【文章內容簡介】 新搭建的麻煩和浪費，節(jié)約了人力、時間和金錢。 鋼鐵業(yè)如果自行開發(fā)和實施管理信息化，則存在周期太長、極度缺乏技術和經(jīng)驗、時間成本高的特點。對此，路國祥對鋼鐵業(yè)管理信息化提供了如下建議： 將信息應用的學習作為員工培訓的重點：領導帶頭學習，管理干部全力參與；找尋良好的咨詢合作伙伴提供培訓與考察機會；把企業(yè)信息化的整體規(guī)劃當作最重要的事來明確目標和進程。 一定要重視管理制度的改革：加強投資于管理咨詢服務，引進優(yōu)良的咨詢合作伙伴；把管理制度變革當作企業(yè)的一件持續(xù)的重點工作，如建立常設委員會或部門。 改變對信息系統(tǒng)投資的觀念：把信息系統(tǒng)的投資作為企業(yè)的正常開支（每年編列適當預算）；把重點放在應用系統(tǒng)的建立上；投入的經(jīng)費必須配合項目目標的要求。 做好項目評估與規(guī)劃：合理的信息化推進順序：從ＥＲＰ基礎的產銷管理系統(tǒng)開始，未來逐步擴大到供應鏈管理、電子商務等應用上。 集成的項目實施。將核心的產銷管理應用功能，如銷售、質量、生產、庫存、財務會計等納入不可分割的、一體的實施范圍，才能發(fā)揮整體的信息化效益；同時后續(xù)應用系統(tǒng)實施也必須保證與核心系統(tǒng)的集成性；慎選項目的合作伙伴，特別注重鋼鐵與信息結合的專業(yè)技術能力，實施經(jīng)驗與用戶口碑。證明ERP——承德鋼鐵集團信息化邁上新臺階 　　前兩年，ERP市場曾經(jīng)有一場爭論：企業(yè)要不要上ERP。當時甚至有“不上ERP是等死、上ERP是找死”的說法，某某企業(yè)實施ERP慘敗的消息也經(jīng)常見諸報端。但就在媒體、業(yè)界紛紛熱炒ERP的諸多問題之時，地處承德郊外的大山之中，遠離繁華都市的承德鋼鐵集團卻用自身的成功證明了“ERP并非浮華”。高屋建瓴認真規(guī)劃 　　承鋼集團是國家重點支持的500家工業(yè)企業(yè)之一， 是我國北方最大釩鈦鋼鐵基地。其中，承德鋼鐵集團有限公司是承鋼集團的核心企業(yè)。 　　盡管承鋼在近年來取得了一定的發(fā)展，但面對日益激烈并不斷變化的市場競爭，面對企業(yè)生產規(guī)模的擴張、工藝結構的優(yōu)化以及改革的深入，企業(yè)內部管理方式和手段逐漸難以適應發(fā)展的要求。承鋼人認識到：企業(yè)必須全面提升自身能力，以獲得更大的發(fā)展。 　　承鋼人將目光投向了企業(yè)信息化。 　　據(jù)承德鋼鐵股份有限公司總經(jīng)理李怡平介紹，承鋼從上世紀90年代初就開始了信息化建設，但是真正的啟動是在“2001年開始琢磨這個事”。承鋼集團高層領導決定導入BPR管理理念，實施ERP項目。經(jīng)過深入的前期調查、方案論證、咨詢公司比選和軟件選型，承鋼集團選擇了漢普管理咨詢公司實施業(yè)務流程重組和ERP系統(tǒng)。 　　企業(yè)信息化是“一把手工程”，沒有高層領導的重視，信息化建設只能是“圖有其表”。因此，一開始承鋼領導就充分的認識到這一點。李怡平說：“當時做ERP的時候，內部的壓力感覺比想象的壓力要小，這是因為高層意見很一致，做了比較細的發(fā)動，職工也沒有那么大的阻力?！?　　承鋼集團BPR／ERP項目于2002年4月1日正式啟動，2002年12月1日財務系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)上線。2003年4月1日制造系統(tǒng)上線。十二個月來，整個項目在雙方高層領導的全力支持下，漢普公司顧問與承鋼集團BPR／ERP項目組全體成員充分溝通、同舟共濟、精誠團結、勇于創(chuàng)新，按計劃完成了承鋼集團BPR／ERP項目設定的各項任務，實現(xiàn)了項目預期的各項目標。 　　承鋼股份副總經(jīng)理兼CIO遲桂友說：“承鋼集團BPR／ERP項目歷時12個月，組織各種形式的會議1000多次，建立文檔2萬6千多個，形成文字材料7億多字。項目實施范圍從采、選、運到冶、煉、軋覆蓋15家生產單位和11個部門。”企業(yè)管理的一場革命 　　BPR／ERP項目的成功實施，為承鋼集團的管理注入了新的活力，也為承鋼集團提升市場競爭力、實現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定了基礎。李怡平認為：“ERP帶給承鋼集團應該稱為是場革命，針對企業(yè)管理的一場革命?！?　　ERP給承鋼所帶來的變革是明顯的，目前承鋼建立起了以市場為導向，系統(tǒng)化、流程化的管理理念，廣大管理者的市場觀念、系統(tǒng)觀念明顯加強，決策層、管理層、執(zhí)行層之間有了更多的共同語言。 　　并且初步建立了適應承鋼集團發(fā)展、符合承鋼集團實際的管理模式、業(yè)務流程和內控機制。通過實施BPR／ERP項目，對承鋼集團的管理模式進行了重新設計，優(yōu)化調整了部門職能，設計并實施了118個業(yè)務流程，進一步集中了管理權限，整合了業(yè)務和財務體系，實現(xiàn)了物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。通過數(shù)據(jù)共享和權限設計，實現(xiàn)了業(yè)務的公開透明和合理制約，有效的堵塞了管理漏洞。 　　而且，承鋼集團目前基本實現(xiàn)了生產數(shù)據(jù)“不落地”，端對端傳遞，實時處理，業(yè)務系統(tǒng)之間信息共享，主要生產數(shù)據(jù)實現(xiàn)了自動采集。借助先進的硬件和軟件系統(tǒng)搭建起來的技術平臺，承鋼集團的經(jīng)營管理水平將跨上一個新的臺階。 　　在欣慰地看到ERP所帶來好處的同時，李怡平依然保持了一分冷靜，他說：“客觀地說，承鋼這兩年經(jīng)濟效益大幅度提高，不完全是由于ERP，它只是一個方面?！?　　或許，承鋼只是眾多ERP案例中的一個，或許，在這之前有許多失敗的案例。但是，隨著ERP廠商實施能力的逐步成熟以及產品的漸趨完善，企業(yè)ERP實施成功率在不斷增加，一批國內各行業(yè)典型企業(yè)成功實施ERP，形成了良好的標桿作用。ERP的存亡之說，可休矣。淺談湘潭鋼鐵集團ERP系統(tǒng)建設 【簡　介】　　從ERP系統(tǒng)的總體目標可知，公司ERP系統(tǒng)的建設是一個管理改造（變革）的系統(tǒng)工程。而進行管理提升的工作借助“外腦”是一個比較好的方法，也就是說請管理咨詢公司為我們進行管理的診斷并提出改進的方案...　　前言:湘鋼集團公司于9月20日正式啟動了ERP項目（ERP是Enterprise Resource Planning 即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)），目前已進行到業(yè)務流程重組（BPR）的現(xiàn)有業(yè)務流程描述即將結束，診斷分析馬上開始階段。本人根據(jù)前一段時間的學習和參與ERP工作的情況，談一談對公司ERP項目的認識和看法。 　　一、實施ERP項目的起因及目標 　　隨著國家宏觀經(jīng)濟的持續(xù)好轉、國家高額的基建投入拉動經(jīng)濟走出低谷，鋼鐵行業(yè)迎來了新的發(fā)展機遇；同時中國即將加入WTO后，給企業(yè)帶來參與國外市場競爭的機會和申奧成功帶來巨大的市場需求。這些外部宏觀環(huán)境的變化給湘鋼的發(fā)展提供了較好的發(fā)展機會。 　　另一方面，鋼鐵市場競爭也越來越激烈，更多的競爭對手加入到線材市場的爭奪，顧客的選擇面加寬同時對產品與服務質量的要求越來越高，這樣給湘鋼的線棒產品在區(qū)域市場擁有一定的競爭優(yōu)勢的企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。同時公司經(jīng)過近三年來的發(fā)展，生產已達到一定的規(guī)模，取得了較明顯的經(jīng)濟效益。在這種發(fā)展較好的形式下，湘鋼怎樣面對激烈的市場競爭而加快發(fā)展是擺在我們管理者面前迫在眉睫的課題。集團公司經(jīng)過長時間的分析研究，在今年年中工作會議上提出了湘鋼在“做精做強”的原則下進入新一輪發(fā)展的戰(zhàn)略方針。通過分析集團公司存在的一些問題可以看出（例如管理層次多、管理幅度大、管理效率低；管理人員對競爭戰(zhàn)略理解程度以及職工對規(guī)范管理掌握程度都有待提高等），公司目前的管理模式很難支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略。對公司進行管理變革已勢在必行，這正是集團公司實施ERP項目的主要原因之一。 　　經(jīng)過集團公司多層次的反復討論，最后制定的公司ERP項目總體目標是: 通過對企業(yè)現(xiàn)有流程的分析，實施業(yè)務流程重組，建立面向流程的管理模式；運用信息技術，實現(xiàn)對物流、資金流、信息流的集成控制，提高企業(yè)效益和市場競爭力。 　　二、實施ERP項目的總體思路 　　從ERP系統(tǒng)的總體目標可知，公司ERP系統(tǒng)的建設是一個管理改造（變革）的系統(tǒng)工程。而進行管理提升的工作借助“外腦”是一個比較好的方法，也就是說請管理咨詢公司為我們進行管理的診斷并提出改進的方案。國際上的大企業(yè)絕大部分都請過管理咨詢公司為其進行咨詢服務，國內的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、中石化、寶鋼、華為，大連實得等在最近一兩內已經(jīng)或正在請管理咨詢公司進行管理咨詢和實施ERP系統(tǒng)，因此公司實施ERP系統(tǒng)也請了漢普管理咨詢公司。 　　，價值鏈就是從供應商開始，直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值勤活動和相應的流程。公司正在實施的ERP系統(tǒng)就是基于價值鏈管理學說將采購、生產、銷售、財務、人力資源等各方面信息進行有機集成，使企業(yè)的供—產—銷形成一條珍珠項鏈般的“價值鏈”以及對該“價值鏈”進行實時、有效、準確的管理。實現(xiàn)價值鏈管理目標是通過優(yōu)化核心業(yè)務、組織結構、業(yè)務流程和信息流、使企業(yè)由職能型向流程型轉化，由此降低組織的經(jīng)營成本、控制經(jīng)營風險，最終提高企業(yè)的效率和效益，增強企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。這正是公司實施ERP系統(tǒng)的根本目標所在。 　　根據(jù)價值鏈管理理論，公司的ERP項目將在三個層面開展即決策層、管理層和經(jīng)營層。因此ERP系統(tǒng)關注的業(yè)務流程涵蓋了企業(yè)的戰(zhàn)略流程（關注資源配置的總體方向性）、經(jīng)營流程（關注面向市場的直接增值能力）、管理流程（關注對業(yè)務增值的支撐能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程體系是湘鋼ERP項目的重要目標。為此，我們也將圍繞三大流程開展工作，實現(xiàn)流程與組織體系的匹配，流程與ERP功能的匹配（效率），流程與價值鏈的匹配（效益），流程與科目體系的匹配和組織機構與成本中心的匹配。具體實施分為兩大方面即業(yè)務流程重組（BPR）和ERP功能的實現(xiàn)，因為二者有著前因后果的關系，所以兩個部分幾乎同時進行。 　　公司ERP系統(tǒng)實施的范圍包括集團公司管理機關（含管理處室和職能部門）；鋼鐵主流程單位（包括8個主體單位：焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、第二煉鋼廠、華光高速線材有限公司、第二高線廠、棒材廠、第二棒材廠；4個輔助單位：自動化部、動力廠、熱電廠、運輸部）以及渣鋼回收公司（焙燒、廢鋼加工業(yè)務）。 　　公司ERP系統(tǒng)實施的進度安排如下：2002年1月完成業(yè)務流程重組（BPR），2002年6月實現(xiàn)財務分銷（含采購）系統(tǒng)上線運行，2002年10月實現(xiàn)制造模塊上線運行。 　　三、公司實施ERP后的效果分析 　　ERP系統(tǒng)的核心思想是實現(xiàn)對整個價值鏈和供應鏈的有效管理，實施ERP系統(tǒng)后，首先優(yōu)化了業(yè)務運作流程，實現(xiàn)了“三流”的集成和控制，利用信息技術實現(xiàn)信息的集成性、準確性和實時性。通過實施ERP系統(tǒng)后，公司將在以下八個方面（“八化”）產生較大的變化：流程體系化/效率化；組織扁平化/規(guī)范化；采購集中化；營銷市場化；效益管理動態(tài)化；財務業(yè)務控制一體化；績效管理顯性化；預算管理日?；亩岣吖镜恼w管理水平和企業(yè)效率、效益及市場競爭力，為公司的進一步發(fā)展打下良好的管理基礎。 　　具體來說，首先建立和完善基于流程管理的組織和績效考核體系；建立適合公司實際需求的資金預算和監(jiān)督體系，通過采用標準成本法等手段實現(xiàn)貫穿采購、庫存、生產和銷售全過程的動態(tài)成本實時監(jiān)控；充分利用信息技術建立財務—業(yè)務一體化集成系統(tǒng)，實現(xiàn)財務從目前會計核算到財務管理、戰(zhàn)略財務管理的轉變，從而有效支持決策；其次建立和完善公司的采購和銷售模式，利用信息技術最大程度上實現(xiàn)采購和銷售信息的共享和監(jiān)管，從而達到實現(xiàn)采購管理規(guī)范和建立面向客戶的營銷體系。再者，基于物流和信息流的統(tǒng)一，建立快速、實時的生產制造管理信息系統(tǒng)。 　　四、幾點認識 　　公司ERP系統(tǒng)是一個管理工程，從ERP功能實現(xiàn)角度來看，實施的范圍主要包括兩個部分即財務分銷（含采購）和生產制造管理，因此，這兩大部分是我們關注的重點；因為ERP是管理工程，所以不會改變我們現(xiàn)有的工藝結構和工藝水平以及其它的一些問題（例如計量精度等），關于這一點我們必須有清醒的認識；我們請的管理咨詢公司實際上是管理方面的專家，因此在實施項目過程中要注意知識的傳遞和轉移；ERP是一個龐大復雜的管理系統(tǒng)工程，只有靠全體職工共同關注和努力，才能達到預期的效果，所以團隊精神十分重要；本次ERP項目實施完成后并不是說公司的管理就十分完善了，按照ERP理論，ERP的實施本身就是一個不斷改善的過程，基于這一點也要求我們在ERP項目實施過程中努力工作、虛心學習，接受新的知識，為湘鋼以后的發(fā)展打下良好的基礎。（AMTSAP中標石家莊鋼鐵有限公司信息化建設ERP項目 2002年11月158日北京訊 — 昨天， SAP公司近日宣布，在石家莊鋼鐵有限責任公司 （以下簡稱“石鋼”）信息化建設項目招標中，SAP公司的ERP系統(tǒng)一舉中標，石鋼將正式啟動包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)、 供應鏈管理(SCM) 、客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)、供應鏈管理系統(tǒng)(SCM)及企業(yè)戰(zhàn) 略管理決策支持系統(tǒng)（SEM）等內容在內的信息化建設軟件工程平臺。，ERP項目的實施標志著石鋼向國際先進鋼鐵企業(yè)管理模式邁進的遠見與決心。這個國有大中型企業(yè)將借力信息化建設提升競爭力，再度煥發(fā)青春。 石鋼是2002年中國鋼鐵行業(yè)市場上最具有戰(zhàn)略意義的一個客戶，主要基于以下幾個原因：石鋼評標時間最長，前后歷時5個半月；企業(yè)方投入最多，石鋼高層領導和所有部門骨干全部參與；一次性招標范圍最大，包含的功能范圍廣泛；投標單位最全，幾乎所有行業(yè)內著名企業(yè)軍參加競標。 石鋼的信息化建設項目是河北省企業(yè)信息化建設的七個試點項目之一，是石鋼公司推進現(xiàn)代企業(yè)改革的一項重大舉措。為建造成“數(shù)碼石鋼”，實現(xiàn)業(yè)務流程的全面優(yōu)化，最終實現(xiàn)實現(xiàn)石鋼“邊緣－精進”的發(fā)展戰(zhàn)略管理思想的革命，、實現(xiàn)石鋼各流程的優(yōu)化配置，最終達到企業(yè)效益最大化的目標，經(jīng)過一年半的調研、評估、洽談，以及長達五個半月的評標，“數(shù)碼石鋼”的系統(tǒng)平臺。該項目將由全球五大鋼鐵集團之一的德國蒂森－克虜伯集團下的漢思公司負責實施。項目的具體實施分為四個階段，即整體規(guī)劃、實施核心功能模塊、實施供應鏈管理及實施mySAP客戶關系管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 石鋼董事長閻勝科先生對項目充滿信心：“石鋼與SAP和漢思的合作基于彼此了解和相互信任，石鋼在這次選擇中充分考慮到兩家國際頂級公司的技術優(yōu)勢、服務優(yōu)勢和信譽優(yōu)勢。石鋼方面相信這個信息化項目將會成為中國鋼鐵行業(yè)的一個IT樣板工程?！?SAP大中國區(qū)總裁西曼先生非常欣賞石鋼在項目前期所做的充分細致的準備工作：“石鋼是一家非常有遠見的企業(yè)，在項目的前期，石鋼的領導就對項目給予了充分的重視并投入了大量的精力，這為項目的順利實施和成功上線奠定了必要的基礎，SAP對項目的成功同樣充滿信心。” 漢思公司中國首席代表韓納先生認為這次三方合作向世人展示了優(yōu)秀的德國鋼鐵企業(yè)和解決方案提供商是如何同眼光深遠的中國大中型鋼鐵企業(yè)進行合作的?！笆撟?