【文章內容簡介】 　　　　我要真誠感謝我的領導和同事，是他們的理解和幫助，使我有足夠的時間和精力投入采訪和創(chuàng)作。我要真誠感謝5年來先后接受訪談的800多位人士，沒有他們無私的幫助，這本書不可能完成?！　　　∥疫€要感謝我的合作者尹生先生，在2004年的最后幾個月我們聚到一起，蝸居在深圳夜以繼日碼字，我們的身體都經受了前所未有的考驗。當春天再次來臨的時候，我們的身體也會好起來?！　　　∵@本書的出版幾經波折，一度養(yǎng)在深閨無人識。但我堅信這會是一本贏得讀者認同的好書。在北京寒冷的冬天，我像賣火柴的小女孩一樣，一個人奔走于北京的東西南北，前后接觸了10多家出版社。一個偶然的機會，我與臧云鵬先生一見如故，當即敲定委托出版計劃。正是臧云鵬先生和本書責任編輯位靈芝小姐在短時間內付出的巨大努力，使得這本書能夠這么快出版。從他們身上，我深刻感受到圖書出版業(yè)職業(yè)經理人值得敬佩的敬業(yè)精神?！　　　≈信d一直以來是強調規(guī)范運作的上市公司。需要在此鄭重聲明的是，這不是一本關于中興歷史的書，只是對中興歷史進程提供一個個人視角。本書涉及到對一些具體人和事件的評述，僅代表我本人的觀點。盡管我始終努力尊重事實（這也是我認為本書最值得讀者關注之處），但各種因素的影響，事實難免會有出入，我更希望讀者把本書當作一部紀實文學作品來閱讀。“文責自負”是一個書作者應具備的最基本的責任意識，如果因為我的不恰當的評述，傷害到相關當事人，我真誠希望得到你們的諒解?！　　　∽詈?，我要感謝我的親人，親情的力量給了我一直堅持奮斗的理由。參加工作17年來，我始終堅信，只要倍加勤奮，總會有屬于自己的成長機會。雖然歷經坎坷，但我努力以誠實的勞動來表達我對生活真誠的熱愛。我相信，這本書也是我的親人希望得到的最好回報?！　　　　　　　∶?周　　　　2005年1月18日于北京　　第二卷 思科新對手　　　　第1章“冬天”里的春天　　錢伯斯與“ZTE”　　　　2004年9月10日，全球最大的通信設備制造商思科系統(tǒng)公司(以下簡稱“思科”)，與華為之間的知識產權官司和解之后，在美國紐約舉行的花旗美邦技術會議上，　　其首席執(zhí)行官錢伯斯先生，這位過去一直鮮逢對手、甚至有些“目空一切”的“互聯網福音傳播者”，對思科未來5年的競爭狀況進行了一番重新審視：　　隨著亞洲國家技術開發(fā)力度的增加，思科在今后5年內的12個主要競爭對手將有一半來自亞洲。其中中國的電信設備廠商華為和中興憑借政府支持和較低的人力成本，已經在不斷搶奪著思科未來的市場，甚至已經將高端路由器賣到了美國，與思科的核心產品形成了直接競爭。　　2000年春天，思科以5310億美元市值躍居全球最值錢公司的寶座時，“ZTE”（中興通訊英文名稱的縮寫）還只是一家錢伯斯很少聽說的、年銷售額不到百億人民幣的小公司，但是現在錢伯斯知道，他必須花一些時間來熟悉這個以前他不曾關注的名字了。　　毫無疑問，“ZTE”在錢伯斯的12個全球對手、6個亞洲對手的排序中，占據著越來越靠前的位置。這有兩方面的原因：一、中興的戰(zhàn)略思想與思科極為相似，即決不搞技術崇拜。正如錢伯斯的名言：技術終將被市場擊敗。不像任正非常常押注于先進的技術，不惜傾全力“豪賭”3G，侯為貴的目光則一刻不停地專注在技術與市場的結合點上。后面將要講到的“小靈通”、CDMA在華為和中興之間的逆轉，就是明證。二、中興進入2000年后，特別是在整個行業(yè)進入低谷時期，保持著非常穩(wěn)健的增長，與華為的大起大落形成強烈反差。許多人也許對這一點給予了足夠的重視，但這正是深刻理解中興戰(zhàn)略思想的切入點。在高風險的技術之都——硅谷，錢伯斯始終將“穩(wěn)健為王”當作永續(xù)經營的格言。遺憾的是，思科在2001年也出現了歷史上惟一一次負增長。　　　　短暫的“一枝獨秀”　　2000年4月，美國納斯達克股突然暴跌，在此后短短數月內，從5000點以上狂瀉至2000點左右，以此為起點，全球經濟尤其是高科技業(yè)開始進入冬天。　　 此時，通信業(yè)的寒流還沒有蔓延到中國。有人預言，中國市場將會是“ 一枝獨秀”。但是這一預言僅僅保持了不到1年。　　2000年上半年，中國通信產業(yè)以改革、重組為動力，加快網絡建設、改善服務質量，經歷了1999年的短暫調整之后重新步入了快速發(fā)展時期。至6月底，%，%的增幅。　　到處彌漫著樂觀情緒和僥幸心理。以中興、華為為代表的國內廠商的年度增長也進一步助長了這種情緒。　　2000年，中國最大的通信設備制造企業(yè)華為開始了從未有過的擴張步伐：一方面強制性地抽調優(yōu)秀員工去開辟海外市場；另一方面大規(guī)模招聘，向高端路由器和3G領域發(fā)起進攻。從2000年10月份開始，在短短的時間內，華為向全國10000多名大學本科畢業(yè)生發(fā)放了接收函。當年華為完成了220億元的銷售額，%?！　—?2000年也被中興列為“速度年”。根據當年中報，中興2000年1—%。消息靈通的基金似乎也嗅到了其中的味道，2000年后，便大舉建倉中興通訊，到年底時，持有基金增加到7家，它們共計持有中興通訊17%的流通股。中興全年的銷售額大幅增加，達到了102億元，增長率達到了104%！　　但2001年年初，華為總裁任正非突然拋出了《華為的冬天》。接著，原計劃的大規(guī)模招聘大量縮減。冬天的論調一時盛行坊間。　　　　中興的“春天”　　　　2001年3月份，思科不得不一次性處理了幾十億美元的庫存，并做出了錢伯斯擔任思科CEO以來的首次裁員。2001年，思科的虧損額達到10億美元；同一時期，朗訊公司的虧損額高達162億美元，阿爾卡特虧損近50億歐元，愛立信虧損212億瑞典克朗。裁員接踵而至。　　中興、華為卻沒有“過冬”的跡象， 2001年，%。華為的銷售額也仍然在增長，但勢頭明顯減緩，%。2002年，中國通信業(yè)的冬天最終來臨。數據顯示，全年電信領域內的基礎設施投資額同比下降25%。　　華為在這一年出現歷史上的首次負增長，銷售額為221億元，%，真正進入“冬季”。任正非甚至不得不宣布大規(guī)模裁員，大約有3000人左右離開了華為?！　—ミ@一年，中興卻逆勢上揚，銷售額達168億元，增幅為20%，呈現出“冬天里的春天”氣象。中興非但沒有裁員，反而大規(guī)模招聘了一批最優(yōu)秀的人才，成為這期間中國通信專業(yè)學生最大的雇主。 　　2003年，全球通信巨頭仍然處于“雪藏期”，除了思科外，愛立信、阿爾卡特、朗訊等國際電信設備企業(yè)巨頭，仍然處于虧損的深淵中， 中興的增幅則高達50%。　　 2003年，中興被業(yè)界評為中國通信業(yè)成長最快的公司，連錢伯斯也稱贊其取得了卓越成效?！　—ァ　∈蠡鹬貍}持有　　　　中興是所有A股上市公司中股價波動最小的公司之一。從1997年上市以來，除了2002—2003年因為“H股風波”曾短暫停留于十幾元的低位外，其余絕大多數時間都保持在20—35元之間。即便是2004年國內A股股市低迷的時期，它的股價也是一枝獨秀，每股高達28元左右，這反映出中興業(yè)務的穩(wěn)健性特征。　　另外，國外基金的介入，更證明了這一點。　　2003年7月9日，中國首支QFII（QFII是英文Qualified Foreign Institutional Investors的縮寫，即“合格境外機構投資者”。QFII制度是指允許經核準的合格境外機構投資者，在一定規(guī)定和限制下匯入一定額度的外匯資金，并轉換為當地貨幣，通過嚴格監(jiān)管的專門賬戶投資當地證券市場，其資本利得、股息等經審核后可轉為外匯匯出的一種市場開放模式。——編者注）瑞士銀行將中興通訊列為重點購入對象。中興2004年的中報顯示，截至公布時的前十大流通股東均為基金，％。這兩家投資機構在金融界具有權威地位，態(tài)度足以說明問題。　　2004年三季度基金重倉股前十名　　2004年三季度基金重倉股前十名排名　　　　簡稱 本期市值(萬元) 本期持有數量(萬股) 占流通A股比例(%) 本期持有家數 增減數量(萬股) 增減比例(%)　　上海機場 75 　　長江電力 70 　　招商銀行 48 　　中國石化 51 　　寶鋼股份 43 　　武鋼股份 43 　　中集集團 37 　　中興通訊 40 　　中國聯通 34 　　貴州茅臺 29 　　　　　　登陸H股　　　　2004年12月3日，正當人們擔心中國在海外上市的公司會因為創(chuàng)維董事長黃宏生被拘事件而受到影響時，共集資35億港元，這是中國首家內地A股上市公司在香港發(fā)行H股股票。　　中興此次公開發(fā)售共凍結了778億港元的資金，針對個人投資者公開發(fā)售部分獲得超額253倍認購，國際配售部分獲得超額23倍認購。等到12月9日一早在聯交所掛牌交易時，％；下午4時收盤時，較發(fā)行價高11％。中興在內地A股的股價也受到利好刺激，12月3日公布H股股價的當日，便上漲1％，而自從2004年7月中興通訊重新啟動H股發(fā)行計劃以來，該公司A股股價漲幅已經超過35％。根據計劃，H股籌集資金將有60％用于國際市場上的擴張，其余部分用于戰(zhàn)略新產品、新技術的研究和開發(fā)。　　H股上市被公認為中國證券業(yè)的里程碑和2004年度中國經濟的標志性事件，中興因此出盡了風頭。另外，侯為貴還當選為中央電視臺2004年度十大經濟人物。　　那么，這個一向不事張揚的企業(yè)是碰巧抓住了幾次機會，還是有不為人知的“殺手锏”在起作用?中興的快速增長勢頭又能保持多久呢?　　　　　　　　第2章突破不確定性　　　　侯為貴：歐美模式不適合中國　　　　中興在全球通信設備廠商全面進入負增長的時候，銷售額不降反升，升幅達到20%，看起來是個不可思議的現象，但是如果我們了解了中興在“夏天”里對未來的判斷，以及為此所做的一系列轉型準備，也許就不會簡單地把“中興之春”看作一個偶然的現象。　　其實，早在任正非發(fā)表《華為的冬天》兩年前，中興就對于全球通信業(yè)興起的投資狂熱，產生了警惕之心。　　在歐美電信市場，由于傳統(tǒng)話音業(yè)務已趨于飽和，各大電信設備巨頭便將目光放在了寬帶及數據等新興業(yè)務上。他們堅信，寬帶網絡是互聯網的未來。人們沉浸在電信運營商和設備廠商編織的美麗設想中：目前尚無法在窄帶網上實現的視頻點播、網上遠程醫(yī)療、實時視頻會議等將在寬帶網上美夢成真，并將在通信、商務、娛樂等領域催生出龐大的市場，如寬帶接入、網上交易、后臺信息支持、內容服務等等。　　從1999年開始，電信大鱷們又多了一項新的“嗜好”——投資購買3G牌照，在3G領域投下重注。美國ATamp。T、WorldCom、Qwest、SBC及Bellsouth等前5大電信公司2000年的資本支出高達518億美金，較1999年增長18%。據統(tǒng)計，美國最大的44家通信公司的有息負債額到2000年下半年已突破3000億美元，這一數額為這些公司總銷售額的97％，也就是說，他們的負債已相當于他們的營業(yè)額！　　華為也投入了這場聲勢浩大的3G“豪賭”。華為的3G研發(fā)從1995年底就已經開始，重點是國際主流標準WCDMA，從1998年開始進行商用系統(tǒng)研發(fā)，截止到2003年9月，累計投入資金超過40億元，投入研發(fā)人員3500多人。華為南方研究所一位人士透露，華為在3Ｇ的投入不僅是資金，華為上海研究所上千人、北京和南方研究所各幾百人幾乎都是圍著3Ｇ轉，華為為跟蹤歐洲技術，甚至還在瑞典愛立信公司旁邊設立了一個小的研究所，在俄羅斯、美國的研究所也是為3Ｇ而設。該人士說，華為對3Ｇ的熱忱已經到了從芯片做起的程度，而每次投片（將設計好的芯片交ＩＣ廠投產）所需費用都在幾百萬美金以上，還未必一次投片就能成功，加之設備投資昂貴，絕對是不菲的投入。而人力的投入也是巨大的，華為必須跟蹤3Ｇ不同的標準，即使是它不太重視的ＴＤ－ＣＤＭＡ，前期巨大的投入實際上已不可能剎車。　　盡管中興早在1998年開始抽調精兵強將進行3G的研發(fā)，在2000年發(fā)布的增發(fā)募集資金的7個投資項目中，3G是投資總額最大的項目，超過總投資的1/4。在國家組織的測試中中興都取得了優(yōu)異的成績，超過許多國際廠家。但此時卻并沒有這么樂觀。它就像“賭場”大廳中不露聲色的“賭客”，在各處都下一點“籌碼”，而眼睛卻一刻不停地盯著那些從“大戶室”進進出出的“大戶”。　　侯為貴認為：“寬帶建設與寬帶應用是兩碼事，包括中國在內的廣大發(fā)展中國家的電信市場，與發(fā)達國家有很大不同，不能盲目跟風，處處照搬國際電信廠商的做法。寬帶、數據業(yè)務雖然在那些經濟發(fā)達地區(qū)會率先應用，但短期內，在國內大部分地區(qū)，以話音為主的通信業(yè)務還會有相當穩(wěn)定的增長，因此如果繼續(xù)按照歐美的模式做下去，中國就可能出現在基礎話音市場尚未滿足的情況下，新的應用投資卻出現過剩的情況?！毖韵轮?，中興仍將以語音通信為主要業(yè)務領域，而非寬帶和數據業(yè)務。　　　　1999年的尖峰時刻　　　　在全球通信寒流來臨的同時，1999年2月，中國電信歷史上最大的一次電信重組發(fā)生了，信息產業(yè)部決定將原郵電部經營的電信資產中國電信分為三部分，即新中國電信、中國移動和中國衛(wèi)星公司。結果，盡管上半年電信部門實際完成業(yè)務總量1393億元，同比增長34%，但是分營后電信現金流減少、負債率提高，資金緊張，分營后組織機構建設及健全運作遲遲難以步入正軌，這些因素直接導致了電信建設速度放慢。固定資產投資由于重組的需要降低了速度，%。全年完成固定資產投資1518億元，比上年的1754億元，％。另外，通信制造行業(yè)競爭進一步加劇，部分國外廠商以遠低于成本的價格進行銷售，原有交換機和接入產品的利潤越來越薄，市場空間越來越小。　　盡管對市場可能出現的不利局面已有所準備，但在1999年，中興還是感受到了來自外部和內部的巨大挑戰(zhàn)。前些年中興將主要精力用在了市場和規(guī)模的擴張上，管理上的短板到此時已經暴露無遺：管理部門基本上都是根據需要隨機設立的，這種結構的一個典型缺陷就是職能部門臃腫，不同的產品缺乏有效管理，同時由于缺乏一個強有力的整體協(xié)調部門，導致協(xié)調難度增加，影響到新業(yè)務的推廣，以及全國各地市場的均衡發(fā)展，以至于從1996年起就開始實施的多元化戰(zhàn)略，到此時仍毫無起色。這一年，中興的目標是完成70億元的銷售額，但到年底一算帳，才做了50億元，%%，而同期