式，公司制定了《房地產開發(fā)用地投標、競拍管理辦法》。在土地投標中對于單個投標項目，在投標、競買底價億元人民幣內授權董事長決定，向董事會通報有關情況，如超出億元人民幣需向董事會報批。項目發(fā)展類相關業(yè)務控制制度由集團企劃部和審計法務部制定，并由集團企劃部、營銷部指導各一線公司進行項目發(fā)展和營銷宣傳等工作。（具體內容見附件3“業(yè)務控制”中的3－2－1——3－2－4）（三）集團辦公類：主要包括《集團投訴處理制度》和《文件管理程序》。（具體內容見附件3“業(yè)務控制”中的3－3－1——3－3－2）（四）其它類：包括《安全責任制度》、《辦公室環(huán)境布置及功能配置指引》、《萬科集團標準職位說明書》等。（具體內容見附件3“業(yè)務控制”中的3－4－1——3－4－3）第六條 會計系統(tǒng)控制包括會計核算控制和財務管理控制，由集團財務管理部依據(jù)《會計法》、《會計準則》、《企業(yè)會計制度》、《財務通則》、《會計基礎工作規(guī)范》等法律法規(guī)制定。（一）會計核算控制：集團制定《會計管理及核算規(guī)范》，包括會計政策、崗位設置、會計操作流程、會計檔案保管、財務交接、會計資料調閱、會計電算化及財務安全保障等各項控制內容。（具體內容見附件4“會計系統(tǒng)控制”中的4－1）（二）財務管理控制：主要包括計劃（預算）管理、資債項目管理、權益項目管理、或有事項管理、稅務管理、票據(jù)印鑒管理方面的制度。重點項目包括：費用控制公司實行費用預算制度，每年年初由各級職能部門（包括子公司）編制本部門費用支出計劃，經(jīng)各級財務管理部審核，總經(jīng)理辦公會討論通過，并向董事會匯報。部門職能總費用應控制在預算費用之內，如果突破年度預算，部門報專題費用報告經(jīng)總經(jīng)理辦公