【文章內(nèi)容簡介】 不放權(quán)”。這對于民營企業(yè)的資產(chǎn)所有者來說，可能不大好理解。在他們想來，參與企業(yè)經(jīng)營的重大事項，屬于理所當(dāng)然；插手企業(yè)經(jīng)營中一些事務(wù)，屬于正常現(xiàn)象。誠然，在決定和運作企業(yè)經(jīng)營的某些重大事項時，經(jīng)營者絕不至于反對資產(chǎn)所有者參與，但按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，資產(chǎn)所有者主要是參與決策，并且擁有決策權(quán)，至于在重大決策具體實施時，如無必要，或者沒有經(jīng)營者的請求，還是讓經(jīng)營者獨立運作比較好，這不僅是尊重經(jīng)營者職權(quán)的問題，而且也有利于鍛煉經(jīng)營者的實際才干，形成經(jīng)營者在實際工作中的權(quán)威。至于日常事務(wù)，既然已有具體分工，資產(chǎn)所有者無論如何不應(yīng)越俎代庖。否則，不僅會干擾正常的工作秩序，而且也容易影響經(jīng)營者與底下工作人員的關(guān)系，甚至影響經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者的關(guān)系。一旦出了問題，也無法分清責(zé)任。四曰不放膽民營企業(yè)大都是“孤膽英雄”，可以說除了資產(chǎn)所有者，幾乎無人能夠承擔(dān)重大責(zé)任。這是民營企業(yè)長期以來決策過度集中于個別資產(chǎn)所有者手中所致。在這種情況下，企業(yè)是一言堂，只有資產(chǎn)所有者能夠拍板決定重大決策，他人很難干預(yù)其決策；倘若出現(xiàn)決策錯誤，不容易聽到不同的聲音，這是十分危險的。解決這一問題的關(guān)鍵在于讓企業(yè)經(jīng)營者放膽。紅豆集團在用人機制方面可以說是民營企業(yè)的典范。紅豆在用人機制上經(jīng)歷了三個歷程：從相馬到賽馬，到現(xiàn)在的制度選人。紅豆的100多名廠長經(jīng)理，如果到年底工廠出現(xiàn)虧損，不管是客觀原因還是主觀原因，都要免職，然后通過公開公示后，集團20000多名員工都可以競爭上崗。紅豆集團有一個副品牌相思鳥西服廠，嚴(yán)重虧損，有一個復(fù)旦的大學(xué)生通過競爭上崗，擔(dān)任廠長，在不增加一個人、一分錢投入的情況下，第一年就扭虧為盈，并上交利潤265萬元。所以，紅豆的制度選人有三大好處，一是可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才；二是可以留住更多的人才，紅豆在民營企業(yè)中要率先實現(xiàn)每個人有平等發(fā)展的機會。在紅豆即使不是總裁的親戚、朋友、同學(xué)，只要努力工作，努力學(xué)習(xí)，有了能力，照樣可以當(dāng)科長、當(dāng)廠長、當(dāng)總經(jīng)理，所以在紅豆大學(xué)生的流失率在民營企業(yè)中是比較低的。三是實現(xiàn)向真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。紅豆認(rèn)為衡量一個企業(yè)是否為現(xiàn)代企業(yè)，并不僅僅看其有沒有三會（即董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層），還要看企業(yè)的關(guān)鍵崗位和高級職位是如何取得的，如果是靠制度取得的，這個企業(yè)才是真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)，如果是通過關(guān)系取得的，這個企業(yè)就還是傳統(tǒng)企業(yè)。紅豆一直在朝現(xiàn)代企業(yè)這個方向積極的努力。弊端六：育人：視人才為 “蠟燭”如果把人才比做蠟燭，相信許多民營企業(yè)家會點頭贊成。在他們看來，企業(yè)招人來就是給人才一個釋放光和熱的機會。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發(fā)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才看得到希望，對企業(yè)充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。 人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的，自身層次也需要不斷提高。人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機會。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力、使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。因此，我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。只有真正把人才當(dāng)作企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展的合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時刻提醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。從遠東集團的實踐看，從1995年起，每年都邀請國內(nèi)外名家來企業(yè)傳經(jīng)送道，另外，每年以各種方式培訓(xùn)員工6000多人次。公司構(gòu)建了多層次、立體化、全方位的學(xué)習(xí)體系。多層次是指架構(gòu)分層次的學(xué)習(xí)體系，如高管人員參加重要論壇、出國考察，中層管理者系統(tǒng)學(xué)習(xí)MBA核心課程，一線工人提升職業(yè)技能；立體化是指外派和內(nèi)請相結(jié)合、在職學(xué)習(xí)和脫產(chǎn)學(xué)習(xí)相結(jié)合、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育相結(jié)合；全方位是指不僅學(xué)習(xí)新知識和提升技能，還包括人格的全面塑造，構(gòu)建以人的全面發(fā)展為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)體系。對人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才卻不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，如果只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。 對于一些跨國公司，培訓(xùn)早成為理所當(dāng)然的事情?！芭嘤?xùn)是最好的福利”對這些企業(yè)和員工來說絕對不是一個口號。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據(jù)企業(yè)的需要，通過培訓(xùn)使新進來的員工提高專業(yè)素質(zhì)，更好的了解企業(yè)文化、行業(yè)的實際狀況，是提高員工素質(zhì)的必要步驟。對于員工而言，培訓(xùn)意味著學(xué)習(xí)機會，乃至?xí)x升機會。培訓(xùn)可謂是網(wǎng)羅人才、留住人才的良藥?？墒牵駹I企業(yè)真正有培訓(xùn)機制卻沒有幾個。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。例如美國通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的培訓(xùn)，僅此一項，每年竟花費6億美元。弊端七：留人：認(rèn)為員工是企業(yè)的最大成本，只注重“薪水留人”員工不正常的流動，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實很簡單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：工作強度大，負(fù)擔(dān)過重許多企業(yè)的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。處罰嚴(yán)重，工作壓力大從80年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎勵多得多。某知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個月，否則就不予結(jié)錢。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。員工感覺沒有前途員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。這一點在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘用在某個固定崗位上工作，也很少有機會從低到高逐級上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，自然會選擇跳槽。企業(yè)內(nèi)部管理混亂企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？ 其實人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才， 關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢