【文章內(nèi)容簡介】 用的方法之一。所謂三明治式溝通法，是首先肯定對方的想法，認可他做出的努力，繼而指出他的不足和需要改進的部分，最后對他將要改變后的狀況進行前瞻式褒獎?！　∪绻龅揭晃唤?jīng)銷商要求削減訂貨的數(shù)量，還要降低進貨價。“遇到這種情況，我首先對他在行業(yè)內(nèi)和區(qū)域內(nèi)的市場成績做出肯定，然后問他是不是公司經(jīng)營狀況有了什么問題。經(jīng)銷商提出這種要求，可能的原因有很多，比如他的公司狀況、行業(yè)發(fā)展狀況、銷售渠道的平衡等都需要綜合考慮。分析出原因以后，我會基于他公司的發(fā)展和規(guī)劃給他提一些建議。通常情況下，因為我是站在他的角度幫他考慮問題，他都會接受我的建議的?！? 再例如：一個客戶說：“你公司的產(chǎn)品太貴了，根本不會有市場?！甭牭竭@話，銷售人員并沒有一口否決客戶的判斷。往這個時候，銷售人員就會和他解釋，但效果卻不甚理想。實際上，客戶說這樣的話是想試探你的態(tài)度。通過對市場環(huán)境和產(chǎn)品定位進行分析，讓這位客戶覺得，客戶的定位和產(chǎn)品的定位是一致的。通過分析建立聯(lián)系，最終成功地拿到了這位客戶的訂單。 管理人員與員工進行溝通，首先要贊成或肯定員工近期的表現(xiàn)，認可他做出的努力。然后委婉的提出他工作中存在的問題，最后告知他，現(xiàn)在他的工作已經(jīng)有了長足的進步，如果某些方面做得也很到位，就會更好了，領(lǐng)導(dǎo)都期望他做出更好的表現(xiàn)。（如果能有權(quán)限激勵員工，此時也要告知清楚）：管理者的三層境界 就像很少有不想當將軍的士兵一樣，也很少有不想當管理者的員工。不過員工和管理者之間的距離，不像士兵和將軍之間那么遙遠。　　《現(xiàn)代漢語詞典》對管理的定義是“負責某項工作使順利進行”，那么管理者就是“負責某項工作使順利進行的人”。根據(jù)這個定義，組織中的每個成員都該是管理者。　　管理大師杜拉克下過另外兩個定義。他在強調(diào)管理上司也是管理者的職責時說，管理者不是“負責下屬工作的人”，而是“負責自己的業(yè)績所依賴的所有人的業(yè)績的人”。　　根據(jù)這個定義，有下屬的人應(yīng)該是管理者，因為他的業(yè)績依賴于下屬的業(yè)績；沒有下屬的人，如果他的工作業(yè)績依賴于組織中的其他人，也應(yīng)該是管理者。而今天的組織中，很少人的業(yè)績能夠不依賴其他人。因此，組織中的絕大多數(shù)成員都該是管理者。　　在強調(diào)管理者的有效性時，杜拉克給出了管理者的又一個定義：“在一個現(xiàn)代組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者?！薄　「鶕?jù)這個定義，有下屬的人不一定是管理者，比如在制造工廠里負責監(jiān)工的領(lǐng)班，因為他們并沒有對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重要影響。而沒有下屬的人可能是管理者，比如一些知識工作者，他們盡管沒有下屬，但是做出的決策可能極大地影響公司前程?！　∵@三個定義的共同點，是都承認沒有下屬也可以是管理者，都用成果而非職位作為衡量標準。因此想當管理者的員工，追求的不應(yīng)該是職位，而是成果；那些身處所謂的“管理層”的經(jīng)理人，如果沒有成果，也不是管理者。　　這三個定義的不同點，是強調(diào)不同的成果。第一個定義關(guān)注任務(wù)，強調(diào)個人業(yè)績；第二個定義關(guān)注人，強調(diào)團隊業(yè)績；第三個定義關(guān)注組織，強調(diào)組織業(yè)績。從管事到管人，再到管理組織，這是管理者的三層境界。層次高低，不在于職務(wù)高低?！　〕蔀楣芾碚卟浑y，關(guān)鍵是成為哪一層次的管理者。：從教練身上學管理第一課：沖突因該由誰來解決　　誰的工作比CEO還更具有挑戰(zhàn)性？體育教練！體育教練必須接受公眾無情的評判；他們的成績以每周甚至每天的比賽結(jié)果來衡量；他們必須與驕傲自我的隊員打交道，不少隊員的薪水比他們還高；而且，他們必須在公眾挑剔的目光中為應(yīng)對這些挑戰(zhàn)而竭盡全力?！　某晒Φ捏w育教練那里，經(jīng)理人可以學到領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)良品質(zhì)和寶貴經(jīng)驗。不管是NBA籃球教練杰克遜（Phil Jackson）、曾任英格蘭足球隊主教練的埃里克森（SvenGoran Eriksson）、傳奇的橄欖球教練隆巴迪（Vince Lombardi），還是中國的足球教練金志揚，都是值得稱道和效仿的領(lǐng)導(dǎo)者。你可以把自己放在他們的境地，試著做決策，然后與他們實際的決策做比較，對標他們的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗?！　〗芸诉d：發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)　　杰克遜擅長結(jié)合東方哲學思想和美國本土精神鼓勵隊員，因此被稱為“禪師”?！　∷牟呗孕Ч@著。杰克遜是唯一一位曾帶領(lǐng)兩支不同球隊贏得三連冠的NBA教練；他執(zhí)教的球隊九次問鼎總冠軍；他還是歷史上勝率最高的教練。他發(fā)掘了籃球史上最耀眼的球星邁克爾喬丹，更讓喬丹的潛力發(fā)揮到了極致。不少超級球星，如布萊恩特（Kobe Bryant）和奧尼爾（Shaquille O39。 Neal）也是他的得意門生?！　∥覀儊砜纯唇芸诉d作為教練是如何解決球星們的沖突，化干戈為玉帛的。　　你團隊的一名關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人離開了公司，兩位明星員工都對這把交椅虎視眈眈。在一次項目中，你選擇了明星員工B做隊長，并要求明星員工A給予支持。 A氣憤不已，在拒絕合作后拂袖而去?！　∧敲?，你會采取以下哪種措施？　　當著整個團隊成員的面批評A。　　單獨會談時批評A。　　處罰A?！　∨cA和B推心置腹地深談，解決他們之間因嫉妒而產(chǎn)生的職場矛盾。　　下面來看看杰克遜的高招?！　r值1994年NBA決賽時刻，冠軍頭銜在芝加哥公牛隊和紐約尼克斯隊間懸而未決?！　」ｊ爩Z冠希望寄托在兩大超級球星之一的身上：皮蓬（Scottie Pippen，“明星員工A” ）或是庫科奇（Toni Kukoc，“明星員工B” ）。公牛隊的超級球星邁克爾喬丹剛剛退役，兩人為成為球隊新星展開了激烈的競爭。　　皮蓬很渴望向全世界證明他可以成為球隊領(lǐng)袖。聯(lián)賽的所有人都認為他會最終率領(lǐng)球隊。但是他并沒有履行好隊長的職責。他與總經(jīng)理克勞斯（Jerry Krause）長期不和，公開稱后者為說謊者并主動要求更換俱樂部?！　《鴰炜破嬖谒Я^的每支球隊都口碑極佳。但有時他出其不意的怪招也會讓隊友頭痛?！　∵@是場公牛隊與尼克斯隊之間的關(guān)鍵比賽，比分已成平局?！　」ｊ牻叹毥芸诉d回憶道：“我當時請求暫停，然后設(shè)計讓皮蓬在最后傳球給庫科奇投籃。”皮蓬一心想由自己為球隊投出致勝的一球，當他得知最后只是傳球時，不禁勃然大怒?！　±详爢T科爾（Steve Kerr）目睹了皮蓬大聲咒罵、做出不雅手勢的情形，“我當時都驚呆了”。皮蓬還將毛巾扔在地上，然后一屁股坐在了長凳上?！　〗芸诉d讓邁爾斯（Pete Myers）換下皮蓬，邁爾斯將球漂亮地傳給庫科奇，庫科奇在比賽結(jié)束一刻投入了致勝的一球。在前往球員休息室的路上，公牛隊隊員們喜怒交加。他們雖然贏了比賽，但是皮蓬卻背叛了球隊，隊員們紛紛揣測杰克遜將如何處理這起事件?！　〈蠹叶季奂谛菹⑹摇＿@時，公牛隊的中鋒卡特萊特（Bill Cartwright）對杰克遜表示他要發(fā)言。“聽著，斯科特，”他盯著皮蓬說，“這是我們在沒有邁克爾的情況下，憑自身實力獲勝的一次機會，但卻因為你的自私將它搞砸了。我這輩子從來沒像今天這么失望過?！薄　》块g內(nèi)頓時鴉雀無聲，大家都將目光投向杰克遜。他會怎么做？懲罰皮蓬？睜一只眼閉一只眼？還是責令皮蓬道歉？杰克遜的眼神從每個隊員的臉上逐一掃過，然后說道：“賽場上的一幕確實傷害了我們大家。現(xiàn)在這個問題就由你們自己解決?！薄　≌f完杰克遜便離開了房間。隊員們隨后立刻展開了討論?！　￡爢T們最終自己解決了這個問題。皮蓬在此后的比賽中成績驕人，當年賽場的不良舉動永遠成了歷史。皮蓬亦最終躋身NBA歷史上最偉大的50位超級球星之列。 領(lǐng)導(dǎo)力啟示 　　領(lǐng)導(dǎo)力大師海費茨（Ronald Heifetz）在他的著作《火線領(lǐng)導(dǎo)》（Leadership on the Line）一書中這樣分析杰克遜的決定：“他知道，如果他采取措施來解決問題的話，皮蓬的行為就變成了教練與球員之間的問題。但他更清楚地知道，球場上的那一刻反映出球員之間的關(guān)系問題。他們相互之間的責任是什么？信任又在哪里？問題出在隊員的身上，而不是他身上，解鈴仍需系鈴人。　　“杰克遜并沒有將問題扛下來，而是留給球員解決。他把問題交給了‘系鈴人’，也就是隊員們自己。杰克遜認識到，他出面干涉或許能當場化解危機，可是如此一來，深層問題還是得不到解決?！　　皵埾滤说膯栴}，替他解決，可以幫你在職場贏得值得信賴的美名。這固然是一種美德，但是最終，你會面對無法解決的壓力問題。而且，當你接手問題時，你在很多人的眼里就變成了問題本身。人們會自然而然認為解決問題的方法就是解決掉你。因此，你應(yīng)當學會何時該‘推卸責任’，把問題交給‘系鈴人’?！薄　∠胍幌耄愕膱F隊是否總是期望你來解決問題？　　如果是，那么下一次就讓他們自己解決問題。了解哪些問題可以讓你的團隊自行解決?！　∮袝r，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將矛盾攬到自己頭上，而應(yīng)把問題交回給有問題的人解決。他們?nèi)绾螞Q定并不重要，重要的是由他們而非領(lǐng)導(dǎo)者做出決定。　　當團隊陷入困境時應(yīng)保持耐心。如果你當場化解危機并不能使?jié)撛趩栴}得到解決，那么一定要抵住當場解決問題的誘惑。 思考：在我們的團隊中是否會出現(xiàn)教練（領(lǐng)導(dǎo)）一走，隊員便一哄而散？最終沒有結(jié)果，更沒有下一次的改變。 決定是否用員工的問題由員工來解決的前提條件是什么？2010126：埃里克森（足球教練）：　　“若論真正價值，瑞典擁有的優(yōu)秀經(jīng)理人可能比任何一個國家都要多。”杰克韋爾奇說?！　№f爾奇的描述最適合埃里克森了。如同所有瑞典的經(jīng)理人一樣，他是優(yōu)秀的典范。他是唯一一位在瑞典、葡萄牙和意大利三個國家?guī)ьI(lǐng)球隊贏得雙滿貫（聯(lián)賽和杯賽）的教練。許多體育分析員認為，他在英格蘭足球隊執(zhí)教期間，是該隊歷史上最輝煌的時期，僅四次比賽失利，并且他的領(lǐng)導(dǎo)使球隊成功晉升國際足聯(lián)排名第四?！　〉?，埃里克森剛接任英格蘭隊教練時，他接手的簡直就是個爛攤子?！　〖僭O(shè)你應(yīng)邀去領(lǐng)導(dǎo)一家公司。但這并非一件美差，因為這家公司已經(jīng)連續(xù)30年沒有在競爭中勝出了。人們對領(lǐng)導(dǎo)人的期望總是出奇地高，在你之前已經(jīng)有9位領(lǐng)導(dǎo)人無功而返?！　」静⒉蝗狈θ瞬?，它擁有不少有才華的員工。但是前一位領(lǐng)導(dǎo)者對這些人才卻管理不善。公司有一名特別卓越的人才，而前任領(lǐng)導(dǎo)卻無法有效發(fā)揮他的才能。該明星員工的表現(xiàn)的確不太穩(wěn)定，但他亦從未獲得過以他的才能應(yīng)得的尊重。公司曾經(jīng)習慣接受強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的威脅式管理。員工們個性鮮明、闖勁十足。人人都認為如此管理理所當然，其他任何方式都會被視為弱勢管理。　　觀察家們認為領(lǐng)導(dǎo)這間公司難于登天。你會接受這樣的管理任務(wù)嗎？如果接受，你將著重采取怎樣的領(lǐng)導(dǎo)措施？　　埃里克森接受了任務(wù)—去當英格蘭國家隊的教練。自1966年以來，該隊就與世界杯冠軍無緣了。埃里克森明白新官上任必須點好頭幾把火。因此他決定將重點放在兩大領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)上：改變文化，把權(quán)力下放給明星球員?！　∷杆僦指淖兦蜿犚詮娪睬騿T為中心的恐嚇威脅式管理文化，建立一種更傾向集體主義的文化—即集體高于個人的信念?！　∷麨榍蜿犠⑷肓吮睔W管理者獨有的文化風格。跨文化管理專家馮特姆彭納斯（Fons Trompenaars）稱埃里克森是典型的瑞典式領(lǐng)導(dǎo)者?！叭鸬淙松瞄L下放權(quán)力。他們的風格就是建立起統(tǒng)一與和諧?！薄　”娝苤?，瑞典人不喜歡嚴格的約束和管理，而喜歡沒有老板的干涉，自由發(fā)揮自己的才能。他們相信老板不應(yīng)只是提出建議，而且也應(yīng)當樂意采納員工們的建議。　　埃里克森就是這樣一位典型的瑞典老板。他總是樂意聽取隊員們的意見?！拔铱偸窃诼犼爢T們的意見。我自開始當教練以來就一直這么做。”　　伯金肖（Julian Birkinshaw）和克雷納（Stuart Crainer）在其著作《埃里克森的領(lǐng)導(dǎo)之道》（Leadership the SvenGoran Eriksson Way）中對埃里克森的領(lǐng)導(dǎo)風格進行了歸納，稱其有三大法寶：情境感知（認識周圍狀況并順應(yīng)之）、實事求是（堅持自己的原則）、理解團隊（設(shè)身處地為他人著想）。這三大法寶究竟有何功效呢？埃里克森更強調(diào)人員關(guān)系而不是任務(wù)本身?！八慕y(tǒng)一和諧管理讓隊員們倍感輕松?！?　　在外界看來，埃里克森與前任專橫的英國教練相比顯得溫和、軟弱、優(yōu)柔寡斷。但在球隊內(nèi)部，他的方法正悄然起效?！　∮⒏裉m隊球員盧克揚（Luke Young）在形容埃里克森如何組織他們迎接大賽時說，“他從來不大呼小叫或是夸夸其談，從來不砸東西。他的品質(zhì)體現(xiàn)在他的組織性和細節(jié)當中。在與奧地利隊交鋒前，他向我們演示了對方的打法。他將對手的情況摸得一清二楚?！薄　∵@并不是說埃里克森一味關(guān)注細節(jié)，通常他會將這些細節(jié)問題交給助理教練和他的隊員們?nèi)パ芯?。他并未把時間重點花在技術(shù)方面，而是與每個球員泡在一起，了解他們面臨的問題，并想方設(shè)法地激勵他們。　　埃里克森在明星球員貝克漢姆的身上應(yīng)用了他最得意的激勵技巧。貝克漢姆的發(fā)揮不太穩(wěn)定，但也不乏在大賽中屢建戰(zhàn)功的紀錄。前任教練未能成功地激勵貝克漢姆。要激勵貝克漢姆也的確不容易，因為他早已名聲大噪、富甲一方。他是俱樂部明星，與流行歌星喜結(jié)連理，也是媒體永遠追捧的對象。對他而言，金錢、名譽或者聲望已經(jīng)不能成為動力?！　〖畲髱熇聿榈碌つ幔≧ichard Denny）說，“激勵貝克漢姆的唯一辦法就是肯定他的才能?！卑＠锟松爮牧怂慕ㄗh。他任命貝克漢姆為球隊隊長，立即賦予他責任。他沒有將貝克漢姆看作名人，而視其為平常人。當貝克漢姆犯錯時，他表現(xiàn)出信任和寬容。在埃里克森的教導(dǎo)下，貝克漢姆和其他球員一樣獲得了充分發(fā)揮潛能的自由。　　盡管埃里克森未能率領(lǐng)英格蘭隊奪得世界杯冠軍，但他的成就以及北歐式的管理仍然值得管理者借鑒。 領(lǐng)導(dǎo)力啟示 　　當今比較流行的領(lǐng)導(dǎo)模式是“第五級領(lǐng)導(dǎo)”，管理大師吉姆柯林斯（Jim Collins）認為該模式是改變公司的重要元素。第五級領(lǐng)導(dǎo)的基本理念是對人的尊重、領(lǐng)導(dǎo)者的無私，以及強大的意志和個人的謙卑。埃里克森的領(lǐng)導(dǎo)風格完美地體現(xiàn)了第五級領(lǐng)導(dǎo)的理念，人們這樣評價他，“他把團隊和工作放在首位，贏得了整個團隊的信任”。 　　給予人們空間，讓他們自己做決定，但要明確可容忍的范圍，確保所有人都了解自由的限度?！　』〞r間與