【文章內容簡介】 能在經營過程中形成對人流的強大拉動力；第三、具有較強的抗風險能力，能在不穩(wěn)定的市場狀況下持續(xù)穩(wěn)定地經營，珍惜自身的品牌美譽和影響力，決不會草率地發(fā)生撤場行為。一個購物中心的主力店應該符合以上三個條件，符合這樣的條件的店面，才稱得上是主力店。作為一個主力店，就是要形成品牌號召力、吸引人流、穩(wěn)定經營，這三個內容缺一不可。不符合這三個內容的店面，就不在主力店的范疇之內。一個主力店不僅代表了一種商品，代表了一種經營組合，也代表了一種經營和管理的思路，代表了一種穩(wěn)定的商業(yè)力量和積極進取的姿態(tài)，具有“以主動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營過程”的特點。但沒有品牌的商業(yè)經營組合就做到這一點。沒有品牌的商業(yè)經營組合只是起到了豐富商品線的作用，是“以一種被動的姿態(tài)參與整體商業(yè)運營的過程”。這一主動與被動的區(qū)別，就充分說明了主力店與非主力店的區(qū)別。弱勢開發(fā)商與強勢商業(yè)集團在招商過程中，主力店往往憑借品牌優(yōu)勢，只支付較低的租金，還會在免租期上做文章。如中華廣場當時為了引入吉之島作為其主力店，就曾給予吉之島高達14個月的免租期，按吉之島的租金水平來計，中華廣場給予吉之島的免租期租金優(yōu)惠就高達千萬元以上，這咱讓步是巨大的。同時，在其他諸如廣告位、車位、通道等細節(jié)問題上，主力商家又會有一些很細節(jié)的要求，滿足這些要求，發(fā)展商往往要無償贈予或者是重新投入一筆資金，發(fā)展商在滿足了這些要求的前提下，主力商家才會同意進駐。這種讓步在商業(yè)合作上看來，有時候并非完全平等，但鑒于國內商業(yè)地產的現(xiàn)實弱勢開發(fā)商與強勢商業(yè)集團之間的矛盾，使強大的商業(yè)集團在博弈中擁有較大的選擇余地與主動權，而商業(yè)地產發(fā)展商卻顯得相對被動，有時候不得不接受這種與主力商家之間的不平等條約。主力店所處位置是與發(fā)展商博弈的結果在購物中心傳統(tǒng)的各層商業(yè)結構當中，當然是首層商業(yè)的租金水平最高，然后以首層為圓心，離首層越近價值越高，離首層越遠價值越低。（1）發(fā)展商希望主力店遠離首層在針對主力店進行招商時，發(fā)展商都希望主力店經營位置離首層越遠越好，這主要是由于：①獲得更高的租金收入。騰出最有價值的商業(yè)面積了出租給經營散戶，以獲得更高的租金收入；②更有效地利用主力店拉動商場經營。主力店所處的層級越高，則對經營散戶的拉動作用就越大。（2）主力商家希望離首層越近越好然而在主力不從心商家看業(yè)，卻是離首層越近越好，最好就定在首層。這樣主力店的經營就會越輕松，風險就越小。（3）主力店的位置是發(fā)展商、商家博弈的結果如果將主力商家安排到頂層去，又是主力商家所不愿意的，任何一個強勢品牌的主力商家，都需要擁有一個比較理想的經營位置，位于頂層的主力店由于上下交通所帶來的麻煩和不便，將為經營帶來更大的難度，所以，極少主力店愿意選擇頂層經營。像天河城廣場那樣，能將肯德基吸引到六樓，這樣的案例是非常非常少的。兩種不同的利益取向，導致了對主力店經營層級兩種不同的設計思路。在現(xiàn)實當中，對主力店的層級設置往往是一個折中的結果。即主力店的經營層級大多數(shù)位于二層至頂層之間，這樣，才能既保證了主力店有一個相對理想的經營位置，又能將首層騰出來讓發(fā)展商獲得基本的投資回報。如果主力店將商場首層全部占有了，那么發(fā)展商將很難在經營散戶中獲得較好的租金收益，換而言之，就是商場的商業(yè)價值基本上全被主力商家占有了，那么發(fā)展商的利益如何保證呢？在中國的購物中心建設過程中，天河城廣場的商業(yè)經營層級劃分，一度成為國內眾多購物參照和學習的藍本，相對來說，經過實戰(zhàn)檢驗的天河城商業(yè)經營層級是一個比較值得參考和學習的商業(yè)層級劃分，在這個商業(yè)層級劃分當中比較合理地處理了主力店與散戶經營之間的關系，從而獲得行業(yè)的普遍認同。在天河城廣場的層級劃分中，充分體現(xiàn)了租金承受水平與商業(yè)業(yè)態(tài)屬性、商家與發(fā)展商、消費者心態(tài)與習慣等幾個方面之間的平衡。購物中心對商業(yè)經營層級的安排應當在項目建筑設計之先完成。在完成建筑之后，再進行主力店的招商則會比較被動。廣州中華廣場的商業(yè)經營層級安排就不如天河城理想。中華廣場引入吉之島，占據(jù)了中華廣場二、三層的商業(yè)價值，在這一利益的博弈過程中，經營層級劃分明顯是對發(fā)展商不利的，發(fā)展商從中作出的讓步也相當巨大。運用商業(yè)項目與主力店的利益捆綁目前國內購物中心與主力店的合作關系當中，租賃租金采用得最多，合資關系其次，提成租金采用得最少。這種狀況反映了國內商業(yè)地產開發(fā)商與商業(yè)集團一種并不緊密的合作關系。在越發(fā)達的國家，地產商與商業(yè)集團的合作關系就越緊密，雙方利益捆綁的程度就越高，但國內的現(xiàn)狀卻恰好相反。這種現(xiàn)象的形成與商業(yè)意識比較淡薄有關，也與國內商界缺乏誠信有關。在中國大陸，肯德基開設的炸雞店已經超過10000家，無論在全國任何地方，肯德基均與租賃方保持了一個相對信任和靈活的合作關系，這咱靈活的關系體現(xiàn)在——租金提成的方式得到比較普遍的運用。一般而言，一個400平方米的肯德基餐廳需投資800萬元左右，年營業(yè)額要求達到600萬元以上?？系禄话阍敢飧冻?~8%的銷售提成給予租賃方，這意味著一個400平方米的肯德基餐廳一年的租金收入在36萬元以上。由于肯德基擁有完善的信息化系統(tǒng)，操作透明度高，所以這種合作方法也得到國內大多數(shù)發(fā)展商及其他租賃方的信任。租賃方在與肯德基的合作過程中，發(fā)現(xiàn)采用租金提成的方式比固定租金的收入要高，而且相對穩(wěn)定，也不存在暗箱操作，這樣，租金提成的方式才得到國內大多數(shù)租賃方的信任，并得到廣泛的應用。相對而言，采用租金提成的方式比固定租金的方式更有抗風險能力，這是一種雙贏的合作方式。主力店與經營散戶的“爭客”與“互相利用”購物中心在對主力店的招商過程中，要注意經營散戶與主力店“爭客”的現(xiàn)象。一家著名超市進駐一個大型購物中心，就難以避免在招商上與經營散戶“爭客”。一個超市除經營生鮮、日用品、休閑食品等之外，還會致力于形成一個大而全的商品結構，即在超市內設有招商區(qū)，引入一部分品牌服飾等，這就造成主力店與經營散戶“爭客”。同一個經營散戶，可以進入超市招商區(qū)，也可以獨店經營。因此，在雙方簽約之前要達成良好的理解，對招商對象、招商范圍在合同上進行約定，盡量使雙方在招商上不發(fā)生“爭客”的現(xiàn)象，即使有，也要將這種沖突限制在最小的范圍之內。主力商家招商完成以后，面對經營散戶的招商工作可以說就擁有了較大的主動權，有了底氣，但是具體的工作仍是繁重的、艱巨的。主力商家進駐后對經營幫助的效果是要在開業(yè)以后才能顯示出來的，讓經營散戶與主力商家聯(lián)動，存在大量的說服工作。天河城廣場在旺場之前，曾派出專門的招商團隊赴珠三角地區(qū)進行艱苦的招商工作，結果在兩個月的工作后，卻無功而返。因此，在一個現(xiàn)代商業(yè)觀念并未形成的地區(qū)，在一個商業(yè)利益并未形成的時刻，招商工作要艱巨、復雜得多。在購物中心的商業(yè)構建中，主力商家與經營散戶互相存在、互相利用，也互相克制，我們在這里著重分析的是一種普遍的規(guī)律。 五、完成理想的商業(yè)業(yè)態(tài)經營區(qū)域劃分一個購物中心除了應該擁有一個理想的商業(yè)業(yè)態(tài)組合之外，還應該擁有一個理想的商業(yè)區(qū)域劃分。人們走進一個購物中心首層，最先看到的總是化妝品、珠寶、手表、名牌服飾等商品，隨著視覺的延伸，人們進入首層商場的縱深部分，看到的商品更加豐富了。隨著自動扶梯上到二樓、三樓，看到超市、百貨以及電器產品等，再往上走，可能又是家居、體育用品以及餐飲娛樂設施了。但是應該怎么樣實現(xiàn)理想的商業(yè)業(yè)態(tài)區(qū)域劃分呢？避免按品種劃分經營區(qū)域的誤區(qū)人們在對商業(yè)經營區(qū)域進行劃分時，很容易將商業(yè)面積劃分為一個個專屬商品區(qū)，如男士服飾區(qū)、女士服飾區(qū)，藥品專營區(qū)、皮具專營區(qū)等，通過這種專屬商品區(qū)的劃分將一個大型購物中心劃分為若干個部分。然而購物中心并不同于百貨公司，在百貨公司，人們發(fā)現(xiàn)商品專屬區(qū)劃分非常明顯。如首層是化妝品和香水，二層就是女士服飾、三層就是男士服飾、四層就是兒童天地等，但現(xiàn)代購物中心卻選擇了混業(yè)經營?，F(xiàn)代購物中心選擇了混合經營，并不在購物中心的經營區(qū)域之間劃分明顯的界線，即首層有化妝品和香水，也有男女服飾，也有兒童服飾。同樣，二、三層乃至各層均是如此，混業(yè)經營的狀態(tài)成為主流?；鞓I(yè)經營成為主流的狀態(tài)，反映了購物中心運營與百貨業(yè)運營的區(qū)別。比較來說，購物中心的運營個體是獨立門面的經營者，擁有更大的獨立性與自主權，在租金支付上也絕大多數(shù)采用固定租金支付的方式，對比百貨的開放式商品布局以及銷售提成的租金支付方法，購物中心的經營者其靈活性和獨立性無疑大得多，這種獨立性使混業(yè)經營更加具有效率并易于管理。當一個百貨公司在相對有限的商業(yè)面積內設置商品專屬區(qū)時，購物仍算得上比較方便，但是在一個面積龐大的購物中心內，設置嚴格的商品專屬區(qū)反而為購物帶來更大的不方便。購物中心的營業(yè)面積也比百貨公司的營業(yè)面積要大得多。一個購物中心的營業(yè)面積動輒數(shù)萬、上十萬乃至幾十萬平方米，這樣巨大的營業(yè)面積是百貨公司所無法比擬的。在這樣的條件下，設置商品專屬區(qū)的定向購物將變成一場長途跋涉，不利于商業(yè)資源的流動和共享。一個購物中心應當使購物的過程成為一種享受，在一個面積龐大的商業(yè)空間內，商品異常豐富，隨時隨地都有驚喜的發(fā)現(xiàn)，甚至不需要有目的，就能在路旁發(fā)現(xiàn)心儀的商品，正是購物中心所需要刻畫和營造的一種商業(yè)氛圍。實現(xiàn)混業(yè)經營與分區(qū)經營并軌當然，對于商品經營區(qū)域的劃分，也并不是完全沒有限定的。如果是一種完全沒有限制的混業(yè)經營，將造成購物中心內無序的、混亂的狀態(tài)。如首層既有賣手機套的，也有賣羊肉粉的，這樣的經營形式是絕對不允許的。我們所提倡的混業(yè)經營，是一種現(xiàn)代商業(yè)管理狀態(tài)下的混業(yè)經營，是一種對經營商品有限的限定。在名店的概念上，不在男裝、女裝、珠寶首飾之間設定限制，卻在主力店與經營散戶之間設定限制。如一樓不允許經營大宗家用電器產品，就是在經營產品大類上設定限制。在經營區(qū)域的劃分上，要靈活調整的就有餐飲行業(yè)。傳統(tǒng)的購物中心將餐飲行業(yè)設定在一個固定的區(qū)域內經營，如天河城廣場、中華廣場都是如此。但近年以來，將餐飲行業(yè)實行多點多層、休閑餐飲的觀點開始得到應用。謝仕平先生認為：“關于餐飲的比重，一個購物中心里不可能沒有餐飲，比重是多大，是在一個層里還是分層次。一般來說大的購物中心里是采取集中和分散相結合的方法，可能在一個比較高的地方做美食廣場，然后在每一層里有風味餐廳，現(xiàn)在不太喜歡把所有的飲食集中在一個地方，因為一個廣場很大，必須每一層都有休閑的地方。這種設置對整個購物中心的人氣，對于整個購物中心的人流量帶動是很大的?！爆F(xiàn)代購物中心的商業(yè)業(yè)態(tài)經營區(qū)域劃分，主張集中與分散相結合，這就是混業(yè)經營與分區(qū)經營并軌的方法。即在大的類別和大的經營品種上，劃分一條基本的界線，以區(qū)域和經營層級作為劃分，在這一前提下又采用了比較靈活的、適應變化的、相對松散的混業(yè)經營方法。六、確定最適當?shù)纳虡I(yè)項目租金如何定租金，事關項目招商的成敗，總讓開發(fā)商們撓頭，也是招商爭議的焦點。定租金的難處主要來自于三方面的矛盾。一是投資商方面盡快回籠投資和放水養(yǎng)魚長期獲利之間的矛盾；二是價格政策與承租商要求之間的矛盾；三是把擬訂價位與周圍同類項目進行比較而產生的矛盾。第二方面（價格政策與承租商要求之間的矛盾）是最主要的矛盾。因為，價值（價格）在根本大法上是由市場決定的，最終由承租商說了算。營銷魔方一時能掀動價格，但改變不了市場的價值規(guī)律。商家們不買賬，開發(fā)商再急也沒用。周圍同類項目之所以能夠保持租金的高價位，大多是同行各方面努力工作的結果，是“熬練”出來的旺鋪。倘若盲目攀比照搬，企圖一蹴而就，最終往往碰壁而歸。如何制定能讓市場接受的租金政策？在技術操作上可分三個方面：整體價位、租金形式、付租時間。目前，業(yè)內招商操作大多偏重于第一方面（價位）。其實，后兩者（尤其是不同形式租金的各種組合）同樣是招商成功的有效杠桿。比如，為加強對“形象店”的招商拉力，可采用“定額租金（低）十百分比租金（中）十補貼返還（中）”的組合設計。為拉動本地區(qū)的薄利型品牌店入駐，可采用租金的“定額累退”方式：“第三年開始，若達到100萬元/年營業(yè)額，定額租金則減少30元