【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)當(dāng)然，在現(xiàn)代化的組織內(nèi)，管理的實(shí)際運(yùn)作內(nèi)容確與傳統(tǒng)的管理方式大不相同。傳統(tǒng)式的管理系統(tǒng)以手工操作來處理信息，它無(wú)法克服信息和工作之間在空間上和時(shí)間上的差距，因此，所有管理的問0題最后都落在[人]的身上，而形成難以克服的管理問題，如溝通協(xié)調(diào)、管理控制幅度，以及組織方式等難題。現(xiàn)代的信息技術(shù)使我們能開展一個(gè)管理的新天地：它讓我們借助更快速及更準(zhǔn)確的充分信息，重新檢討以往管理上的種種作法、發(fā)現(xiàn)其謬誤，并突破其限制。樂團(tuán)式的組織與管理管理大師Peter Drucker明白地指出：現(xiàn)代化的組織將是以信息為基礎(chǔ)的組織（InformationBased Organization）,它擁有類似我們所知道的樂團(tuán)式的結(jié)構(gòu)，而不再像過去那種類似軍隊(duì)式的結(jié)構(gòu)了。信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)運(yùn)作的方式，可以藉樂團(tuán)的表演方式來做比喻：在一個(gè)大型的樂團(tuán)中，每個(gè)人都是專家，拉小提琴的、吹法國(guó)號(hào)的、打鼓的，各人玩?zhèn)€人的，但卻能合作而演奏出極為動(dòng)聽的樂意。然而，指揮只有一位（它不像我們傳統(tǒng)企業(yè)組織里有許多位指揮，即主管），且每個(gè)演奏者可能均不了解別人演奏的樂器和技巧，而卻都能協(xié)同一致演奏，其憑借的就是共同的樂譜，以及各人均能忠實(shí)而完美地表演各人的角色。同理，信息導(dǎo)引型管理系統(tǒng)是要借助信息架構(gòu)一個(gè)企業(yè)運(yùn)作的[樂譜]，以擔(dān)當(dāng)預(yù)設(shè)溝通基礎(chǔ)（Preestablishment of Communication）的功能，使每個(gè)人在工作時(shí)均能像銷售飛機(jī)票的人員一樣，借助電腦做自動(dòng)的溝通與協(xié)調(diào)，而在最迅速的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最大的效益。與傳統(tǒng)手工型管理系統(tǒng)的比較接下來我要從十個(gè)不同的角度，將[傳統(tǒng)手工型]管理系統(tǒng)(Manual Management System)和[信息導(dǎo)引型]管理系統(tǒng)（Information Driven Management System）做一個(gè)比較，讀者將可從中了解到這種信息導(dǎo)引型系統(tǒng)的強(qiáng)大威力。（1）信息處理手工型：以手工處理為主，正確性低、時(shí)效性差。處理目的以供會(huì)計(jì)或控制作業(yè)所需為主，難用于規(guī)劃作業(yè)。信息型：以電腦處理為主，正確性高、時(shí)效佳。處理目的除供會(huì)計(jì)或控制作業(yè)所需之外，主要用于規(guī)劃作業(yè)及平時(shí)各單位間作業(yè)的協(xié)調(diào)配合，故管理效益較高（2）組織類型手工型：以職能式組織為主，輔之以矩陣式或事業(yè)部制等組織類型。組織層級(jí)較多，管理成本較高。專業(yè)幕僚人員會(huì)因組織的成長(zhǎng)而增加，內(nèi)部工作系統(tǒng)亦將隨之復(fù)雜化。信息型：信息式組織類型較傳統(tǒng)組織為扁平，管理層級(jí)減少，而呈現(xiàn)多維（multidimentional）架構(gòu)。專業(yè)幕僚人員隨信息化程度的提升而減少，內(nèi)部工作系統(tǒng)亦逐步隨之而定型化。（3）溝通協(xié)調(diào)手工型：依傳統(tǒng)管理法則中的協(xié)調(diào)原理及組織層級(jí)架構(gòu)，進(jìn)行垂直式（上及下）的溝通為主，可能再輔之以總經(jīng)理室等幕僚單位，或采取委員會(huì)式的溝通方式。將因組織擴(kuò)大而快速地復(fù)雜化。信息型：依管理信息系統(tǒng)（MIS）進(jìn)行網(wǎng)狀式的溝通。信息可直接自承辦人處取得，毋須再透過其主管。因組織擴(kuò)大而復(fù)雜化的程度將相對(duì)降低。（4）管理制度手工型：為因應(yīng)手工作業(yè)的需求，而以表單設(shè)計(jì)、事務(wù)流程、各對(duì)應(yīng)的作業(yè)規(guī)定為主，且多為定性的規(guī)則。各項(xiàng)制度（規(guī)則）是否能確實(shí)地執(zhí)行，以及執(zhí)行成效的優(yōu)劣，均另需依賴人員來查核，故成本很高，且受人員異動(dòng)的影響極大。信息型：因應(yīng)電腦化作業(yè)的需求，制度面強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)的完整性與及時(shí)性。各項(xiàng)制度（規(guī)則）是否能確實(shí)地執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故成本很高，且受人員異動(dòng)的影響極大。信息型：因應(yīng)電腦化作業(yè)的需求，制度面強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)的完整性與及時(shí)性。各項(xiàng)制度 （規(guī)則）是否能確實(shí)地執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故制度之可執(zhí)行性及穩(wěn)定度均較高，亦較不受人員異動(dòng)之影響。手工型：信息的欠制常導(dǎo)致組織目標(biāo)不夠清晰，故管理者功能的發(fā)揮與角色的扮演均十分重要。各職能人員在升任主管前，往往需要再接受管理方面的訓(xùn)練，其培育很不容易。因此，管理人員往往需要先具備多年的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)能力方能勝任。信息型：與手工作業(yè)下傳統(tǒng)管理人員的功能與角色均不同，而比較強(qiáng)調(diào)了分析性技巧與觀念化（conceptualization）之能力。在一個(gè)充分信息化的組織內(nèi)，管理人員必須處的人際關(guān)系的問題比較少，而管理者的培育工作亦比較容易系統(tǒng)化地進(jìn)行。（6）管理風(fēng)格手工型：較易傾向于專斷、獨(dú)裁，或形成人情式的管理風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)主要靠權(quán)力，或?qū)θ穗H關(guān)系的處理，而較少依靠專業(yè)的能力。信息型：易轉(zhuǎn)變?yōu)閇參與式管理]。管理風(fēng)格較具彈性。領(lǐng)導(dǎo)必需多靠專業(yè)能力，而非靠權(quán)力。（7）控制幅度手工型：幅度不能過大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人為限。信息型：控制幅度無(wú)傳統(tǒng)組織架構(gòu)下五至七人之限制，依據(jù)peter Drucker先生的說法，控制幅度的觀念已轉(zhuǎn)變?yōu)閇溝通幅度(Communication Span)]的觀念。（8）決策方式手工型：決策主要是靠作業(yè)程序（制度規(guī)定）、以往的處理慣例、主管的經(jīng)驗(yàn)法則、決策者本身的推想和判斷力來做決策。定型化決策比較少，多為啟發(fā)式的決策，故決策的數(shù)量和質(zhì)量受各階層管理人員素質(zhì)的影響極大。少有固定的模式來積累組織學(xué)習(xí)（Organizational Learning）的效果。信息型：定型化決策可由電腦化信息系統(tǒng)來支持，故可依照預(yù)建之方式，并計(jì)量地做決策，決策數(shù)量和質(zhì)量受各不同人員本身主觀偏見或經(jīng)驗(yàn)影響的程度較度。啟發(fā)式?jīng)Q策則由決策支持系統(tǒng)（Decision Support System：DSS）來協(xié)助，而較容易有系統(tǒng)地積累組織學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，且可讓各不同階層的管理人員了解決策之原理（Decision Rationale）.手工型：依主管對(duì)部屬的信任程度而決定授權(quán)的范圍，缺乏計(jì)量的授權(quán)工具。部屬績(jī)效只能靠報(bào)告系統(tǒng)、管理制度的查核、預(yù)算執(zhí)行檢討等方式來加以評(píng)估。信息型：依部屬的工作目標(biāo)來進(jìn)行授權(quán)，擁有可計(jì)量的授權(quán)工具。部屬績(jī)效可由管理信息系統(tǒng)中快速地反映，故主管可采取[例外管理]的原則以充分授權(quán)，毋須事必躬親。（10）企業(yè)發(fā)展手工型：組織在經(jīng)歷初創(chuàng)、發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟等各發(fā)展階段時(shí)，由于人員成長(zhǎng)、制度建立，及各項(xiàng)管理技術(shù)導(dǎo)入所需要的時(shí)間較長(zhǎng)，故發(fā)展中將耗用的試誤成本亦極高。信息型：在經(jīng)歷初創(chuàng)、發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟等各發(fā)展階段時(shí)，因電腦化系統(tǒng)的高穩(wěn)定度和與制度化特性、人員較易系統(tǒng)化地培育，組織發(fā)展所需時(shí)間可大幅度地縮短，試誤成本亦因而大幅度地降低。第二章 改革方法論與現(xiàn)代管理觀念本章先說明管理改革的各種方法論，并介紹較正確的主張：理想重設(shè)計(jì)法。其次，我們對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)化社會(huì)的管理思想做一個(gè)回顧，并介紹一些現(xiàn)代信息化社會(huì)中的一些重要的管理觀念。管理改革的方法論MRP管理體系的建構(gòu)與運(yùn)行，以牽涉到公司的人員數(shù)目、預(yù)算、時(shí)間而言，均是一個(gè)大型的管理改革項(xiàng)目，而且很不容易成功。因此，須要有正確而有效的方法論（methodology）來指引企業(yè)的行動(dòng)。管理理論中有關(guān)方法論的討論頗多，實(shí)務(wù)上的作法更是五花八門、各有主張。然而，這是一個(gè)關(guān)鍵性的、中心思想的問題，因此非常值得讀者們先對(duì)它下一些思辯的功夫。管理改革的本質(zhì)改革就是[改善]或[興革]，其目的在獲得[進(jìn)步]，而本質(zhì)則是[改變]：改變?cè)械南敕ɑ蜃鞣āＬ拱渍f：如果不愿改變，則改變革根本不可能成功。因而美式管理中常以[變革（change）]來稱呼它。有沒有哪一種改革的方法是很自然的、一聽就懂的、心感到愉快的、人們很樂于去做的呢?沒有！為什么沒有呢？因?yàn)槿魏胃母锏姆椒ǘ家藗兏淖冊(cè)械南敕白鞣ǎ`反了我們?cè)械腫慣性]，因而必將造成“不舒適”的感覺。因此，我們必須先作好心理上、思想上的準(zhǔn)備，才能真正理解改革方法論。改革策略的選擇管理體質(zhì)的改革，或是干部素質(zhì)的提升，本質(zhì)上都是在創(chuàng)造希望達(dá)成的變革（change）。管理研究與經(jīng)驗(yàn)指出：一般而言，我們有三種變革策略（Change Straegy）可供選擇，即革命法（Revolution）、演進(jìn)法（Evolution）,與理想態(tài)重設(shè)計(jì)法（Ideal Redesign）。革命法主張“將現(xiàn)有的各種問題一次徹底地解決”，這也正是它吸引人的地方，讓人們以為可以“畢其功于一役。然而革命法是“先破壞而后建設(shè)”的，而它在建設(shè)行動(dòng)前的破壞力量往往太過強(qiáng)大，同時(shí)，它又不能保證真的能將問題一次就[解決掉]，而實(shí)際上往往僅是將問題給[換掉]了。因此，革命法“破壞之后再談建設(shè)”的主張有極大的不確定性、不安全感，若使用不當(dāng)會(huì)“愈改愈糟”，是其最大的弊端。我們常見對(duì)現(xiàn)況強(qiáng)烈不滿的激進(jìn)分子主張采用革命法，但他們一但成功后，卻又不會(huì)希望別人也同樣采用這種方法。由于革命法的不確定性太高，效果極級(jí)把握，因此在管理上往往都不建議采取這種激烈地改革策略。演進(jìn)法認(rèn)為大問題很少是一次就能夠解決的，因而主張“一次解決一部分的問題，日積月累而終能達(dá)成全面改革的目的”。演進(jìn)法看來比較溫和，不像革命法那么霸氣，因此它的“可接受性”也比較高。然而，人們的思想和行為均有極大的慣性（惰性），一次改變一小部分，很容易就被原有的慣性給拉回到原有的作法上來。時(shí)間一長(zhǎng)，往往就會(huì)形成“不了了之”的局面。演進(jìn)法最大的缺點(diǎn)就是容易造成這種“雷大雨小只有三分鐘熱度、虎頭蛇尾”的結(jié)局，因此在管理上也不建議采取這種改革策略。最佳改革策略：理想態(tài)重設(shè)計(jì)理想狀態(tài)績(jī)效圖 高 低 改革 行動(dòng)現(xiàn) 況目前 未來[ ]最好的改革策略是[理想態(tài)重設(shè)計(jì)法]。在說明它的作法前，：（1）先對(duì)現(xiàn)況做描述（Status Description）一般多稱作[企業(yè)診斷]。這種診斷的工作常讓我們和一般的[健康檢查]聯(lián)想在一起，而自然就會(huì)[認(rèn)定]這應(yīng)是一切改革行動(dòng)的開始。（2）次對(duì)未來做規(guī)劃（Future Planning ）,又可稱為[理想態(tài)重設(shè)計(jì)（Ideal Redesign）]，因?yàn)槲覀兛傁ＭO(shè)計(jì)出一種最理想（最佳）的結(jié)果，做為整個(gè)改革行動(dòng)的總目標(biāo)。（3）而改革行動(dòng)（Actions）自然就是將我們自當(dāng)前的狀況帶往未來理想狀況的一系列的活動(dòng)（工作）。上述的行動(dòng)順序看似十分自然、合理，然而它卻是錯(cuò)誤的。許多管理改革工作的失敗均可雪因于此種動(dòng)順序。為什么？請(qǐng)先思考下列的根本問題：“改革工作應(yīng)自診斷開始？還是從設(shè)計(jì)開始？”由于改革工作中往往會(huì)牽涉到新工具（科技）的使用，而新工具必定會(huì)改變我們?cè)械腫作法]，因此，在還沒有做好理想態(tài)重設(shè)計(jì)前即先對(duì)現(xiàn)況作評(píng)估或診斷，是不合邏輯、沒有意義、錯(cuò)誤的作法。買車之前先練習(xí)跑步？例如，一個(gè)原先不會(huì)開車的人在買車以前，應(yīng)該先去學(xué)開車，先要了解開車是什么狀況，而絕不會(huì)去[診斷]他不開車時(shí)行動(dòng)方式利弊。當(dāng)然，賣車的也萬(wàn)萬(wàn)不會(huì)告訴他要先天天鍛練體力，等行動(dòng)速度[合理化]（如可以每時(shí)跑60公里）后才有資格來買車。如果將管理電腦化比喻為開車，那么學(xué)開車就是指人員的培訓(xùn)了，而是建構(gòu)電腦化管理項(xiàng)目中最重要的工作。在培訓(xùn)前先做企業(yè)現(xiàn)況的診斷、表單與工作流程的分析、編碼制度的修訂、管理制度的分析與評(píng)估…等工作，都是本末倒置、邏輯錯(cuò)誤的作法。而傳統(tǒng)觀念中，在電腦化前進(jìn)所謂的[合理化]，其實(shí)只有一個(gè)內(nèi)容是正確的：人員培訓(xùn)。其它的工作，本身就是不合理的，當(dāng)然不會(huì)產(chǎn)生什么好結(jié)果。許多企業(yè)電腦化項(xiàng)目的失敗，均可歸由于此一流行的錯(cuò)誤觀念。電腦化的正確行動(dòng)順序信息大師馬丁（Jame Martin）教授就曾一再說明：企業(yè)在電腦化時(shí)不應(yīng)該先分析現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)或各單位的信息需求內(nèi)容，這正是“不應(yīng)先做診斷”的明確佐證。企業(yè)知道改革行動(dòng)要達(dá)到什么樣的狀況嗎？改革成功后企業(yè)的新管理方式將是什么？會(huì)產(chǎn)生多少預(yù)期的效益？要付出什么代價(jià)？如果不能事先些問題，又怎能保證改革行動(dòng)的成功呢?因此，企業(yè)在進(jìn)行管理改革時(shí)，應(yīng)先對(duì)整個(gè)行動(dòng)的目標(biāo)、順序、成本、效益等內(nèi)容，做好事前的了解和規(guī)劃，此即[理想態(tài)重設(shè)計(jì)]。換言之，在電腦化之[前]，管理當(dāng)局就要設(shè)法先回答上述的問題，要描述電腦化之[后]的管理會(huì)變成什么狀況，在電腦化的過程[中]必須做哪些工作，時(shí)間與成本各是若干；這樣才能保證電腦化項(xiàng)目的成功。當(dāng)然，要做好這種[理想態(tài)重設(shè)計(jì)]，必須先擁有足夠的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，以企業(yè)管理改革工作而言，主事者必須先對(duì)“有哪些可行的方案？可能預(yù)期的效益為何？有哪些必備的前提條件？”等問題，先有充分的認(rèn)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，這也是本書闡述MRP管理技術(shù)的主要目的之一。糾正傳統(tǒng)管理改革方法論的謬誤我們?？煽吹皆S多企業(yè)未先做理想態(tài)重設(shè)計(jì)，即冒然進(jìn)行企業(yè)診斷、干部培訓(xùn)，或建構(gòu)信息系統(tǒng)等改革行動(dòng)，但結(jié)果卻失敗的案例。因此，[行動(dòng)順序]的徹底認(rèn)識(shí)。舉例說明管理革新的行動(dòng)順序使用TELEX時(shí)在使用TELEX 時(shí)，我們都會(huì)一套規(guī)則與程序（Rulesamp。Procedures）,來幫助我們掌握TELEX的使用，如：（1）先由管口述大意；（2）再由助理人員擬成初稿、據(jù)以做好TELEX帶子；（3）放TELEX帶子以印成文稿；（4）將文稿送請(qǐng)主管核對(duì)、并視需要修正；（5）修正原TELEX帶子，定案；（6）選擇適當(dāng)時(shí)間發(fā)出TELEX。這一套法則與程序就是一般我們所稱的[管理制度]。改用FAX時(shí)如果我們決定以FAX來取代TELEX，上述管理TELEX的制度會(huì)改變嗎？是的，因?yàn)椴恍枰葘W(xué)會(huì)打字、或如何操作TELEX機(jī)，只要用手寫一張文稿、即可在不需要?jiǎng)e人（技術(shù)者）協(xié)助下將它FAX出去，而原來的那套規(guī)則已經(jīng)被簡(jiǎn)化了、不合用了，而這個(gè)結(jié)果（簡(jiǎn)化了工作的內(nèi)容）就正是我們不再用TELEX而要改用FAX的原因。問題 （1）在換用FAX時(shí)會(huì)有人認(rèn)為應(yīng)先改善TELEX的使用管理，要將其充分[合理化]之后，才能妥善使用FAX機(jī)器嗎？（2）工具的改良（由使用TELEX改為使用FAX是否是已經(jīng)改變了我們的工作（對(duì)外連絡(luò)）方式？是否也因而改變了我們管理此一工作的方法與規(guī)則（制度）呢？（3）原來使用TELEX的人員，是否會(huì)因而感受到威脅（因?yàn)樗瓉頁(yè)碛械膶ｉL(zhǎng)已不再被需要了）？甚或因而暗中抵制FAX的使用？答案（1）所謂“先將TELEX的使用合理化”是沒有意義的，根本無(wú)此需要、做了反而是浪費(fèi)。（2）換用FAX后，原來管理TELEX的制度徹底改變了、不