【文章內(nèi)容簡介】 “我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”。就是這一個縣100萬人口應(yīng)該創(chuàng)造30萬的海爾用戶，是我的單，所以我的用戶我創(chuàng)造。我的增值我分享，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享。所以這個呢，它完全變成自主經(jīng)營的了，而不是每次來請示。他在市場前沿有三個權(quán)，現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。你想有了這三個權(quán)和一個一般的獨立公司來講沒有什么區(qū)別。最后落腳點就落到損益表上。傳統(tǒng)的損益表很簡單，就是我知道損益是多少，就是是什么，但是他不知道為什么。你說為什么虧損了呢？可能銷售價格低了，或者成本高了，但是為什么高了或者低了不知道。我們搞了一個戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表就是從創(chuàng)造交互用戶切入，然后創(chuàng)建可持續(xù)增值的生態(tài)圈，也就是說我的用戶是交互用戶，我這個增值變成一個生態(tài)圈，而不是原來的層級結(jié)構(gòu)。具體講一下這個戰(zhàn)略損益表。這是傳統(tǒng)損益表，很簡單的就是收入減去費用、成本等于利潤，基本上這么一個結(jié)構(gòu)。海爾這個戰(zhàn)略損益表就變成了四個部分，我們這個名也是在全球維基的一個，這是國外一個教授他的一個提議，叫做“宙斯模型”，就是把四個象限，每個象限的第一個英文字母拿出來變成一個“ZEUS”這個單詞。這四個象限第一個是交互用戶，第二是人力資源，第三是預(yù)實零差，第四是閉環(huán)優(yōu)化。第一個交互用戶就是我們的戰(zhàn)略，我們的戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個交互用戶，所謂交互用戶和傳統(tǒng)企業(yè)過去用戶完全不一樣，過去我們對用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品，對我們產(chǎn)品有什么樣的意見，這是作為我們開發(fā)的一個基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進行交互，當然我們現(xiàn)在正在推，對傳統(tǒng)企業(yè)來講這個推起來很難。為什么呢？因為他習(xí)慣于去咨詢用戶，而不是讓用戶在這個平臺上變成幾個群體來自動交互，再自我增值，所以這是我們正在探索的一個東西。如果沒有這個東西，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時代。用戶交互體現(xiàn)的是全流程的用戶體驗，全流程的用戶體驗其實就是用戶要參與設(shè)計一直到參與這個銷售。人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源。也就是說有了這個目標之后，你再由誰來承接他，就是這個人力資源。這就是剛才所說的變成了一個生態(tài)圈。第三個就是要落地，現(xiàn)在目標有了，承接資源也有了，說這個目標很好，這個人也說我保證完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我們有個日清體系，每天要保證落地，每天要到人到日。這里頭有三個“零”的原則，第一個是零是零庫存，我們零庫存在幾年前提出的時候受到了一線銷售人員非常強烈的抵制，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存，零庫存就是說用戶要馬上提供，用戶不要不能變成庫存，不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去。那好了，現(xiàn)在要零庫存怎么做呢？你要是有庫存就是你的問題，他馬上就說這個我承擔不了，這是研發(fā)的問題，或者供應(yīng)鏈的問題，好了那就倒逼過來。其實零庫存是讓整個體系都圍著市場轉(zhuǎn)，都要圍著自己的用戶轉(zhuǎn)。這個最后變成不是賣貨的。原來是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢？我不知道，我先放在庫里再去促銷。我這個產(chǎn)品在最后總裝線上走的時候我已經(jīng)定了，這個產(chǎn)品是給誰的，但是我現(xiàn)在沒有做到這一點，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達到20%可以保證這個產(chǎn)品就是給誰的，直接發(fā)到那個地方去，但是還有一些沒有做到，正在推的一件事。第二個就是零簽字，現(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的，特別是大型企業(yè)，特別大的事要高級領(lǐng)導(dǎo)簽字。你看那個簽字表很多人都簽字，但是沒人負責(zé)，真正出了事所有的人都不會負責(zé)，因為簽字人看到前面有人簽字了，我怕什么呢？上面的領(lǐng)導(dǎo)一看你底下人簽字了，你負責(zé)吧，都互相推諉，其實真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好。零簽字要的是什么呢？不是說無序的誰都不管，而是一定要事先的預(yù)案，就是說全面的預(yù)算體系，這個事先一定要做到。另外他一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體一個個的落地保證，你這個零簽字根本也做不到。最后一個零就是零冗員，人單合一就不應(yīng)該有多余的人。最后一個閉環(huán)優(yōu)化，所謂閉環(huán)優(yōu)化在前三個象限不斷再來提升，所以我們這個就是叫做人單自推動。這個驅(qū)動機制是人單自推動，人和單的自推動。怎么自推動呢？我這個單目標要求得很高，我可以拿這個單來招聘有高水平的人，我們叫做競單上崗。競來的人可以完成更高水平的單，完成了這個單可以得到更高的價值，下次再提出比現(xiàn)在更高的目標，就可能來優(yōu)化再更高的人，不一定是原來這個人。所以這個就是人和單這種良性優(yōu)化，這個叫人單自推動。這就是我們戰(zhàn)略損益表的一個內(nèi)容。這個戰(zhàn)略損益表落地的時候，每個人要有一個人單酬表。把戰(zhàn)略損益表分解了，原來是企業(yè)一張損益表，現(xiàn)在變成了戰(zhàn)略損益表，而且每個人要有一個戰(zhàn)略損益表，那每個人的戰(zhàn)略損益表在我們這里表現(xiàn)的就是這個兩維點陣圖。你看一個橫軸一個縱軸，這個橫軸就是傳統(tǒng)的數(shù)，我這個銷售額是多少，利潤是多少，和一般的企業(yè)都一樣，這是需要的。我們這定的是二四六八分區(qū)，就是達到行業(yè)的平均水平，一直成為行業(yè)的第一，一直成為行業(yè)領(lǐng)先，一直到不斷的優(yōu)化，當然這里頭對應(yīng)的有一些具體的數(shù)。最重要的是這個縱軸，橫軸可以說是果，縱軸是因。縱軸底下就是四個象限，我們把它分到10個分區(qū)。第一個分區(qū)就是看你有沒有把你各種資產(chǎn)、用戶分到每個人，變成每個人的負債，也就是有沒有做到人單合一的基礎(chǔ)。到了2分區(qū)，你在2分區(qū)有沒有做出我們叫一個體系一個機制，體系就是開放體系，所謂開放體系就是作為一個開放的并聯(lián)平臺，并聯(lián)平臺就是說你很多的資源都是社會上的，而不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的。再一個是驅(qū)動機制，就是人單自推動，有沒有真正的在社會上招聘更優(yōu)秀的人。這個做到了之后，從2分區(qū)之上到10分區(qū)之間，就是從你做了一個樣板擴展到這個全部，最后到10分區(qū)，大體上就是這么樣。所以這個推行起來是最困難的，當然現(xiàn)在好處是有信息化了，到每個人把所有的資產(chǎn)、用戶以及他自己產(chǎn)生的效果和對他的薪酬都對應(yīng)起來，這是非常復(fù)雜的工程，我們已經(jīng)做了很長時間，但是很難做到位。下面就是對于這個組織的探索。這是我們過去的，過去就是正三角式金字塔組織。這里面的關(guān)系很簡單，內(nèi)部員工之間的關(guān)系就是層級關(guān)系，就是上下級的這個層級關(guān)系。和合作方之間就是博弈關(guān)系，你比如說和供應(yīng)商就是價格，我希望它的價格更低。其實商業(yè)系統(tǒng)也希望我們的價格更低、折扣更高。企業(yè)和用戶之間，企業(yè)是主導(dǎo)關(guān)系，這個正三角式金字塔式的結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時代肯定是不行了。所以我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過來變成一個倒三角，再往前走了一步就變成了一個扁平化的網(wǎng)狀組織。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個合作的關(guān)系，用戶也參與我們的設(shè)計，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本的細胞，一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。所謂的生態(tài)圈，它這個組織不是固定的，人員也不是固定的，是根據(jù)需求隨時來改變的。這里頭很重要的就是自主經(jīng)營體，這個自主經(jīng)營體現(xiàn)在我們已經(jīng)把它做到基本上體現(xiàn)到像一個自組織一樣。自組織主要有兩個要素，第一個是引進負熵。大家知道熵是一個企業(yè)或者一個組織產(chǎn)生混亂的量度，熵越大這個組織越混亂。這個負熵就是阻止它混亂，使這個企業(yè)充滿活力的量度。所謂引進負熵是我們這變成一個開放的體系，完全引進各方面的最優(yōu)秀的資源。所以我們這里有四個字，叫按單聚散，就是以這個單聚了這5個人去完成，下一個單可能目標是不一樣的，不一定是這5個人去做，我們可以另外再有人去競爭下一個單。所以這個按單聚散和過去企業(yè)組織是完全不一樣的，過去企業(yè)組織如果說是這個項目團隊干了這個項目可以再去干下個項目，不停由他們?nèi)ジ?，我們這個完全是按單去變?nèi)?，而不是按人去變單。第二個是正反饋循環(huán)，我們叫人單自推動的循環(huán)，因推動果，果推動因，就是人單自推動。我們對傳統(tǒng)權(quán)威的類型有一個顛覆。馬克斯韋伯提出的權(quán)威一共是三類，一類叫傳統(tǒng)型，一類叫卡里斯馬型，一類叫法理型，所謂傳統(tǒng)型就是世襲制，子承父業(yè)?？ɡ锼柜R型是早期基督教的一個概念，也就是說人有非凡的魅力，像有神助一樣。這個有很多成功的企業(yè)差不多都是這種卡里斯馬型。還有一個是法理型，按照法理程序選舉出來的領(lǐng)導(dǎo)人。我們不是這種傳統(tǒng)的，像韋伯所說的這種類型，我們是另外一種，就是自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體沒有誰在領(lǐng)導(dǎo)他，過去是他的上級領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在是他的用戶，所以他一定要聽從用戶，用戶變了他就要變。每個人都努力把自己的價值發(fā)揮到極致，有點像中國古文化里頭2000多年前《易經(jīng)》所說的乾卦達到最高的境界就是群龍無首。大家都把群龍無首當做貶義詞，其實這是一個境界，每個龍都不會互相混亂，每個人都會做到極致。像一般系統(tǒng)論說的整體大于部分之和。剛才說的是我們一些探索，下面是我們追求的三個“無”的目標。一個是企業(yè)無邊界，一個是管理無領(lǐng)導(dǎo)，一個是供應(yīng)鏈無尺度。企業(yè)無邊界是最大的挑戰(zhàn)，美國的諾貝爾獎現(xiàn)在還健在100多歲的科斯，這個經(jīng)濟學(xué)家提出的企業(yè)邊界，他對企業(yè)的劃分很簡單，交易成本和管理費用的比較產(chǎn)生了企業(yè)的邊界，也就是說你比別人做的成本要高，沒有競爭力你就不要做，你做的比別人有競爭力你就多做，所以這個邊界的大小就是這么來分的。我們互聯(lián)網(wǎng)時代就沒有這個了，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個沒有邊界了，像這個眾包模式，沃爾瑪?shù)谋姲B銷售都可以眾包，顧客你順路可以給其他顧客捎著貨，像寶潔Pamp。G的老總到我們這來跟我們說他的設(shè)計也外包，也可以外包出去。所以這個眾包模式已經(jīng)沒有什么邊界。再一個跨界經(jīng)營，谷歌做無人駕駛汽車，典型的跨界經(jīng)營，這個已經(jīng)顛覆了企業(yè)無邊界。我們海爾探索是按單聚散的人力資源成本，就是我不是按照企業(yè)現(xiàn)有的人到底能不能干這個事，這個事能干到什么程度，如果我的人干這件事不如別人干的有競爭力，按照科斯的理論我就不應(yīng)該干了，但是我可以整合外部的人，我可以把它干到最好。 美國的太陽計算機公司的喬伊，曾經(jīng)有一個非常有名的喬伊法則，他說他對科斯定律提出一些質(zhì)疑，說科斯定律有瑕疵，什么瑕疵呢，無論是誰，大部分聰明人總歸是為別人工作，也就是說你公司的人絕對不是全世界最聰明的，你為什么不能去找那些最聰明的呢？就像維基經(jīng)濟學(xué)所說的那個題目非常刺激，《世界就是你的研發(fā)部》，你只要點一下鼠標就可以整合到全世界最優(yōu)秀的人員，為什么要用你現(xiàn)在的人去研發(fā)呢？這也是我們很多企業(yè)經(jīng)常會提出，我的研發(fā)部很厲害，我有多少多少博士，我有多少多少海歸，其實已經(jīng)不符合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的思路。所以企業(yè)無邊界對企業(yè)來講，是我們追求的一個很大的目標。第二個是管理無領(lǐng)導(dǎo)。傳統(tǒng)時代就是馬克斯韋伯提出來的科層制，互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶驅(qū)動企業(yè)。我們現(xiàn)在探索的是自治的小微公司，福布斯雜志前一段時間發(fā)表的那個文章，把我們還作為一個封面，他的題目寫的就是海爾消滅中層，這個是挺刺激的，應(yīng)該說中層消失了，沒有中層，你怎么會知道用戶需求是什么呢？既然用戶驅(qū)動企業(yè)，你怎么可能會驅(qū)動到企業(yè)呢？所以就變成了一個個的自治小微公司。第三，供應(yīng)鏈無尺度。過去我們就是大規(guī)模制造，特別是中國企業(yè)，主要的競爭力就是大規(guī)模制造?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是個性化定制，你這個供應(yīng)鏈再按照大規(guī)模制造設(shè)計供應(yīng)鏈肯定是不行了，所以我們現(xiàn)在探索的就是按需設(shè)計、按需制造、按需配送。人家要一個單獨的你要給他設(shè)計，當然怎么來做這是很大的一個題目，這就是我講的第一部分。整個海爾人單合一的模式的探索一些內(nèi)容。第二個就是說由此帶來的是企業(yè)各部分角色的這種變化，主要是這三部分，內(nèi)部員工、外部用戶加上合作方，最后我們的目標就是追求全員契約。先是從員工來講，簡單地說就是把員工從原來的一個指令人和執(zhí)行人，其實有的中層他既是下指令的指令人，他也是接受指令的，他是接受指令人他也是指令者。那么現(xiàn)在呢，把它變成一個接口人，也就是說不是要你把這件事做好，而是要你去整合相關(guān)的人把這個事做好。舉個例子，我們做國際市場的人他們過去這一個團隊，比方說10個人來做某一個國家，比如說做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現(xiàn)在就變成了1個人，我們俗稱光桿司令。這一個人怎么樣呢？我把這個項目目標定下來以后整合全球的資源，甚至他們做一個項目的時候，包括思科、微軟他們也參與。他們在這方面非常有能力，但是他不知道那個項目到底是要什么，所以一下子把它整合到一塊，那就完了。非要自己人去做，沒有這個必要，所以首先把它變成一個接口人。像我們這里頭舉這個例子，像我們研發(fā)現(xiàn)在1100多的接口人，接口全球的資源是5萬多。外圍的這個資源就更多了，這5萬多比較主要的，比如說像美國的一些非常有名的大學(xué)都在這里面。員工從接受指令者到接口人，再到目標，現(xiàn)在還沒有做到，這個目標希望變成一個創(chuàng)業(yè)者，他干脆就在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)?，F(xiàn)在我們做了很少的幾個，有一個叫他自己創(chuàng)業(yè)，他自己掏出錢來注冊一個公司，當然他是在海爾這個平臺上，海爾給他提供平臺資源，他的盈虧全是他自己負責(zé)，招聘員工他自己負責(zé)，現(xiàn)在他已經(jīng)發(fā)展得非?？旆浅：?，我覺得這是一個方向，我們希望將來把海爾做成一個風(fēng)投一樣，我可以給很多員工提供創(chuàng)業(yè)的機會。再一個用戶。用戶和員工之間的關(guān)系，過去我們的員工就是按照國際化大公司來做的一些工作，經(jīng)典的做法就是360度考核，員工有他的上級、下級、同級，當然還有一個是用戶對他的評價。用戶對這個員工很重要，但是用戶評價在海爾過去做的是一個非常復(fù)雜的體系，做完了以后非常繁瑣非常復(fù)雜，但是很難叫他到位?，F(xiàn)在我們就把它改掉了，干脆改成一個顧客360度評價。過去我們把客戶的評價由企業(yè)歸納之后再到員工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，現(xiàn)在直截了當，你聽的指令是用戶的，那你現(xiàn)在接受的考核也是用戶的。比方說我們這個物流，我們實行這個限時送，如果超時免單。對用戶來講，也就是說如果超過時間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢，這個比企業(yè)考核的力度大得多，因為用戶希望你干脆給我送晚5分鐘吧，這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現(xiàn)在賠了不少，賠的這些錢從體系來講，誰的責(zé)任誰來負責(zé)，其實本質(zhì)上并不是叫他掏錢，本質(zhì)上是整個這個體系圍著用戶快速轉(zhuǎn)起來。其他的你比方說設(shè)計叫用戶來參與。質(zhì)量，制造零缺陷。中國有一個叫做兩年的保修期，我們現(xiàn)在把它改成了叫兩年的保證期，差一個字是不一樣的。兩年的保修期就是保修期間，兩年期間我上門修理不要錢。但是兩年的保證期我是要保證你兩年不壞，不會去修理。其實產(chǎn)品一般如果兩年不上門的話，兩年不壞的話后面不會有什么問題，就像新車磨合一樣。這個我們也要把它套到人身上，現(xiàn)在正在做，還沒有完全做到。一個是員工，一個是用戶，再一個是合作方。合作方也是要顛覆了，原來合作方的上游就是供應(yīng)商，下游是零售商，原來上下游之間是博弈的，主要是價格的博弈，現(xiàn)在就是我們說的并聯(lián)平臺