【文章內(nèi)容簡介】 控，但由于Swire潛在的業(yè)務(wù)量，Swire可以迫使他的批發(fā)商實現(xiàn)最低的能力要求和服務(wù)水平。和當?shù)氐姆咒N商建立這樣伙伴關(guān)系變得越來越普遍。這種關(guān)系包括為分銷商提供補充的員工？，支持推銷計劃，開設(shè)新鋪，以及進行預(yù)測和庫存的管理。但是，在中國建立了成功的分銷網(wǎng)絡(luò)的公司，通常重整了自己隊伍，以直接為關(guān)鍵用戶和主要來零售商直接服務(wù)。他們在地區(qū)工廠和倉庫的服務(wù)半徑范圍內(nèi)的城區(qū)選配合適分銷商，并在偏遠的地區(qū)利用本地的分銷商。以Tricon為例，她為包括KFC和Pizza Hut進行食品物流服務(wù)的公司——在浦東地區(qū)運作一家stateoftheart 的物流中心，它為幾家KFC和Pizza Hut的地區(qū)供應(yīng)中心提供專線貨車貨運服務(wù)。對于那些沒有本地工廠和倉庫的公司而言，通常的方式是指定當?shù)胤咒N商處理和批發(fā)商的關(guān)系。供應(yīng)鏈的最大挑戰(zhàn)是進入東北、西北、西部以及西南中國廣大沒有開發(fā)的市場。那里的消費者不僅僅是只會消費一個漢堡、一塊雞肉或者可口可樂。進入這些邊緣的市場是艱難的，以至于最優(yōu)秀的公司也會發(fā)現(xiàn)他們在中國東部建立的分銷體系和框架為服務(wù)中國更多的農(nóng)村市場也必須進行大動干戈的修訂。至于要建立和提高中國的分銷渠道，兩個教訓是必須吸取的：1. 開拓中國的分銷渠道，除了步步為營，一個城市一個城市，一個地區(qū)一個地區(qū)，一個省一個省的方法，沒有其他正確地方法進行市場渠道的培植。2. 讓渠道進行自己投資自己盤活。在中國進行大量投資的公司有：、Swire、Tricon以及聯(lián)想，他們獲得了可靠且有效的渠道，同時獲取了從產(chǎn)品營銷一直到客戶手中的全程控制。通常來說，強有力的品牌以及很高銷售量促使了這種分銷模式的成功，但是一般品牌依然可以通過和互補的品牌和商業(yè)伙伴的合作獲得引人注目的PROPOSITION。因為在中國進行便宜和高效的渠道運作十分困難，所以公司可以建立具備極高優(yōu)勢的渠道解決方案來建立優(yōu)勢。利用伙伴的機會。當然公司必須拋棄這么一個觀念：擁有能力，才具備能力。實際上，就是要從基于資本投資的物流轉(zhuǎn)向基于服務(wù)的物流。2）跨國公司統(tǒng)一操作的約束對于在中國進行貿(mào)易的跨國公司來說，一個最大的挑戰(zhàn)就是如何整合供應(yīng)鏈以及在供應(yīng)鏈上的實體間的行政協(xié)調(diào)工作（BACKOFFICE）。很多情況下，國家沉悶的規(guī)章制度迫使這些公司必須投入足夠的設(shè)施、資本以及運作、合同關(guān)系。這是因為這每一個公司能夠銷售在中國制造的產(chǎn)品，但是不能將它在其他地區(qū)生產(chǎn)或者進口的產(chǎn)品在中國銷售。同時也不允許在中國的母公司銷售從其他公司工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品。這個規(guī)則障礙使得國外公司不能對同一個客戶安排統(tǒng)一consolidated的發(fā)貨或者提供統(tǒng)一的發(fā)票和發(fā)運狀態(tài)信息。為解決這個問題，不同的合資企業(yè)提出了不同的解決方法：1. 控股公司或者服務(wù)公司這要求在控股公司下建立一個集中的銷售公司。最和服務(wù)公司相關(guān)就是為集團其他成員提供包括倉儲、運輸、售后服務(wù)的合資公司。這種方式可以使得合資公司集中于滿足客戶獨立訂單的開票、裝載和發(fā)運服務(wù)。出了這種好處之外，它也存在問題：214。 存在著最少的資本投入（3000萬美元）214。 得到正式批準需要一年的時間214。 合資公司董事會必須在他們各自的利益上對于此項沒有異議214。 控股公司依然被禁止分銷從中國以外的母公司生產(chǎn)的產(chǎn)品2. 銷售服務(wù)公司。銷售服務(wù)公司也就是大家所熟知的銷售合資公司。銷售合資公司作為國外投資公司的代理或者分銷商存在。合資公司繼續(xù)為其貨物進行開票，但是其他公司則將分銷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到指定的銷售服務(wù)公司，銷售服務(wù)公司則將分銷外包給第三方或者建立一家控股公司。其他不太便捷的方式也存在。比如，某些公司借用分銷商的空間和貨車，但是管理和提供所有的員工。一旦合作關(guān)系破裂，會導致極大的風險，尤其當國外公司還投資了資產(chǎn)和設(shè)備的話。第二種不太方便的方法，就是建立合作公司。這種方法可以使外方作為本地公司行動。實際上這是一種由中外合資企業(yè)和中國企業(yè)的合資企業(yè)。因為雙方實體都是中國企業(yè)實體，所以此實體就是被認為是一家國內(nèi)公司，通常不受強加給國外投資公司的各種限制。3）第三方物流提供商的限制。國外物流服務(wù)公司也把政府的限制作為他們的最大的挑戰(zhàn)。實際上，國有運輸公司以及運輸作業(yè)的改革，加上規(guī)章的限制，已經(jīng)導致能夠提供多重服務(wù)的第三方物流的匱乏?，F(xiàn)在，沒有一家物流公司能夠占據(jù)中國物流市場的2%。目前，只有4家完全外資的公司被允許在中國進行物流的服務(wù)。規(guī)章制度除非通過合資形式，否則不允許國外第三方物流擁有物流資源。技術(shù)上，外資公司不能在合資物流公司中占據(jù)超過49％的股份。但是合資公司也沒有按照中國政度期望的那樣，朝著提高整體物流能力的方向進行運作。很多國外公司發(fā)現(xiàn)，他們在競標上和他們的合資伙伴直接競爭。很多的伙伴喜歡扮演被保護的位置，而不是努力進行現(xiàn)代化或者改進服務(wù)。埃森哲的一份報告說明，合資公司沒有獲得預(yù)期的利潤。很簡單，伙伴們沒有激勵著改進提高。缺乏控制下游渠道的能力——解釋了供應(yīng)鏈無效性的主要一個淵源——導致公司缺乏能力去提供客戶所期望的效率。更嚴重，國外物流商不能夠就價格進行競爭。缺少當?shù)刭Y源、關(guān)系資源以及國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋，同時他們還必須雇傭當?shù)氐墓と?。這些限制拖住了他們想實現(xiàn)銷售增值服務(wù)的企圖。他們的希望停留在能夠提供“一站式服務(wù)”以及為客戶提供全面的供應(yīng)鏈解決方案。然而，就這個，也必須考慮相關(guān)的規(guī)則，以保證能夠獲得建立非資本性的服務(wù)以及人力資源的獲取的權(quán)力。在凈利中，公司不能提供非資本性的物流運作，導致了在供應(yīng)鏈中強加的物流成本。規(guī)則規(guī)定不允許建立非資本性（NONSETBASED）物流服務(wù)，同時鼓勵資本所有權(quán)是提供物流能力的前提。這個和西方形成鮮明的對比。西方，第三方物流盡量避免資產(chǎn)所有，除非，資產(chǎn)直接和某項合同相關(guān)——即便如此——它們也是將這些資產(chǎn)從平衡表中剔除掉。提出這些條款，中國將嚴重破壞投資國有企業(yè)，如Sinatrans和COSCO的競爭力和吸引力。更為重要的是，除非將注意力資本所有權(quán)轉(zhuǎn)移到服務(wù)上來，否則，客戶會有很大的倒退。假冒偽劣勢中國非常嚴重的問題，尤其對那些品牌優(yōu)良的公司，更是如此。在新品上市幾天后，就遇到假冒偽劣產(chǎn)品非常正常。這對于供應(yīng)鏈具有深遠的含義，因為偽劣商品經(jīng)常和真品通過同一條渠道分銷的。一些批發(fā)商將假冒商品和真品混在一起銷售以提高收益。Pamp。G是一個典型的例子，它直接將產(chǎn)品用密封的貨車進行裝運，以防止假冒產(chǎn)品在運輸過程中混同到正品中。在中國有3種文化因素導致供應(yīng)鏈效率的曲折往復(fù)波動。這些都是跨國企業(yè)難以逾越的。第一：“非贏即輸”的思想在商業(yè)領(lǐng)域廣泛存在，尤其在和供應(yīng)商進行交易的時候。公路運輸行業(yè)在中國是個典型案例：優(yōu)先考慮的通常是最低成本的方案，其中不考慮服務(wù)。第二：信用。信任或者信用是供應(yīng)鏈伙伴間進行信息共享和協(xié)作的基本。但是，中國的企業(yè)間缺少這種因素。第三：各掃門前雪。企業(yè)只關(guān)心自己業(yè)務(wù)范疇，而不去挑戰(zhàn)其他企業(yè)的運作方式，包括挑戰(zhàn)領(lǐng)先者。這種思想停留在企業(yè)不同部門間以及交易伙伴之間。抑止部門間、企業(yè)間的合作，信任的空缺阻止了供應(yīng)鏈價值的完全釋放。除了上面的文化特征之外，“Offbook”灰色交易，吃拿回扣在中國十分普遍。這些操作阻止了哪些建立的信息透明的公司在供應(yīng)鏈方面的進取。例如，在材料和服務(wù)方面的采購創(chuàng)新以及信息共享，將會為中國提供大量的資金節(jié)約，但是，這將對采購部門的灰色交易者極大的威脅。國家物流設(shè)施和跨省區(qū)作業(yè)的發(fā)展也都收到這種灰色作業(yè)的阻礙。中國同樣缺乏具備供應(yīng)鏈運作的人才，這是極大的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵問題包括：廣泛的缺乏供應(yīng)鏈知識和技能；人才的高流動性；客戶服務(wù)導向的缺乏；保守閉關(guān)的文化；缺少績效激勵。當人，具備相關(guān)能力的能人還是存在的。比如，第三方物流以及PLA以及一些跨國企業(yè)培養(yǎng)的高素質(zhì)人才。但是這種資源池太少了。物流的高績效在過去的計劃經(jīng)濟環(huán)境下很少受到注意。結(jié)果人們通常很難理解增值服務(wù)能夠幫助實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長。而且中國也很少有關(guān)供應(yīng)鏈的課程提供。另外，很多公司將短期利潤放在首位，這刺激老板們決定是否提供更好的薪水。一個跨國企業(yè)的人力資源經(jīng)理提到員工沒有職業(yè)生涯的概念，僅僅是信奉市場經(jīng)濟?？赡苁袌稣軐W發(fā)揮樂意訂的角色，但是還有很多原因?qū)е聠T工沒有激情工作。比如：1. 資歷比績效更重要2. 工作責任與獎勵機制沒有建立很好的關(guān)聯(lián)3. 過度復(fù)雜的獎勵設(shè)置被動激勵（PASSIVE AGGRESSIVE）在中國變得普遍起來，對問題或者挑戰(zhàn)不負責的傾向越來越嚴重。漢語中沒有語句用以表達“the buck stops here”，但是更多的諺語“肥豬最先被吃，抬頭的釘子被揍”，這些更能體現(xiàn)人們面臨變化時的態(tài)度。同時，獨裁文化環(huán)境中，錯誤是不能容忍的，嚴厲的懲罰隨之而來。8 結(jié)果——低效的供應(yīng)鏈在中國貿(mào)易的挑戰(zhàn)是不容忽視的——高成本、低效、可靠性差——阻止了公司進行客戶理解以及交流的能力?？深A(yù)測的結(jié)果如圖4所示：1. 2000年物流以及運輸成本占中國GDP的20％，而，美國只有10％，日本為14％。到2001年9月份，成本占了GDP的16。7