【文章內容簡介】 部門和企業(yè)戰(zhàn)略達成共識的時候，才會最終引導企業(yè)的IT實現(xiàn)走向成功，并保證企業(yè)管理變革的實現(xiàn)，從而真正體現(xiàn)IT對于企業(yè)的價值。 在認為IT扮演的角色是否具有“前瞻性”—即提前預測到發(fā)展機會，而后運用技術來實現(xiàn)的問題上，68%的CIO認為，IT應當“前瞻性”地預測出業(yè)務發(fā)展時機，并運用技術來實現(xiàn)。而CEO對IT部門在組織中擔任角色的看法是：56%的人認為，IT部門能前瞻性地預測出業(yè)務發(fā)展時機，并運用技術來實現(xiàn)。44%的人認為，IT部門應當能支持并促進企業(yè)已經確定的業(yè)務拓展活動。 CEO認同的比例要低于CIO。這反映出CEO和CIO對于IT部門在企業(yè)中推動作用的認識同樣存在差異，這可以從雙方對IT技術的認識上來分析。CIO一般都比較關注技術前沿的發(fā)展，對于技術的了解更加深入，所以對于IT“前瞻性”的期望就更高。而CEO更多是考慮企業(yè)全局，從業(yè)務的角度思考問題，對于IT“前瞻性”的期望自然就會低一些。當然也應當看到，已經有超過半數(shù)的CEO認同IT作為前瞻性推動者的角色，這說明信息化在企業(yè)經營中的作用正在為人們所接受。 從整體調查結果看，CEO和CIO對于最佳實踐的認知基本相同，但是CIO對于這些實踐活動有效性的評價相對CEO來說，卻顯得略低一些，這說明在整體上CIO與CEO的認知還是存在一定差距，并且對于某些項目重要性的觀點上存在著分歧。譬如，相對于CIO，CEO更看重CIO和CXO間的關系。作為企業(yè)的高層領導，CIO應當更重視從全局的角度來思考問題，而不僅僅是關注IT部門的工作效率，與其他部門高層領導人的良好關系顯然對于全局性思考尤為重要。在這一點上，CIO的認知仍不及CEO。 而在培養(yǎng)IT員工的業(yè)務和領導技巧方面，，顯然存在差異。具體分析其原因，可以歸為以下幾點：CIO可能對于IT人員培養(yǎng)的重要性認識不足。在培養(yǎng)方法上，更重視IT技術的培養(yǎng)，而不是業(yè)務能力和領導技巧。而后兩者恰恰是IT部門能夠更好地與企業(yè)業(yè)務部門融為一體的關鍵要素。IT部門的員工應當能夠理解企業(yè)實際業(yè)務的運作，并具備一定的領導能力來推動業(yè)務的IT實現(xiàn)，也只有這樣，IT部門才能夠成為推動企業(yè)達成業(yè)務目標的驅動力，而不只是被動的服務者。 企業(yè)IT管理目標的優(yōu)先順序上，CEO和CIO二者也存在著細微差別。有趣的是，CEO與CIO所列前五項的內容是完全相同的。但是，CEO認為目標一致性、建立競爭優(yōu)勢對企業(yè)作出貢獻的優(yōu)先級更高，并且沒有一個CEO把控制IT成本作為第一目標，只有23%把其列為第二位，3%將其列為第五位。而CIO認為完善業(yè)務流程和提高內部客戶滿意度的優(yōu)先級更高。這和雙方的工作目標不同有著很大的關系。CEO考慮問題主要是從企業(yè)全局戰(zhàn)略出發(fā)，而CIO更多會思考自己工作的業(yè)績目標。 CEO薪酬、公司治理與公司業(yè)績——中國上市公司績效薪酬激勵有效嗎？關于這個問題，怎么感興趣來研究的，首先國際商美國的CEO薪酬現(xiàn)象一直是比較關注的，有調查美國CEO薪酬平均下來是2500萬美元，日本和亞洲大約是40萬美金，我們國家最初關于國有企業(yè)和CEO薪酬跟有些政策問題是聯(lián)系在一起，而且是非常敏感的問題，這幾年逐漸得到改善，跟薪酬關聯(lián)度的3倍、7倍這樣的設定，在股改之后有比較重要的政策出臺，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么關聯(lián)度，要求CEO薪酬的制定，更多的權利交給董事會，跟公司的業(yè)績掛鉤。在研究當中發(fā)現(xiàn)，大部分研究是基于代理問題，按照代理問題，根據(jù)前期的業(yè)績來設計的CEO薪酬，對他有沒有推動作用，這方面研究比較少？考慮成員理論，在我們國家問題是一個什么樣的情況？ 代理理論大家非常熟悉了，外部控制我不講，內部控制有兩種途徑，一是在不可獲得代理人監(jiān)控行為下采取經理補償計劃，現(xiàn)在慣用的是股權激勵，還有一個是我借助董事會，通過董事會審計與業(yè)績評估，不斷監(jiān)督自利的經理人，這樣監(jiān)督的手段通常用薪酬支付。新的乘員組織理論從另外的角度，職業(yè)經理人有發(fā)揮自己才干實現(xiàn)自身與組織利益一致的潛在的盡職意愿。在1997年，董事會既是委托也是代理人，跟經理人有一個博弈，有可能董事會選擇委托人，也有可能選擇代理人，或者乘員和代理人，他們兩個在選擇的時候，選擇的角度，如果按照乘員的話，董事會選擇的是乘員精神，我要為企業(yè)負責，經理人選擇代理人的角色，董事會可能會懲罰他。 還有一個關系，CEO有積極性把公司干好，董事會認為就是小偷，偷董事會利益的財產，如果形勢不利，CEO會委屈，集成事實，干脆索取更多的利益回報。 還有一個是制度理論，覺得公司的經理人薪酬根據(jù)規(guī)范和公司的傳統(tǒng)以及管理模式運行的，在這種情況下，薪酬機制是抵制變化，在這種情況下，關于我讀一下關于經驗方面的研究，我發(fā)現(xiàn)有一點，基于代理人，從內生性角度實證分析CEO薪酬。 另外，外生性，國際上沒有明確的來提，較早的研究沒有發(fā)現(xiàn)薪酬激勵經理人改善公司業(yè)績的證據(jù)，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用，國內是從內生性角度來做的。他認為實際控制人對中國上市公司而言，是決定經理人薪酬，影響CEO薪酬的關鍵。 這個假說表述是不太完善的，因為這個是我改出來的，在第一階段，董事會根據(jù)公司前期的業(yè)績和所獲信息制定CEO薪酬，精力經理人為股東利益一致而努力工作，即代理理論，經理薪酬是公司業(yè)績的函數(shù)。 第二階段，從外生性角度，在有效的董事會作用下，CEO薪酬激勵應該體現(xiàn)公司治理的結果，即基于乘員理論及制度主義應能產生激勵后效。 關于這個數(shù)據(jù)的選取，以前很多人的數(shù)據(jù)是選取高管薪酬作為CEO薪酬的替代詞，我覺得有偏頗，在英國的時候，對萬德數(shù)據(jù)庫通過查總裁或CEO薪酬，獲得2002006年兩年ECO薪酬數(shù)據(jù)，同時也獲得相關的財務數(shù)據(jù)。我從北大色諾芬及國泰安的。 另外我們的股權激勵從06年開始用，07年3月份就停掉了，中間出現(xiàn)了一些問題，我只是主要考慮現(xiàn)金這一塊，其他的股權就沒有考慮。在這里設置CEO薪酬機制模型，原來是導向的薪酬模式，現(xiàn)在是全面薪酬體系設計，而且采用年薪制，CEO薪酬=A+B*公司業(yè)績。A可能跟CEO的特征和市場特征，B跟企業(yè)本身的性質，同行業(yè)的經理人市場，以及競爭是有關系的，公司業(yè)績有很多指標，要么前期的利潤，前面的操作利潤或者實際的利潤，實際比計劃高的相對利潤，取一個相對值，根據(jù)以前相關文獻的回顧，采用CEO特征，公司規(guī)模特征，公司業(yè)績，董事會等公司治理特征，控制變量。 CEO特征，我用了學歷、年齡都有考慮，決定CO人力資本定價的作用，公司規(guī)模，因為我們國家有特殊性，如果有銷售可能更重要，還有一些指標。開始想用市場績效指標，但是被淘汰掉了。董事會治理，發(fā)現(xiàn)確實獨立董事沒有起作用的，通過研究可以看出來，我們這里看控制變量，控制變量有三個，一個是行業(yè)，還有一個是地區(qū)，另外一個是控股股東，控股股東是把它分成七大類，一個是國資委控股的，第二個是地方政府控股的，第三個是中央直接控股的，還有地方國有企業(yè)等分法。另外，地區(qū)的話，因為國內很多發(fā)現(xiàn)，地區(qū)的虛擬變量的發(fā)布比行業(yè)不一定有效，考慮到地區(qū)性，地方分成上海和深圳，東部沿海地區(qū)中部和西北部地區(qū)，行業(yè)劃分一個