【文章內(nèi)容簡介】 一個協(xié)作系統(tǒng)。企業(yè)組織也是一種基于協(xié)調(diào)機制演化和協(xié)調(diào)水平增進(jìn)的協(xié)作系統(tǒng)。生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式也是從協(xié)作系統(tǒng)演化的角度考察采油廠組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動；從協(xié)作系統(tǒng)的角度分析，將企業(yè)作為一個整體，分析系統(tǒng)內(nèi)部的有機團(tuán)結(jié)和演化。(5)木桶原理一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。同樣，如果桶底不是堅固無缺的，那么當(dāng)木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始泄露，嚴(yán)重的情況下桶底會開裂甚至?xí)撀涠钅就罢麄€崩潰。在生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理中，對各個運行內(nèi)容進(jìn)行管理，運用木桶原理去完善尚需改進(jìn)的地方，使各個運行機制能夠持續(xù)有序的進(jìn)行，不會因為某一內(nèi)容的欠缺影響整個管理模式的實現(xiàn)進(jìn)程。所以采油廠的管理基礎(chǔ)，各項管理制度、標(biāo)準(zhǔn)的有效制定對生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式的有效實施起到了關(guān)鍵性的作用。（6）蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是氣象學(xué)家洛倫茲1963年提出來的。其大意為：一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可能在兩周后在美國德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)。其原因在于：蝴蝶翅膀的運動，導(dǎo)致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應(yīng)的變化，由此引起連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致其他系統(tǒng)的極大變化。此效應(yīng)說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式由許多的生產(chǎn)經(jīng)營管理內(nèi)容相互影響，相互連接，一個地方的誤差，可能連帶出現(xiàn)后續(xù)的重大生產(chǎn)經(jīng)營問題出現(xiàn)，所以生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理對實時持續(xù)改進(jìn)提出了很高的要求。（7）手表原理手表原理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當(dāng)他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。所以，標(biāo)準(zhǔn)只有一個才能成為標(biāo)準(zhǔn)，多個標(biāo)準(zhǔn)就無所謂標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式將是要將采油廠規(guī)章制度系統(tǒng)化，統(tǒng)一化，讓生產(chǎn)經(jīng)營站在同一個標(biāo)準(zhǔn)之上，才能朝同一個目標(biāo)行進(jìn)。三、采油三廠生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式的構(gòu)建鑒于采油廠生產(chǎn)經(jīng)營存在生產(chǎn)工藝過程高度復(fù)雜性與高度相關(guān)性，導(dǎo)致油氣田管理的難度大、生產(chǎn)活動的變動性較大，規(guī)范性管理受到限制，管理彈性特別大。采油三廠從目前一切以產(chǎn)量為核心，生產(chǎn)與經(jīng)營兩條線，重生產(chǎn)輕經(jīng)營的管理現(xiàn)狀出發(fā)，提出生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理的創(chuàng)新模式，以圖提升經(jīng)營管理在采油廠整體管理中的分量，使生產(chǎn)向經(jīng)營延伸，經(jīng)營向生產(chǎn)滲透，盡快達(dá)到生產(chǎn)與經(jīng)營相互協(xié)相互配合、相互促進(jìn)，加速實現(xiàn)采三整體快速發(fā)展的一體化管理目標(biāo)。采油三廠生產(chǎn)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀分析長慶油田第三采油廠應(yīng)長慶油田3000萬、5000萬的高速發(fā)展及第三采油廠400萬、500萬的產(chǎn)油目標(biāo)之需，近幾年的經(jīng)營發(fā)展思路不僅建立在外部環(huán)境的把握和洞察之上，認(rèn)清機遇和威脅，還立足于自身能力的基礎(chǔ)上，深入了解同行業(yè)確定自己的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢，實現(xiàn)了持續(xù)快速發(fā)展。以2008年為例，取得的生產(chǎn)經(jīng)營績效如下：第一，原油產(chǎn)量持續(xù)增長。，；較1993年的年產(chǎn)量20萬噸，在15年中增長了15倍；原油年產(chǎn)量自2002年以來，連續(xù)七年位居長慶油田公司各采油廠首位；第二，經(jīng)濟效益較快增長。2008年企業(yè)收入、內(nèi)部利潤、企業(yè)規(guī)模達(dá)到歷史最大值。；第三，產(chǎn)能建設(shè)合理發(fā)展。，控制在油田公司的計劃投資之內(nèi)，實現(xiàn)了產(chǎn)建投資的高效安全運行；第四，開發(fā)形勢保持穩(wěn)定。2008年，%，油田綜合含水穩(wěn)定在51%左右，%以內(nèi)，全廠主要注水開發(fā)油田中Ⅰ類14個，Ⅱ類6個，繼續(xù)保持Ⅰ類開發(fā)水平。多年來，雖然采油三廠取得了比較好的成效，但隨著三廠的持續(xù)快速的發(fā)展，采油廠自身在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面存在的問題日益凸顯出來，例如，經(jīng)營管理者的管理意識不夠高；經(jīng)營承包指標(biāo)體系不夠完善；生產(chǎn)經(jīng)營考核兌現(xiàn)彈性太大；資產(chǎn)投入和管理方面還不夠完善；爭投資、爭項目、爭設(shè)備的現(xiàn)象仍普遍存在；以采油廠為核心的管理體制不夠健全；機構(gòu)設(shè)置職能劃分不夠明確都導(dǎo)致采油企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營之間的矛盾日益激化，解決采油廠生產(chǎn)經(jīng)營管理問題迫在眉睫。采油三廠實施生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理的有利條件由于采油廠經(jīng)營管理的特殊性，導(dǎo)致對采油廠進(jìn)行管理模式的創(chuàng)新及落實增加了難度，但并不是不可為。第三采油廠的生產(chǎn)經(jīng)營管理一直走在行業(yè)的前端，其實施生產(chǎn)經(jīng)營一體化，有其自身的可行性條件，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）長慶油田第三采油廠領(lǐng)導(dǎo)管理創(chuàng)新意識較強，人員思想有基礎(chǔ)，為企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理工作提供了思想保證。第三采油廠從2000年HSE管理體系建立開始，2004年職業(yè)安全健康環(huán)境質(zhì)量管理體系通過國家認(rèn)證到2005年上半年QHSE管理體系文件正式發(fā)布實施，經(jīng)歷了不斷的持續(xù)改進(jìn)，在全場大力開展安全文化管理活動的背景和支撐下，目前整體運行良好。2005年以來，第三采油廠按照“理念滲透，行為養(yǎng)成，環(huán)境塑造，管理推進(jìn)”的安全文化標(biāo)準(zhǔn)化管理思想，深入推進(jìn)安全文化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，2008年采油廠相繼推出有效管理模式，員工的標(biāo)準(zhǔn)化意識逐步提高，為生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理的全面推行奠定了良好的思想基礎(chǔ)。（2）長慶油田第三采油廠的組織機構(gòu)管理設(shè)置合理，職能分工明確，為生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理的有效實施提供了良好的保障。第三采油廠按照工作的職能不同建立了財務(wù)資產(chǎn)科，概預(yù)算管理站、內(nèi)控管理科、生產(chǎn)運行科、員工培訓(xùn)站、廠辦、對外協(xié)調(diào)科、工程項目室、物資采辦站、企管法規(guī)科等科室職能部門，并且對各個科室的管理制度、其實施細(xì)則及職能范圍都有明確的界定，此外，完善的內(nèi)部控制體系及對薪酬制度和獎懲辦法發(fā)布的規(guī)定等，都為推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。（3）長慶油田第三采油廠技術(shù)管理、人力資源管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、信息化管理等體系已初見成效。采油三廠的技術(shù)管理、人力資源管理已經(jīng)較全面系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系基本成形，信息化管理體系全面運行，為促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化、促進(jìn)它們之間的有機結(jié)合奠定了基礎(chǔ)。采油三廠生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式的思路和框架（1）采油三廠生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理的目標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理的目標(biāo)就是要求采油廠在生產(chǎn)經(jīng)營各方面協(xié)同管理，相互促進(jìn)，相互融合，通過人力、技術(shù)和財力資源在一個采油廠生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)中的綜合應(yīng)用，在給定的管理環(huán)境（條件）下獲得經(jīng)濟效益最大化。1）產(chǎn)量最大化產(chǎn)量是保證采油三廠未來長期發(fā)展和事業(yè)成功的核心問題。在制定合適的產(chǎn)量目標(biāo)之后，必須對企業(yè)的基本情況，尤其是生產(chǎn)能力進(jìn)行量化分析，根據(jù)實際生產(chǎn)能力制定合理的產(chǎn)量計劃。在完成產(chǎn)量任務(wù)的過程中，企業(yè)要對影響產(chǎn)量的重要指標(biāo)嚴(yán)加重視，應(yīng)用科學(xué)的方法，監(jiān)控產(chǎn)量指標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)影響產(chǎn)量的異常因素，將這些因素對企業(yè)產(chǎn)量的影響降到最低。在生產(chǎn)方面，從生產(chǎn)組織、方案制定、過程實施等各個環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)節(jié)約意識，要算賬干活，單位主管經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)必須參加生產(chǎn)會議，積極參與生產(chǎn)決策，積極出主意、想辦法，用最少的錢、最優(yōu)化的方案解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各類問題，以最優(yōu)化的服務(wù)保證產(chǎn)量最大化這個生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)的完成。2）成本費用最優(yōu)化在經(jīng)營方面，成本預(yù)算、指標(biāo)分解等各項經(jīng)營管理活動都要圍繞原油產(chǎn)量這個中心去開展，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)也要承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算控制責(zé)任，要處處算經(jīng)濟賬，要用最小的投入，實現(xiàn)最大的產(chǎn)出，同時也要主動給主管經(jīng)營管理的領(lǐng)導(dǎo)出主意、想辦法，共同為生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的雙雙實現(xiàn)而努力。在預(yù)算及指標(biāo)分解時，就要通過定額、標(biāo)準(zhǔn)、實物工作量與價值量的結(jié)合，真正實現(xiàn)經(jīng)營管理的有效服務(wù)職能，把生產(chǎn)經(jīng)營一體化落到實處。所以說既不能把生產(chǎn)經(jīng)營一體化復(fù)雜化，也不能生產(chǎn)、經(jīng)營兩張皮，二者是相互促進(jìn)，全方位協(xié)同的統(tǒng)一體，才能實現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)營相互融合的管理目標(biāo)。3）信息便捷化推行生產(chǎn)經(jīng)營一體化，研究建立生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)動的相關(guān)機制，最主要的是信息的溝通，應(yīng)建立和健全原有的內(nèi)部信息平臺，使生產(chǎn)和管理信息通暢，減少管理的滯后性。4）計劃協(xié)調(diào)化采油生產(chǎn)計劃應(yīng)根據(jù)廠下達(dá)的配產(chǎn)方案和生產(chǎn)經(jīng)營計劃,結(jié)合井區(qū)生產(chǎn)能力以及歷史生產(chǎn)資料編制產(chǎn)量指標(biāo)分解方案,作業(yè)區(qū)主管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)和主管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)共同審核計劃，并合理調(diào)整經(jīng)營管理計劃