【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 形狀好壞? 如果你喜歡吃三文魚(yú),可能很少注意到,因?yàn)橹挥性诤苤v究的餐廳里,三文魚(yú)在菜牌上的價(jià)位分了不同種類,而且不同種類的三文魚(yú)并不會(huì)列在一起. 比如極品三文魚(yú),三文魚(yú)刺身,不同價(jià)位的三文魚(yú)只是魚(yú)身上不同的部位而已,所謂極品三文魚(yú)是魚(yú)腩部分,廚師的切法直接就決定了在一條魚(yú)身通過(guò)價(jià)格差異化獲得最大贏利. 可你能說(shuō)魚(yú)背上的肉,就比魚(yú)腩的肉差嗎?魚(yú)背上的肉就是標(biāo)準(zhǔn)的三文魚(yú)刺身,只要不是去追求高檔的,只是想吃三文魚(yú),一般消費(fèi)者選這個(gè)價(jià)位的占多數(shù),這反而是餐廳賣得最多的,在餐廳的心目中,恐怕這也不是差三文魚(yú). 無(wú)論是黃瓜的邊角料,還是三文魚(yú)的不同部位,如果從贏利的角度,那都是好料,不同的只是把它們用在哪里,事先算計(jì)好的不同用途,產(chǎn)生了料的分級(jí),如果我們?nèi)タ礌I(yíng)銷策略的書(shū),這就是差異化的一種應(yīng)用. 70年以來(lái)，所謂的ABC分級(jí)法一直在供應(yīng)商管理中采用，直到今天，如果公司組織培訓(xùn)，絕大多數(shù)老師還在把ABC分級(jí)法當(dāng)做新知識(shí)講給企業(yè)的采購(gòu)人員聽(tīng)，如果公司想取得供應(yīng)商績(jī)效改善,普遍采用的供應(yīng)商ABC分級(jí)法,是最起不到什么作用的,甚至鬧笑話,它是事后統(tǒng)計(jì),而且不同類別的供應(yīng)商同場(chǎng)競(jìng)技,混為一潭,這種ABC與其說(shuō)是差異化,還不如說(shuō)是無(wú)差異化,除了8020原則在做怪,更有長(zhǎng)尾效應(yīng)在里面,ABC是基于采購(gòu)金額和采購(gòu)量，20%的供應(yīng)商占有80%的采購(gòu)金額，而另外的供應(yīng)商，則占有80%的采購(gòu)類目，今天企業(yè)普遍面臨的多品種小批量采購(gòu)困境，是來(lái)源于這大多數(shù)的供應(yīng)商，種種有關(guān)供應(yīng)商配合度的問(wèn)題，根植于這些多品種小批量的供應(yīng)群體。 供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)？他們的績(jī)效也是采購(gòu)系統(tǒng)的績(jī)效，用ABC法怎么評(píng)，都有一條“非優(yōu)秀”供應(yīng)商的長(zhǎng)尾巴在后面,即使把這次考評(píng)的差供應(yīng)商全換血,下次考評(píng)還一樣，8020是根本不需要統(tǒng)計(jì)的規(guī)律，逃不掉的。(你找來(lái)的替代供應(yīng)商,就一定交貨績(jī)效好嗎?這本身就是個(gè)未知數(shù)),于是開(kāi)總結(jié)會(huì)的時(shí)候,工作報(bào)告變成了:看,我們經(jīng)過(guò)考核,發(fā)現(xiàn)B級(jí)以上的供應(yīng)商居然只有10%! 可算是立了大功了,我們是干什么的嘛,這不是給老板上眼藥嘛! 就象部門(mén)經(jīng)理對(duì)老板匯報(bào),我們部門(mén)員工XXX太差了,影響了部門(mén)的工作成績(jī),這不是笑話嘛,要經(jīng)理是干什么的?況且，除采購(gòu)之外，其他像SQE，JQE這樣的專職供應(yīng)商管理人員，統(tǒng)統(tǒng)都暴露在長(zhǎng)尾巴里的烈日和暴雨下。 我們說(shuō)供應(yīng)商差異化管理,不論是diversity也好,classification也好,ABC考核都不是這里面的分級(jí)管理,ABC是一種自然分配結(jié)果,不是分級(jí). 分級(jí)是為分類服務(wù)的,在同一類別里面再分等級(jí),這個(gè)等級(jí)是指供應(yīng)鏈等級(jí)和供應(yīng)商發(fā)展階段等級(jí),是事先有目的地定義和規(guī)劃的,不是事后考核的分?jǐn)?shù)結(jié)果. 關(guān)于供應(yīng)鏈等級(jí),它可以按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)功能構(gòu)成的,tier1,tier2,tier3......或者是按照產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程(項(xiàng)目),如協(xié)同研制,一級(jí)研制,二級(jí)研制,一級(jí)加工,二級(jí)加工..或者是根據(jù)供應(yīng)商的供應(yīng)等級(jí),解決方案級(jí),組配級(jí),配套級(jí),單一零件級(jí).... 如果對(duì)那些標(biāo)竿企業(yè)了解足夠多,會(huì)發(fā)現(xiàn),他們的確也有供應(yīng)商考核辦法,同時(shí)另有供應(yīng)商分級(jí)方式,而是具體的指標(biāo)看板,如品質(zhì)交期和服務(wù)水平的單獨(dú)指標(biāo)顯示. 曾經(jīng)和長(zhǎng)安福特的配套供應(yīng)商們進(jìn)行座談,說(shuō)到再下級(jí)供應(yīng)商的管理,大家都反應(yīng),ABC分級(jí)法用了多少年了,還在用,參加各種培訓(xùn)還在講,從來(lái)沒(méi)有變過(guò)樣,考核了又怎樣,罰款扣款換掉都沒(méi)用,換掉找新的考核結(jié)果更差,考核起不到效果,分級(jí)有意義嗎? 考核能不能起到效果,是另外的問(wèn)題,但是分級(jí)管理卻有比改進(jìn)更大的意義,有一家國(guó)內(nèi)發(fā)展很快的做節(jié)能設(shè)備的企業(yè),他們?cè)诙潭處啄陜?nèi)就成為行業(yè)最大的,而且國(guó)家扶持,他們地處偏遠(yuǎn),所有零部件要靠全國(guó)范圍內(nèi)的采購(gòu)組織,而研發(fā)是他們自己的,當(dāng)然供應(yīng)商也是自己找,自己談,自己跟進(jìn),大小供應(yīng)商都自己管,結(jié)果每年僅僅駐扎在各地辦事處的供應(yīng)商輔導(dǎo)和檢驗(yàn)人員的差旅開(kāi)支,就達(dá)到一千多萬(wàn),后來(lái)公司搞供應(yīng)商分級(jí),把分散度大的供應(yīng)商,交給不同區(qū)域的主要部件供應(yīng)商去組配,自己的人員只去主要供應(yīng)商那里跟進(jìn),這項(xiàng)費(fèi)用降低到剩下零頭. 所以,我們不需要去討論ABC分級(jí)法到底是不是有效的供應(yīng)商分級(jí)法,它就不是供應(yīng)商分級(jí)法,. 寫(xiě)這個(gè)文章的時(shí)候,我女兒又在邊上唱:I can say my ABC! My ABC,自己的ABC,ABC是世界的,但是ABC的內(nèi)容,還是自己去定義的好.2011522 10:29 上傳下載附件 ( KB) [供應(yīng)商管理] 世界上沒(méi)有差供應(yīng)商（之七）微笑曲線的哭泣 推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)創(chuàng)造利潤(rùn)嗎？請(qǐng)?jiān)倏匆谎圻@個(gè)句子，這句話和cost down區(qū)別大了。 dowm，就像周潤(rùn)發(fā)在英雄本色里說(shuō)的：“外面已經(jīng)開(kāi)始屠城了！” 成本降低就是創(chuàng)造利潤(rùn)!推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)最直接地降低了采購(gòu)成本!所以推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)能創(chuàng)造利潤(rùn)! ?我明確聲明觀點(diǎn)，首先成本降低和創(chuàng)造利潤(rùn)并不劃等號(hào)，省一分錢不等于賺一分錢，其次，推動(dòng)供應(yīng)商降價(jià)未必能創(chuàng)造利潤(rùn)，往往賠都不知道怎么賠的。至于降價(jià)是否真正降低了采購(gòu)成本，那還要決定于質(zhì)量。 付出太多是不明智的.但是付出太少更不明智當(dāng)你付出太多, 你損失的是一些錢而已.當(dāng)你付出太少, 你可能失去的是一切, 因?yàn)槟阗I 的東西沒(méi)有能力達(dá)到你要得到的價(jià)值. ,它將給你增加最大的風(fēng)險(xiǎn)如果你接受了,那意味著你將在其他方面付出很多真正物美價(jià)廉的事情并不多見(jiàn). 英國(guó)思想家 John Ruskin (18191900) 希蠟神話故事中的人物西緒福斯由于他背叛了宙斯，死后被打入地獄受懲罰。每天清晨，他都必須將一塊沉重的巨石從平地搬到山頂上去。每當(dāng)他自以為已經(jīng)搬到山頂時(shí)，石頭就突然順著山坡滾下去。這作惡的西緒福斯必須重新回頭搬動(dòng)石頭，艱難地挪步爬上山去。 石頭順著山坡滾下去是大自然的規(guī)律,這種動(dòng)能,或者其他伴隨的效果,比如雪球越滾越大,那首先要發(fā)現(xiàn)一種勢(shì)能的源泉,物理學(xué)上也稱之為場(chǎng).例如電磁場(chǎng),萬(wàn)有引力,氣壓,場(chǎng),是要有場(chǎng)的. 實(shí)際上經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域也是一樣的,要實(shí)現(xiàn)價(jià)值的轉(zhuǎn)化,它決定價(jià)格的漲跌,產(chǎn)量的多少. 成本降低要想轉(zhuǎn)化為利潤(rùn),有個(gè)前提條件,不同的企業(yè),場(chǎng)的描述卻很簡(jiǎn)單什么推動(dòng)了公司錢的流動(dòng),或者說(shuō)推動(dòng)錢來(lái)的場(chǎng)在那里? 你可能會(huì)感到驚異,這不是常識(shí)性問(wèn)題嗎,你會(huì)說(shuō),公司的錢是從市場(chǎng)上努力賺回來(lái)的,是客. 這些都沒(méi)有錯(cuò),但是,這是財(cái)務(wù)觀點(diǎn),而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn),財(cái)務(wù)是計(jì)算利潤(rùn)的,它本身并不創(chuàng)造利潤(rùn),而經(jīng)濟(jì)學(xué)才是研究利潤(rùn)源泉的工具.2011524 14:42 上傳下載附件 ( KB) 我們都喜歡手機(jī),就看看手機(jī)市場(chǎng)吧,這些知名品牌擁有者的錢是從哪里來(lái)的?是從消費(fèi)者腰包里掏的嗎?是在市場(chǎng)上打敗對(duì)手贏的嗎? 要回答這個(gè)問(wèn)題,必須了解,經(jīng)濟(jì)學(xué)中利潤(rùn)的意義是,利潤(rùn)是對(duì)資本擁有者或經(jīng)營(yíng)者所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào),這個(gè)回報(bào)本身是否存在,企業(yè)的努力是企圖,這里面有一些大品牌擁有者從市場(chǎng)上賺錢了,比如三星,但不能說(shuō),錢就是從市場(chǎng)上賺的. 在市場(chǎng)上打架如同戰(zhàn)爭(zhēng),戰(zhàn)爭(zhēng)首先是花錢的,能不能打贏是另外一個(gè)問(wèn)題,產(chǎn)品頻繁更新?lián)Q代,降價(jià)風(fēng)潮,廣告戰(zhàn),這些是在賺錢嗎?這都是在花錢,大把的錢,巨額的錢,摩托羅拉的V3全球銷量達(dá)到六千萬(wàn)部以上,多么成功的數(shù)字,它在這個(gè)產(chǎn)品上賺錢了嗎? 它的手機(jī)事業(yè)部當(dāng)時(shí)整個(gè)都快開(kāi)不下去了. 那么他們總體上是不是在賺錢?當(dāng)然是了,不賺錢他們就倒閉了,錢從哪里來(lái)的呢?場(chǎng)在哪里?一種回答是:,手機(jī)剛在市場(chǎng)普及的那個(gè)時(shí)候是這樣的,很多年過(guò)去了,今天,這還是錢來(lái)的場(chǎng)嗎?山寨機(jī)都普及了,那就不是手機(jī)了嗎? 看一下他們?cè)谑袌?chǎng)外面的尾巴,第一種錢場(chǎng)似乎就找到了,當(dāng)市場(chǎng)壓力越來(lái)越大的時(shí)候,供應(yīng)鏈上的料差就象山坡的高度差一樣,決定于誰(shuí)從料差,有采購(gòu)背景的都知道. 這樣一來(lái),就立刻掉到誤區(qū)里去了,似乎壓榨供應(yīng)商而產(chǎn)生的料差,是,大家都看大企業(yè)是這樣做的,料差到了原材料市場(chǎng),就不是那么回事了,那個(gè)市場(chǎng)風(fēng)頭一變,從上到下的勢(shì)能就沒(méi)有了,剩下的只能是料差來(lái)自于廉價(jià)勞動(dòng)力所賦予物料的價(jià)值逆差. 當(dāng)我們大罵這種經(jīng)濟(jì)剝削的時(shí)候,同時(shí)也在學(xué)著做,可是最大的問(wèn)題還不在這里,我們沒(méi)有找到真正的勢(shì)場(chǎng),勢(shì)場(chǎng)有個(gè)最核心的特征,封閉性,一定要可以把一個(gè)能量圈自封閉起來(lái). 繼續(xù)回答那個(gè)問(wèn)題,他們的錢是從哪里來(lái)的? 可不要忘了,錢是一種資本,他們都是上市公司,追求市場(chǎng)份額的同時(shí),推動(dòng)錢來(lái)的力量是什么?,炒股的朋友就知道了,股民手里來(lái)的,股民的大多數(shù)是誰(shuí)? 在料差市場(chǎng)上被剝削的勞動(dòng)力,轉(zhuǎn)回來(lái)了. 于是,圈子畫(huà)圓了,這才是錢來(lái)的勢(shì)場(chǎng),資本和材料一體化的封閉圈子. 如果我們向他們只學(xué)壓榨供應(yīng)商,那就麻煩了,我們大多數(shù)企業(yè)都在中間環(huán)節(jié)掙扎,在著名的微笑曲線中間，本身就是被人家賺料差的,還要助紂為虐,越壓價(jià)格,越是為別人賺料差,就象成了一個(gè)一個(gè)強(qiáng)力的泵，在為人家的“勢(shì)場(chǎng)”增加能量，自己的利潤(rùn)空間呢?逐級(jí)壓下來(lái),越壓越小. 既然我們往往不是那些龐然大物,那么只是感嘆這些也無(wú)濟(jì)于事,企業(yè)要找到自己的利潤(rùn)勢(shì),要么上市,要么有本事搞定銀行,要么能從其他渠道融資,有門(mén)路的可以靠政府關(guān)系,沒(méi)門(mén)路的靠發(fā)展服務(wù)領(lǐng)域,或真正打造科技含量,辦法多得很,只要找到真正,有兩個(gè)山谷在等待著我們(財(cái)務(wù)平衡點(diǎn)),每天推石頭上山,推上去,滾下來(lái),這里推上去,那里滾下來(lái),這個(gè)推上去,結(jié)果都是成本反而高上去了. 經(jīng)濟(jì)學(xué)的潛規(guī)則:物料是沒(méi)有成本的,成本只來(lái)自于人的行為. 壓價(jià)格也是要做事的,壓價(jià)格就要去辛苦談判,就要去付出更多的成本管理供應(yīng)商,甚至就要有增量訂單(庫(kù)存)做為條件,否則供應(yīng)商徹底不愿意做了. 為了降價(jià)所做的事越多,? 最后不過(guò)是微笑曲線在哭泣！這背后又何止是微笑曲線，還有三條曲線等著玩你。2011524 14:43 上傳下載附件 ( KB) 2011524 14:44 上傳下載附件 ( KB) (本文與供應(yīng)商降價(jià)策略并不矛盾,創(chuàng)不創(chuàng)造利潤(rùn)是一回事,要不要供應(yīng)商降價(jià)是另一回事,如果有辦法讓供應(yīng)商自覺(jué)自動(dòng)降價(jià),或者上門(mén)來(lái)求著要降價(jià)的話,那當(dāng)然要提倡降價(jià)了)[供應(yīng)商管理] 世界上沒(méi)有差供應(yīng)商（之八）令人頭痛的供應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)化的管理行為,這里是供應(yīng)商評(píng)價(jià)系統(tǒng)的框圖.階段一,極少有公司能這樣做,當(dāng)然,這種策劃也比較前沿.階段二,相當(dāng)多的公司都有在做.階段三,基本上公司都在做.階段四,公司都想做或在做,但是不容易做出結(jié)果來(lái).如果階段一沒(méi)有做,.看起來(lái)要做完全的話,有點(diǎn)復(fù)雜,但是,在具體執(zhí)行的時(shí)候,其實(shí)只是流程習(xí)慣,不同的角色做相應(yīng)的工作,問(wèn)題在于,公司有沒(méi)有建立這個(gè)系統(tǒng):?需要數(shù)據(jù)的持續(xù)支持,如果沒(méi)有ERP系統(tǒng),或者系統(tǒng)本身就不完善,靠人員工作量會(huì)增加,大家有勤奮到這種程度嗎?或者大家忙著執(zhí)行本職的流程已經(jīng)累得不行了,有時(shí)間做這些嗎?,公司有跨部門(mén)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)嗎???但是,公司情況各不相同,管理水平也不同,追求完美有一個(gè)過(guò)程,眼下的日子也要過(guò),要不然給老板交不了差.目前為止，供應(yīng)績(jī)效評(píng)價(jià)有以下幾種類型，都是企業(yè)已經(jīng)采用或正在探討中的，第一種,績(jī)效入口,適合于基礎(chǔ)好的公司,有KPI或平衡計(jì)分卡系統(tǒng),評(píng)價(jià)指標(biāo)由內(nèi)到外,由上而下,這時(shí)采購(gòu)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是掛鉤的,也就是說(shuō),生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的人(PMC),分解到對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià),這種方法最徹底,要提升質(zhì)量也好,要改進(jìn)供應(yīng)商績(jī)效也好,最終都落實(shí)到人的工作指標(biāo).考評(píng)所有的供應(yīng)商，且文件規(guī)定好考評(píng)什么、何時(shí)考評(píng)、怎樣考評(píng)、由誰(shuí)考評(píng)事先確定好考評(píng)指標(biāo)、并通過(guò)信息系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算考評(píng)結(jié)果考評(píng)指標(biāo)明確、合理、與公司的大目標(biāo)保持一致考評(píng)指標(biāo)具體，考評(píng)準(zhǔn)則體現(xiàn)跨功能精神考評(píng)表現(xiàn)反饋給供應(yīng)商并通報(bào)到公司內(nèi)部相關(guān)人員組織供應(yīng)商會(huì)議跟進(jìn)相應(yīng)的改善行動(dòng)設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)第二種:最最簡(jiǎn)單的,適合于非常傳統(tǒng)的制造型企業(yè),沒(méi)有建立什么系統(tǒng)化的供應(yīng)管理,只評(píng)價(jià)交貨質(zhì)量,交付及時(shí)性,采購(gòu)部門(mén)只是做個(gè)匯總,具體評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)由質(zhì)量和生產(chǎn)部門(mén)提供,事實(shí)上,對(duì)于事后總結(jié)性來(lái)說(shuō),即使是世界頂級(jí)企業(yè),也有采用這種最簡(jiǎn)方法的,比如福特,基本上就只評(píng)價(jià)質(zhì)量,和幾種交付(說(shuō)白了就是送樣和訂單實(shí)現(xiàn)率),他們確實(shí)有相當(dāng)復(fù)雜的評(píng)價(jià)體系,但都放在了采購(gòu)前期,.第三種,適合于成本壓力大的公司,除了上面的之外,再加上成本和價(jià)格,這種情況對(duì)采購(gòu)人員的要求就多了這些東西都伴隨著細(xì)致的分析,需要采購(gòu)人員有基礎(chǔ).價(jià)格水平：往往同市場(chǎng)行情比較、或根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際成本結(jié)構(gòu)及利潤(rùn)率進(jìn)行判斷；報(bào)價(jià)是否及時(shí)、報(bào)價(jià)單是否客觀、具體、透明（分解成原材料、加工、包裝、運(yùn)輸費(fèi) 用、稅金、利潤(rùn)等以及相對(duì)應(yīng)的交貨與付款條件）；降低成本的態(tài)度及行動(dòng)：是否真誠(chéng)地配合本公司、或主動(dòng)地開(kāi)展降低成本活動(dòng)，是否 定期與本公司檢討價(jià)格；分享降價(jià)成果：是否將降低成本的好處也讓利給顧客（本公司）；付款：是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件要求與辦法，開(kāi)出付款發(fā)票是否準(zhǔn)確、 及時(shí)、符合有關(guān)財(cái)稅要求。第四種,年度需求滿足率分析,這種決定于前期是否有差異化管理.第五種,通用型的,綜合了質(zhì)量,交付,服務(wù),客戶滿意,成本等因素的評(píng)價(jià),到處都找得到介紹的資料,問(wèn)題是,通用型的都在用,可就是沒(méi)有用,起不到想要的效果.所以,要么是最簡(jiǎn)單的,要么是最完全的,要么是,想要什么就評(píng)價(jià)什么,比如,非常想要降價(jià)就評(píng)價(jià)與降價(jià)有關(guān)的.但是,供應(yīng)商評(píng)價(jià)最關(guān)鍵的,卻不是評(píng)價(jià)方法,而是前期的差異化管理的部分,事先策劃的分類分級(jí)和供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃,差異化之后,針對(duì)我們