【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 許多經(jīng)理都問“我們?cè)趺礃硬拍苤绬T工是真有正當(dāng)理由還是在找借口而已？”這個(gè)問題認(rèn)為要想杜絕借口，首先必須能夠區(qū)分正當(dāng)理由和借口。正當(dāng)理由和借口的區(qū)別是什么呢？設(shè)想你管理以下員工。假設(shè)下列情況出現(xiàn)，你能不能判斷誰給的是正當(dāng)理由，借口，或者無法判斷（所給信息不足，無法決定）？Mark上班遲到了45分鐘。問他去哪兒了，他說由于交通事故在路上被堵了45分鐘。David今天沒有參加一個(gè)重要會(huì)議。他妻子打電話說來說他得了感冒，今天不能來上班了。Cheryl通知你她的工作隊(duì)伍已經(jīng)落后進(jìn)程安排了，原因是4個(gè)人中有兩個(gè)突然辭職。如果你給的答案和大部分人都一樣，多半可能是“無法判斷”。正當(dāng)理由和借口之間難以界定，在公司內(nèi)確實(shí)有發(fā)生，只不過公司的范圍更大一些。在工作場(chǎng)所內(nèi)，兩者之間潛在關(guān)系更加復(fù)雜。隨著員工、經(jīng)理、部門、區(qū)域、步驟、系統(tǒng)和功能數(shù)量的增加，找借口的機(jī)會(huì)也大大的增加了。然后，借口就會(huì)在公司內(nèi)蔓延，但是，破壞不是一天就能看得出的，正如癌癥不是一天就能生成的。但是日積月累，這種破壞就象癌癥一樣，越長越厲害，而且還有一點(diǎn)和癌癥很象——如果這個(gè)問題的增長不經(jīng)抑制，時(shí)間一長，會(huì)對(duì)它依附的身體產(chǎn)生致命破壞。在公司內(nèi)想要消除借口，需要對(duì)問題重新定義，需要從一個(gè)完全不同的視角尋找方法，這樣做可以上我們以一種新的更有力的方法來杜絕借口的產(chǎn)生。從事戰(zhàn)斗。認(rèn)識(shí)到借口是一種真正的問題是開始戰(zhàn)斗的第一步。一旦認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，那么補(bǔ)救的方法就在不遠(yuǎn)方了。重要的是，補(bǔ)救的方法由五步組成。承諾。要想在今天的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中取得勝利，你必須保證使自己的價(jià)值觀點(diǎn)對(duì)于你公司的行動(dòng)產(chǎn)生指導(dǎo)性的影響，比你的眼力和任務(wù)觀點(diǎn)更有影響。尤其重要的是，你的價(jià)值觀點(diǎn)必須不是“借口”。診斷。你的公司由三個(gè)不同的內(nèi)容組成：組織結(jié)構(gòu)、過程和人員。公司的組織內(nèi)容字面來看是公司的組織方法。這是組織流圖。過程是指公司利用不同的系統(tǒng)用來完成必須的任務(wù)。人員，當(dāng)然是指公司內(nèi)部承擔(dān)各種職位的工作人員。從技術(shù)角度來講，公司的組織和過程內(nèi)容不可能制造借口，只有人才能做到這一點(diǎn)。但是組織和過程有內(nèi)在的弱點(diǎn)，可以助長借口的生成，就象一個(gè)虛弱的免疫系統(tǒng)容易讓病毒入侵，并在身體中傳播一樣。當(dāng)你在檢查組織結(jié)構(gòu)和過程的時(shí)候，你不是在尋找借口本身，而是在尋找虛弱的條件——環(huán)境——在其中，借口得以發(fā)生。為了除掉這些借口，你必須先除掉人們尋找借口的理由。你必須采用一種系統(tǒng)化的方法將你的公司變?yōu)橐粋€(gè)非凡的組織。原則：診斷永遠(yuǎn)不要從“人”的層次開始。除非你知道這些借口哪些是由于組織產(chǎn)生的，哪些是由于過程產(chǎn)生的，否則你不可能哪些借口和員工有關(guān)。對(duì)于任何難以捉摸和主觀的事情來說精確診斷的關(guān)鍵在于從盡量多的角度看問題。例如，上層管理層會(huì)從一個(gè)角度看問題，而中層管理層會(huì)有另一個(gè)角度，生產(chǎn)線上的工人還會(huì)有另一個(gè)不同的角度。集成。消除公司內(nèi)的借口是你的首要任務(wù)。這個(gè)過程始于領(lǐng)導(dǎo)，終于領(lǐng)導(dǎo)。沒有好的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)任務(wù)不可能實(shí)現(xiàn)。如果那種干涉方法需要培訓(xùn)，安排或者替換某些人員，就必須要那樣做。每一個(gè)，無論大小，都在以各種各樣的方法提高自己的組織，過程和人。大多數(shù)公司都有一個(gè)概貌陳述。但是很少有公司把這些集成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。集成統(tǒng)一系統(tǒng)是繼承步驟的重點(diǎn)。例如，當(dāng)你雇一個(gè)員工的時(shí)候，會(huì)不會(huì)調(diào)查他有沒有找借口的背景？你有沒有問一些個(gè)人價(jià)值觀的問題以看看他們是不是堅(jiān)持一貫不找借口？如果一個(gè)公司的價(jià)值觀點(diǎn)為“消除借口”，但是卻沒有將其溶入組織、過程和人中，那么這個(gè)公司就象拔河比賽中的一只隊(duì)伍，隊(duì)伍中的每一個(gè)人都朝著不同方向使勁。這只隊(duì)伍沒有往一個(gè)方向努力。任何內(nèi)部協(xié)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)者都必然能勝出。相反，能夠?qū)ⅰ跋杩凇边@一目標(biāo)溶入整個(gè)系統(tǒng)的公司將會(huì)做為一個(gè)統(tǒng)一單位努力，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些沒有給予足夠重視的公司。心所向往的地方，會(huì)有千萬條路通向那里；一旦心志不堅(jiān)定，就會(huì)找到萬千條推脫的理由。 無名氏 執(zhí)行。這個(gè)階段包括五個(gè)步驟，讓公司員工最終不再尋找借口：步驟1動(dòng)機(jī)（買進(jìn)）。在今天，工作場(chǎng)所中激勵(lì)員工意味著通過幫助他們認(rèn)清對(duì)于他們來說什么樣的變化是有價(jià)值的來使他們改變。步驟2責(zé)任建立和關(guān)鍵執(zhí)行要素。通常來說，人們要開始理解定義3到5個(gè)要素對(duì)公司的重要性。尚未完成的工作是將相同的概念傳播給每一個(gè)員工。最終目標(biāo)是每位員工都能有3到5個(gè)要素作為自己的責(zé)任。已經(jīng)開始將員工責(zé)任和關(guān)鍵要素聯(lián)系到員工行為中的公司將會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)顯著的特點(diǎn)。員工行為將會(huì)有顯著的特點(diǎn)。員工行為將會(huì)有顯著改觀，這是首要的責(zé)任的目標(biāo)。相反，職工會(huì)根據(jù)需要采取更大的靈活性，只要重點(diǎn)是他們的行為不是在找借口。步驟3基準(zhǔn)。如果你想提高某件事情，你必須先衡量一下這件事。定基準(zhǔn)所做的工作就是建立一種方法，能夠測(cè)量你要采取行動(dòng)的進(jìn)展。想要知道某些可以測(cè)量的因素是否已經(jīng)取得，你必須定期測(cè)量這些因素。否則，你會(huì)留下太多問題需要結(jié)實(shí)。這會(huì)為沖突，責(zé)任，責(zé)備和其他一些與借口有關(guān)的行為提供滋長的溫床。步驟4指導(dǎo)。尋找實(shí)際適當(dāng)給予員工知道對(duì)今天的經(jīng)理來說是一項(xiàng)非常困難的挑戰(zhàn)，假設(shè)存在對(duì)于管理結(jié)構(gòu)的奉承和員工對(duì)經(jīng)理比例的增加。然而，說它困難，有一部分原因其實(shí)是指導(dǎo)工作經(jīng)常建立在“說”而不是實(shí)際幫助的基礎(chǔ)上所致。指導(dǎo)工作的關(guān)鍵在于不要每個(gè)星期化兩個(gè)小時(shí)坐下來由經(jīng)理告訴員工應(yīng)該怎么樣做。相反，員工應(yīng)該將經(jīng)理作為良師益友，在他們的影響指導(dǎo)自己應(yīng)該怎么做。步驟5認(rèn)識(shí)。當(dāng)一個(gè)公司成功地完成了“消除借口”行動(dòng)之后，很顯然應(yīng)該舉行慶?；顒?dòng)了。記住在慶?；顒?dòng)上，大家都要自制。不要忘記，沒有任何回報(bào)的完成任務(wù)就象贏了奧運(yùn)會(huì)馬拉松比賽卻沒有拿到金牌一樣。最后，完成“消除借口”行動(dòng)的主要力量在于員工而不是經(jīng)理。在任何一個(gè)組織中，每個(gè)人的目標(biāo)應(yīng)該是對(duì)組織中每個(gè)員工賦予權(quán)利。這個(gè)目標(biāo)可以通過“消除借口”行動(dòng)來達(dá)到。陰影中的潛藏問題無論哪里，只要出現(xiàn)借