【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的全國(guó)性分銷商實(shí)際分銷覆蓋能力主要集中在全國(guó)省級(jí)以上的20多個(gè)中心城市，所以三層渠道的大分銷模式主要是指國(guó)外品牌PC廠商在中心城市的PC渠道模式。在中心城市以外的地區(qū)，即全國(guó)性分銷商實(shí)力較弱的地區(qū)，國(guó)外品牌PC廠商更多采用四層渠道模式，增加了區(qū)域分銷商的環(huán)節(jié)。另一種是區(qū)域分銷模式，即以大區(qū)或省或市為單位，將全國(guó)劃分成數(shù)量不等的市場(chǎng)區(qū)域，并在每一區(qū)域中尋找獨(dú)家或幾家區(qū)域型分銷商合作，結(jié)合有效地市場(chǎng)管理，達(dá)到最大市場(chǎng)覆蓋的目的。這種模式目前主要由國(guó)內(nèi)品牌PC廠商所采用，比如聯(lián)想的渠道模式。不同選擇的背后原因國(guó)內(nèi)外品牌PC廠商之所以會(huì)采用相對(duì)不同的三層渠道模式，原因與我國(guó)特殊的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境有密切的關(guān)系。在20世紀(jì)90年代早期，除了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)政策對(duì)國(guó)外廠商在行銷權(quán)力方面的限制外，國(guó)內(nèi)外品牌PC廠商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的很大區(qū)別在于，國(guó)外品牌PC廠商要通過整機(jī)的流通環(huán)節(jié)解決關(guān)稅壁壘問題，從而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因此早期的整機(jī)分銷商大多是與國(guó)外品牌廠商合作也就不足為奇。國(guó)內(nèi)品牌PC廠商則是在PC軟件和零部件采購(gòu)環(huán)節(jié)上自己解決關(guān)稅壁壘問題，而PC零部件的關(guān)稅與整機(jī)進(jìn)關(guān)的關(guān)稅相比要低很多，使國(guó)外PC品牌廠商在流通的第一個(gè)環(huán)節(jié)就處于競(jìng)爭(zhēng)的下風(fēng)，只能依靠零部件采購(gòu)規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)來逐步彌補(bǔ)。這種差別直到象IBM、HP等國(guó)外品牌PC廠商在中國(guó)設(shè)立生產(chǎn)工廠才一步步逐漸被縮減。以往由于國(guó)外品牌PC廠商在中國(guó)市場(chǎng)銷售相比國(guó)內(nèi)PC廠商限制更多，國(guó)外PC廠商花費(fèi)在流通環(huán)節(jié)的成本很高，所以在上個(gè)世紀(jì)90年代末期，伴隨著國(guó)內(nèi)主要PC廠商如聯(lián)想、方正等自身實(shí)力的不斷增強(qiáng)，國(guó)外品牌PC廠商的市場(chǎng)份額被不斷蠶食。隨著2001年11月，中國(guó)宣布正式加入WTO，關(guān)稅壁壘的市場(chǎng)障礙將逐步解除，國(guó)外品牌PC有了卷土重來的機(jī)會(huì)。在國(guó)內(nèi)的主要中心城市，通過多年的積累，如神州數(shù)碼、英邁中國(guó)、和光、佳杰科技等本地化的全國(guó)性分銷商已經(jīng)有很強(qiáng)的渠道銷售覆蓋能力和成本控制能力，因此，與這些分銷商合作的國(guó)外品牌PC廠商如IBM、HP等，目前已經(jīng)基本完成了中心城市三層渠道模式的構(gòu)建工作。但市場(chǎng)整體環(huán)境的不規(guī)范因素，使一些炒貨商仍然擁有其存在的價(jià)值，雖然這些價(jià)值在不斷減少直至消失。而在中心城市以外的二、三級(jí)市場(chǎng)，由于全國(guó)性分銷商的勢(shì)力還沒有強(qiáng)有力的向這一市場(chǎng)延伸，國(guó)外品牌PC廠商在這些市場(chǎng)中實(shí)行三層渠道模式的市場(chǎng)時(shí)機(jī)并不成熟，管理難度也很大，所以相比國(guó)內(nèi)品牌PC，國(guó)外品牌PC產(chǎn)品處于相對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。與此相對(duì)應(yīng)的是，國(guó)內(nèi)品牌PC廠商采用區(qū)域分銷模式，市場(chǎng)覆蓋能力要比大分銷模式更強(qiáng)，因此渠道力量也更多在二、三級(jí)市場(chǎng)中得到充分的體現(xiàn)。但由于以往多采用自己扶植的方式選擇區(qū)域型分銷商，國(guó)內(nèi)品牌PC廠商在一級(jí)中心城市市場(chǎng)的分銷伙伴發(fā)展到今天，規(guī)模和實(shí)力仍然不足，只能依靠多家共存的方式爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)覆蓋，但這樣的合作聯(lián)盟很多資源被消耗在了聯(lián)盟的整體市場(chǎng)協(xié)調(diào)和聯(lián)盟內(nèi)部關(guān)系的管理工作上，發(fā)展前景并不樂觀。事實(shí)上，以IBM、HP為代表的國(guó)外品牌PC廠商已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到自己在二、三級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，隨著在中國(guó)設(shè)立的生產(chǎn)基地規(guī)模不斷增大，本地化生產(chǎn)和供貨的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)開始顯現(xiàn)，產(chǎn)品價(jià)格逐年下降。對(duì)于二、三級(jí)市場(chǎng)，如IBM等國(guó)外品牌PC廠商已有能力開始顧及。從2001年開始，IBM制定了一個(gè)大型的二、三級(jí)市場(chǎng)推動(dòng)計(jì)劃——“藍(lán)星計(jì)劃”，聯(lián)合全國(guó)性分銷伙伴，如和光、威達(dá)、佳杰等，大量招募區(qū)域性分銷商和經(jīng)銷商，目標(biāo)直指國(guó)內(nèi)PC品牌廠商的優(yōu)勢(shì)地帶，很典型地說明了上述趨勢(shì)。同時(shí)在區(qū)域市場(chǎng)，雖然在物流環(huán)節(jié)PC流通仍然是4個(gè)層次，但在信息掌控上，IBM已經(jīng)直接插手管理區(qū)域性分銷商，以減少多環(huán)節(jié)管理的渠道成本偏高和溝通信息不暢等弊病，以此對(duì)抗國(guó)內(nèi)PC品牌廠商的區(qū)域分銷渠道體系。因此圖７中顯示的四層渠道模式在實(shí)際內(nèi)容上已有了很多變化。更象介于三層和四層之間的一種融合型渠道模式。從市場(chǎng)覆蓋、管理難度和渠道成本等多方面分析，我們認(rèn)為從PC軟件和零部件生產(chǎn)廠商到用戶之間，經(jīng)過PC整機(jī)品牌廠商、分銷商或區(qū)域分銷商再到末端渠道這樣的三層渠道模式是目前最適應(yīng)于中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)狀況，能為供應(yīng)鏈帶來最大價(jià)值回報(bào)的PC渠道流通模式。 五．雙層渠道模式如果去掉圖８中最上端的PC軟件和零部件生產(chǎn)廠商，雙層渠道模式實(shí)際上就是現(xiàn)在業(yè)內(nèi)普遍正在追捧的扁平化渠道模式，即PC 整機(jī)品牌廠商直接管理末端渠道，向客戶提供PC產(chǎn)品以及與之相關(guān)的所有服務(wù)。表面上看，似乎這樣做，由于渠道環(huán)節(jié)的減少，產(chǎn)品在渠道的流通成本會(huì)比上面的三、四和多層渠道模式都要低，由此推斷出這樣的渠道模式會(huì)使PC產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力更高。但實(shí)際情況并非如此簡(jiǎn)單，如果采用直接管理末端渠道的模式，以中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際狀況，必然要求PC廠商自己建設(shè)一定數(shù)量的分支機(jī)構(gòu)。如果所建立的分支機(jī)構(gòu)是一個(gè)利潤(rùn)中心，那么其實(shí)際上與三層渠道模式在層級(jí)上沒有本質(zhì)上的區(qū)別。因?yàn)樽鳛槔麧?rùn)中心的分公司所做的工作幾乎與區(qū)域分銷商的工作完全一致，而且分公司作為利潤(rùn)中心和“自家人”的雙重身份使得總部的管理會(huì)遇到諸多阻礙。實(shí)質(zhì)上只是把以往的渠道成本轉(zhuǎn)成了分支機(jī)構(gòu)的管理成本，后者通常都比前者更高。聯(lián)想集團(tuán)在1998年堅(jiān)決地把分公司權(quán)力收回，改分公司利潤(rùn)中心模式為大區(qū)管理費(fèi)用中心模式，從事平臺(tái)支持工作，就是因?yàn)榭辞辶朔止咀鳛槔麧?rùn)中心的弊端而采取的舉措，而變動(dòng)過程本身也耗費(fèi)了聯(lián)想集團(tuán)巨大的資源。實(shí)達(dá)電腦在1999年上半年一度也想嘗試扁平化渠道模式，但引起了渠道伙伴非常大的反彈，在實(shí)行幾個(gè)月后被迫回到原來的區(qū)域分銷渠道模式， 且在變動(dòng)的過程中大傷原氣。另一種情況是，如果所設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)不是利潤(rùn)中心，而是一個(gè)支持平臺(tái)，以PC這樣一種目前已步入成熟期，利潤(rùn)率逐年下降的IT產(chǎn)品，去養(yǎng)活一個(gè)龐大的分公司體系，而且這個(gè)體系只是在做大量的服務(wù)支持工作，并不能帶來直接的、可觀的經(jīng)營(yíng)回報(bào)，從經(jīng)營(yíng)成本上考慮同樣是不明智的。任何企業(yè)的可用資源都相對(duì)有限，PC整機(jī)品牌廠商分支機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用相對(duì)要高于流通型企業(yè)，同時(shí)由于沒有銷售和利潤(rùn)指標(biāo)的直接壓力，分公司的管理常常會(huì)出現(xiàn)人浮于事、消極懈怠、揮霍浪費(fèi)、中飽私囊、欺上瞞下等各種弊端行為，遠(yuǎn)不如與渠道合作伙伴純商業(yè)關(guān)系來得直接有效。更重要的是目前我國(guó)的IT企業(yè)整體管理能力偏低，管理手段落后，管理方法原始，在目前PC廠商眾多的情況下，大多廠商的市場(chǎng)銷售規(guī)模都相對(duì)較小，這都為大規(guī)模介入末端渠道的銷售和管理帶來各種發(fā)展隱患，因此我們認(rèn)為，雙層渠道的扁平化模式實(shí)施門檻較高，并不適用于目前仍處于PC成長(zhǎng)階段的中國(guó)市場(chǎng)，采用這一模式的PC廠商應(yīng)該持慎重態(tài)度。六．Dell模式看一下Dell渠道模式圖(見圖９），是不是跟我們前面分析的單層渠道模式圖很像？從PC軟件和零部件生產(chǎn)廠商到用戶之間，表面上看確實(shí)只通過Dell一個(gè)環(huán)節(jié)，可為什么Dell模式與前面分析的單層渠道模式所產(chǎn)生的實(shí)際市場(chǎng)結(jié)果卻有如此巨大的不同？ Dell直銷并不完全首先從Dell模式圖上可以清晰地看出，Dell也是一個(gè)中間渠道環(huán)節(jié)，因?yàn)镈ell并不是一個(gè)芯片和PC零部件的研發(fā)、生產(chǎn)制造廠商，其實(shí)質(zhì)上是一個(gè)PC整機(jī)產(chǎn)品的組裝環(huán)節(jié)。前面我們已經(jīng)探討過，真正的直銷是指從產(chǎn)品、銷售、技術(shù)支持和服務(wù)等所有市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)都由一家廠商獨(dú)力完成。Dell宣傳的直銷只是在產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)上。如果從產(chǎn)品、技術(shù)、銷售和服務(wù)四個(gè)方面做分析，可以看到：◆ 從PC產(chǎn)品的原始形態(tài)而言，在產(chǎn)品上Dell已不屬于直銷的概念；◆ 銷售環(huán)節(jié)，Dell主要通過大量的互聯(lián)網(wǎng)工具和大量的媒體宣傳，圍繞“直銷”的核心概念，吸引市場(chǎng)上所有人的注意力，并造成消費(fèi)者Dell產(chǎn)品價(jià)格最好的心理認(rèn)同感，以獲得最多的與客戶直接接觸的機(jī)會(huì)，再通過巧妙的方式使客戶能夠訂制自己準(zhǔn)備的標(biāo)準(zhǔn)配制，對(duì)外則宣傳完全“客戶化定制”的銷售特征，通過這些市場(chǎng)營(yíng)銷手段，確立自身在市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?！?技術(shù)支持環(huán)節(jié)由于PC技術(shù)在前三個(gè)生命周期中不斷被宣傳和普及，Dell大規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)的PC技術(shù)準(zhǔn)備已有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，不僅僅客戶的技術(shù)水平在提高，由眾多PC廠商通過不斷培訓(xùn)，使大量的PC技術(shù)掌握者充斥在PC市場(chǎng)的各個(gè)角落，這在相當(dāng)程度上減弱了Dell自身在技術(shù)支持環(huán)節(jié)的資源投入。Dell宣布75%的技術(shù)問題通過呼叫中心就可以解決，是因?yàn)橄喈?dāng)一部分問題被市場(chǎng)本身給消化了，否則僅此一項(xiàng)，已不是Dell所能承擔(dān)得起的資源投入；◆ 后勤服務(wù)環(huán)節(jié)，Dell通過外包來解決。物流問題可以利用全球各個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)存在的物流網(wǎng)絡(luò)來解決，從中國(guó)市場(chǎng)了解的實(shí)際情況看，Dell支付的物流費(fèi)用要高出目前市場(chǎng)的平均物流價(jià)格，對(duì)物流公司相當(dāng)具有吸引力。在服務(wù)問題上，Dell通過尋找專業(yè)的第三方服務(wù)商來解決，比如在北美市場(chǎng)，Dell與IBM簽定了巨額的服務(wù)協(xié)議，利用IBM的龐大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為Dell銷售的PC提供后勤服務(wù)。而在中國(guó)市場(chǎng)，Dell完全通過第三方服務(wù)商來解決服務(wù)問題，目前國(guó)內(nèi)與Dell簽定服務(wù)協(xié)議的包括暢流、UNISYS、泰懋、金色快車等4家第三方服務(wù)商，Dell憑客戶服務(wù)確認(rèn)單向這些第三方服務(wù)商支付服務(wù)費(fèi)用。從第三方服務(wù)商的介紹中了解到，在所有PC整機(jī)品牌廠商的服務(wù)外包項(xiàng)目中，Dell支付的服務(wù)費(fèi)用是最高的，因此爭(zhēng)奪Dell服務(wù)商的資格是第三方服務(wù)市場(chǎng)的一個(gè)熱點(diǎn)。從上述分析中不難看出，Dell宣傳的直銷與真正意義上的直銷有很大的差別，我們姑且稱之為不完全直銷模式。但即使只是在銷售環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)直銷，其工作量之大也很難憑空想象，這可能是Dell模式一直沒有被IT行業(yè)媒體認(rèn)清的一個(gè)重要因素。Dell模式成功的先決條件Dell的成功的確不是一句話就能夠說清楚的事情，但如果我們把Dell模式出現(xiàn)的市場(chǎng)時(shí)期結(jié)合PC產(chǎn)品整體的生命周期，并加入信息通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅速發(fā)展等客觀作用因素，就可以大致描繪出Dell核心市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的概貌。