【文章內(nèi)容簡介】 常發(fā)生故障,維修人員通過更換 備件解決故障， 2)問題分析： 設(shè)備故障約每一個月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價格1,500元，每年備件費用18,000元。CIP活動對主控制板故障的原因進行了分析，結(jié)果如下： 為什么發(fā)生故障 線路板燒壞 為什么線路板燒壞 降溫不好 為什么降溫不好 空氣流通不暢 為什么空氣流通不暢 數(shù)控機床外空氣進不去 為什么空氣進不去 濾網(wǎng)上結(jié)塵 通過追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認故障原因是：數(shù)控機床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的?；覊m積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進入機床，從而使機床內(nèi)空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。 3)CIP措施：每半個月清掃一次濾網(wǎng) 4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個，設(shè)備故障率下降83%.機器人操作室通道機器人操作室通道 改進前 改進后 平面布置優(yōu)化的案例 1)改進前問題：，占用場地面積大，在制品多 2)問題分析： 造成這一問題的主要原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠，所以只能靠操作人員1通過滑板送料。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場地220平方米，在制品130個。 3)CIP措施： 如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度 ，并移到滑板Ⅱ兩側(cè)，取消崗位1和送料滑板Ⅰ。 4)CIP成果： 場地面積節(jié)約35%，%，%.機床錯誤的加工位置機床正確的加工位置機床心軸工件 改進前 改進后 零缺陷改進案例 “零缺陷” 1)改進前問題：，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯誤而造成設(shè)備故障和零件報廢 2)問題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個工件總加工時間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個，兩班制月產(chǎn)量33,000個，因插入錯誤造成的零件報廢平均9個/班，工件毛坯，年損失材料費39,000元。 3)CIP措施： 如圖所示，在機床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工件不能以錯誤的方向插入，從而使操作人員及時發(fā)現(xiàn)問題，人為缺陷減少至零。 4)CIP成果： 產(chǎn)品合格率提高13%，設(shè)備故障率下降25%。第四節(jié) 小組工作法 精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實現(xiàn)。再好的技術(shù)，沒有具體操作人員積極的參與實施，都不會有理想的效果。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。小組工作法則是實現(xiàn)這一目標的組織基礎(chǔ)。一、小組工作法的概念 小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動，是精益生產(chǎn)方式對傳統(tǒng)管理模式在勞動組織體制方面的重大變革；是為達到精益生產(chǎn)的目標，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動和工作組織方法。 小組工作法也稱TEAM工作法，英語單詞“TEAM”意為團隊、小組。企業(yè)最大限度地把職責(zé)和職權(quán)下放到TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強企業(yè)組織的活力。 小組工作法的思想源于它對人在企業(yè)中作用的全新認識，它認為：企業(yè)的每一名員工都蘊藏著無窮無盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來。其原因是傳統(tǒng)管理理論對人的看法不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工的錯誤看法。西方對人的行為的研究理論有“X理論”和“Y理論”，前者認為：人天生有惰性，只有通過制度運用強制、控制、懲罰甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認為人的天性是進取、負責(zé)、追求成就和自我價值的實現(xiàn)，管理人員應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強調(diào)了每一個人的積極性和創(chuàng)造性，又強調(diào)團隊精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。 TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工組成。一個TEAM的人數(shù)一般在512人。如果TEAM的目標和任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當(dāng)多的技術(shù)，建立小型的TEAM(5到8人)較為合理，；如果任務(wù)比較簡單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當(dāng)多一些；如果小組需要許多技能才能完成所負責(zé)的任務(wù)，TEAM成員可包括有關(guān)的技術(shù)人員和管理人員，形成混合功能型TEAM。 精益生產(chǎn)采用小組工作法的目的是： 、質(zhì)量和交貨期等方面的工作職責(zé)下放到TEAM； ，使工人參與生產(chǎn)的管理工作； 、智慧和創(chuàng)造力； ； ，提高產(chǎn)品競爭力。二、小組工作法的特征 與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個主要特征： 長期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而不管這樣做好不好、有沒有問題、能不能改進。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機器的延伸部分。 小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔(dān)，每個員工作為TEAM中的一員，對企業(yè)的目標、要求、期望等十分清楚，他承擔(dān)的責(zé)任體現(xiàn)了自己對企業(yè)的價值和個人的追求。職責(zé)的下放是實現(xiàn)小組工作法的前提條件。 TEAM就象一支足球隊，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術(shù)，又需要全體球員的合作。TEAM的每個成員都有各自的職責(zé)，但更強調(diào)相互的協(xié)作()。 生產(chǎn)過程中的問題是每一個TEAM成員的問題，需要的時候可以主動去做任何需要的工作而不受分工的束縛。小組的成員必須懂得：沒有一個人的智慧能超過集體的智慧；每個人的建議都是有價值的；TEAM內(nèi)的所有工作都是我的工作。QSPP 改變思維方式 小組工作法改變過去那種分工過細的勞動組織和分配政策，鼓勵一專多能，實行多崗操作。使工人的工作內(nèi)容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時也大大提高了生產(chǎn)效率。 操作工A 操作工B 操作工A A B A B 加工時間A 加工時間B 操作工A工作時間 裝料 自動運行 卸料 裝料 自動運行 卸料 卸料A 裝料A 卸料 裝料B 設(shè)備B自動運行 設(shè)備A自動運行 改進前 改進后 一人多工位操作案例 ：原來操作工A和B分別操作一臺設(shè)備，工時利用率僅40%，通過對A進行培訓(xùn)，使其也能操作設(shè)備B，工人B可以去承擔(dān)一些TEAM內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢驗、設(shè)備保養(yǎng)、5S活動等。我們把一人同時操作兩個以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對員工素質(zhì)的基本要求。因此，在推行小組工作法之前，必須對員工進行培訓(xùn)，使員工都具備一專多能。培訓(xùn)要求可逐步提高，如可采用以下模式：第一步：三分之一的工人都會操作 三分之一的設(shè)備 另三分之一的工人都會操作另 三分之一的設(shè)備 最后三分之一的工人都會操作剩下三分之一的設(shè)備 目標： 每個人至少會操作三分之一的設(shè)備，每臺設(shè)備至少有三分之一的人會操作；第二步： 把工人的“三分之一”和不會操作的設(shè)備的“三分之一”進行一次輪換； 目標： 每個人至少會操作三分之二的設(shè)備，每臺設(shè)備至少有三分之二的人會操作；第三步： 把工人的“三分之一”和設(shè)備的“三分之一”進行最后一次輪換； 目標： 每個人會操作所有的設(shè)備 模式中的設(shè)備也可理解為工序或工位。 傳統(tǒng)的管理體制把一切管理和技術(shù)工作從生產(chǎn)人員身上分離出來，形成企業(yè)中少數(shù)管理者和大量操作者這樣兩個相對立的群體，使真正了解生產(chǎn)實際狀況的操作者缺乏責(zé)任心和義務(wù)感，成為機械的執(zhí)行者。 小組工作法通過職責(zé)的下放使員工不但承擔(dān)生產(chǎn)的責(zé)任，而且根據(jù)他們的能力承擔(dān)一定的管理職能和技術(shù)工作，員工可以在明確企業(yè)目標的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使員工對企業(yè)目標產(chǎn)生認同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。 小組工作法要求每個員工成為企業(yè)活動的積極參與者，隨時掌握生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種信息，使信息得以共享。它不僅要求TEAM的每個成員從各職能部門獲取有關(guān)信息，還要求TEAM成員之間通過會議、信息欄、目視化手段等及時交流信息，如：總的任務(wù)和目標、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題和改進要求。 成功的小組通常都得到上層管理部門的有力支持，這種支持不僅表現(xiàn)在關(guān)心TEAM的建立和發(fā)展，而且反映在對員工的信任之上。各級管理部門如果期望小組工作法獲得成功，就必須毫無保留地支持TEAM的各項工作、培育TEAM的成長、促成團隊精神的形成、提高員工的士氣、增強員工的自信心。頤指氣使的舊式老板作風(fēng)或者對TEAM不聞不問的工作態(tài)度都將阻礙小組工作法的正常開展。 班組長 TEAM協(xié)調(diào)員 工人 TEAM成員 班組組織結(jié)構(gòu) TEAM組織結(jié)構(gòu) 班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較三、TEAM成員及其行為 從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。 ，TEAM的構(gòu)成和班組的構(gòu)成不同，因而它們的工作內(nèi)容、方式和行為也有區(qū)別。 TEAM的工作職責(zé)是： 1)按照企業(yè)既定目標完成生產(chǎn)任務(wù) 2)對不良品嚴格執(zhí)行不接受、不制造、不傳遞的“三不原則” 3)逐步解決超數(shù)量、超時間、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象 4)改善設(shè)備運行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量 5)制定并實施降低成本的措施 6)加強培訓(xùn)工作、提高人員素質(zhì) 為完成以上職責(zé)，包括協(xié)調(diào)員在內(nèi)的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標互相幫助、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。為此，TEAM的每位成員應(yīng)該遵循以下行為準則： 1。愿意并善于提出個人意見； 2。愿意承擔(dān)TEAM的共同責(zé)任； 3。愿意依靠并幫助其他的成員； 4。愿意有效地進行協(xié)商和交流； 5。愿意傾聽、接受他人意見和建議； 6。愿意接受并促成有利于達到目標的決定； 7。愿意在沖突時為TEAM利益犧牲個人利益； 8。愿意為TEAM目標的實現(xiàn)作出最大的努力。 TEAM協(xié)調(diào)員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。他的角色和作用雖然不同于班組長()，但他在TEAM中的作用仍然非常重要。他的素質(zhì)與TEAM工作的成效、TEAM的成長和TEAM活動的效果關(guān)系很大。因此，一名優(yōu)秀的TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)該具備以下素質(zhì)： 1)掌握精益生產(chǎn)和小組工作法的基本思想和方法； 2)有高度的工作責(zé)任心； 3)明確企業(yè)目標和TEAM的工作目標； 4)了解每位TEAM成員； 5)在TEAM中具有個人影響力； 6)熟悉TEAM內(nèi)的工作流程和操作工藝； 7)具有較強的組織能力和溝通能力； TEAM協(xié)調(diào)員的行為方式 在TEAM工作中，TEAM協(xié)調(diào)員的職責(zé)是： 1)組織和協(xié)調(diào)TEAM成員完成各項任務(wù)； 2)組織TEAM開展改善活動； 3)溝通TEAM成員的交流； 4)了解、關(guān)心和幫助TEAM成員； 5)對外作為TEAM的代表。 在履行以上職責(zé)時，TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)遵循以下行為準則： 1)以人為本，尊重并激勵TEAM成員。 2)與TEAM成員相互信任、平等互助。 3)與TEAM目標保持一致，對TEAM忠誠。 4)強調(diào)合作和團隊精神，摒棄推諉。 5)敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。 6)開拓創(chuàng)新、不斷進取。 7)精益求精、追求卓越。 目前，我國有許多企業(yè)開始引入精益生產(chǎn)的思想和方法，但多數(shù)公司沒有完全認識到小組工作法的重要性，往往僅引入一些新的工藝方法和高新技術(shù)。事實上，要想使精益生產(chǎn)獲得長期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)構(gòu)是必不可少的。只有充分相信并發(fā)揮全體員工的智慧和經(jīng)驗，才能使企業(yè)的長期效益得到保證。日本經(jīng)濟的