【文章內(nèi)容簡介】 些項目發(fā)獎金，按照固定的系數(shù)和基數(shù)發(fā)，不對員工的工作業(yè)績進行考核，或者考核流于形式，沒認真抓。久而久之，項目員工都認為反正發(fā)獎金也少不了我的，做事情的時候便應付了事，只要領導不考核不追究，事情做完就算，不講質(zhì)量和效率。我想除了少部分覺悟高的人外，你不搞績效考核，那大部分人都可能是這種心態(tài)。（四）思考之四：制度管理的重要性——法治才能提效率黨的十八大提出：“要提高領導干部運用法治思維和法治方式深化改革，推動工作的能力”。對于企業(yè)的管理干部來說就是要提高制度思維和制度方式加強管理的能力，就是要靠制度來管理項目。項目管理不能只靠管理人員的經(jīng)驗，好的項目管理一定是制度來管事、管人。 給大家講一管理學上非常熟悉的故事“囚徒博奕”：這說明制度安排的不同對人的行為的確影響很大。項目管理要順暢，就必須要重視項目的制度設計： 一是要明確項目的管理模式；二是要認真討論、制訂項目的管理制度體系。制度體系又可以分正式的制度，就是成文的，發(fā)布的紅頭文件；非正式的制度體系，就是文化、價值觀、行為規(guī)范、做事的規(guī)則等沒有成文的東西。這也是往往被大家忽視的。 另一個方面就是要重視制度的執(zhí)行和完善：一是項目的管理制度體系一定要健全。也就是說項目部的管理制度要覆蓋項目管理的方方面面，凡事盡量靠制度來管，這樣項目管理才會順暢。公司推進集約化管理、標準化管理，需要項目進一步細化落實的一定要有相對應的制度。二是制訂的制度一定要切合項目實際，可操作性要強。不能把公司發(fā)布的制度或其他項目的制度拿過來，改個名稱轉(zhuǎn)發(fā)下去了事。執(zhí)行公司的制度是前提，但根據(jù)公司制度的要求，結(jié)合項目實際細化落實，分好工，落實好責任，這樣才會有效果。三是項目的制度體系要突出重點，我個人覺得項目管理制度體系的重點是各類管理機制方面的制度，好的機制能夠調(diào)動大家的工作積極性，讓大家有干事的動力，這是項目管理成敗的關鍵。四是項目管理制度一定要學習到位、宣傳到位、執(zhí)行到位并做到持續(xù)改進。（五）思考之五：建設特色化管理團隊的重要性辦企業(yè)關鍵在人；劉書記在工作會上提出了“打造具有一公司特色的管理團隊”的具體要求；案例思考：西游記中的唐僧團隊：觀音菩薩為什么選擇唐僧當領導？唐僧是不是一個合格的團隊領導人？ 團隊中的個人：三國演義中的劉關張，為什么成就不一樣？（格局決定一個人的成就）；三個建筑工人的故事也說明了同一個道理。五、2013年公司深化集約化管理的重點工作安排要進一步梳理、完善各層次的體制機制一是新上項目要做好項目管理的總體策劃工作；二是要組織學習公司的《集約化管理制度匯編》，在此基礎上組織修訂本項目的管理制度體系；三是要落實好層層承包和考核兌現(xiàn)機制，對架子隊的承包考核要嚴格及時兌現(xiàn)，應堅持每月召開驗工計價專題會，對班組嚴格執(zhí)行合同外費用“月結(jié)月清”制度；四是要對照公司發(fā)布的2013年度、季度考核要點和考核標準，做好日常各項基礎管理工作，實現(xiàn)基礎管理工作的自我檢查與持續(xù)改進。要全面推廣信息化管理一是要繼續(xù)做好股份公司綜合管理信息平臺相關數(shù)據(jù)的錄入工作，對數(shù)據(jù)的錄入要實現(xiàn)定人、定責，并建立考核機制；二是要重點推廣運用好公司業(yè)務管理信息系統(tǒng)。要繼續(xù)加強五個集中管理 一是重點做好物資集采工作；二是繼續(xù)做好資金、機械設備、商業(yè)保險的集中管理工作，深入推進勞務隊伍組織化建設。繼續(xù)完善專業(yè)化分公司建設一是各分公司均應對照局提出的“八條標準”（機構(gòu)設置健全、管理團隊有力、職能定位準確、經(jīng)濟關系明晰、裝備水平較高、業(yè)務覆蓋較廣、管理制度完善、承包層層落實），認真梳理自身存在的問題，重點完善分公司對下屬站隊，對本部管理人員的考核機制；二是混凝土分公司應完善機關本部的體制建設，優(yōu)化對各攪拌站的考核機制；三是機電、混凝土等分公司要加強設備管理，重點解決設備保養(yǎng)維修不到位，操作人員技能水平不高、不固定，單機核算不能常態(tài)化堅持等問題，從體制機制上進行研究，自身解決不了的問題應及時向公司提出工作建議；四是制造分公司要拓展市場領域，加大市場開發(fā)、技術創(chuàng)新力度，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的技術含量和市場競爭力；五是試驗檢測、測量分公司要提高分公司自身的專業(yè)化水平和服務項目的能力，試驗檢測分公司要逐步探索走向外部市場；六是橋梁分公司要規(guī)范內(nèi)部管理，提升橋梁施工的專項能力和專業(yè)化水平，要逐步培育和建設橋梁施工的專業(yè)化人才、專業(yè)化隊伍和專業(yè)化班組，加強對橋梁施工專業(yè)設備的管理，提高資產(chǎn)經(jīng)營水平。持續(xù)深化架子隊建設一是今年起要保持專業(yè)作業(yè)隊的建制、骨干人員的基本穩(wěn)定，專業(yè)作業(yè)隊原則上實行整建制調(diào)動，專業(yè)作業(yè)隊的總數(shù)量和專業(yè)類別的數(shù)量與公司的生產(chǎn)規(guī)模相適應；二是要規(guī)范和穩(wěn)定各種類型架子隊的管理要求和管控方式；三是各項目部要認真落實架子隊的內(nèi)部責任承包機制，嚴格按照公司要求定期考核兌現(xiàn)，落實好架子隊責任成本簽認制，建立架子隊與項目部之間的索賠與反索賠制度；四是各項目部和架子隊要認真落實好三個專項考核（隧道超欠挖、工序循環(huán)、主材節(jié)超），勞務隊伍管理“四統(tǒng)一”（番號統(tǒng)一、編制統(tǒng)一、分配方式統(tǒng)一、管理要求統(tǒng)一），工資分配“三透明”（分配方案透明、考勤考核透明、工資發(fā)放透明），勞務工管理“六個清”（人員進出清、用工關系清、崗前培訓清、持證上崗清、人員考勤清、工資發(fā)放清），班組管理“六個要管”（要管成本、要管資金、要管教育培訓交底、要管考勤考核、要管工資分配、要管班組長）和勞務工工資組成“三部分”（基礎工資+進度工資+考核工資）等管理要求；五是架子隊要重點增強三種意識，即：責任意識、家園意識和發(fā)展意識。要突出提升三種能力，即：在確保安全質(zhì)量的前提下，提升快速完成施工任務的能力；在管好現(xiàn)場，完成好施工任務的情況下，提升成本管控和成本核算的能力；在管好班組的前提下，培養(yǎng)人才，帶好隊伍的能力。突出抓好勞務隊伍組織化建設工作勞務隊伍組織化建設的總體要求是“引進一批、培養(yǎng)一批、淘汰一批”，為公司施工生產(chǎn)提供合格的勞務資源保障。公司層面主要應做好以下五個方面的工作：一是建立公司和勞務隊伍的溝通聯(lián)系機制，堅持和完善“三權分立”的管理模式；二是加強勞務隊伍的引進，加強勞務隊伍的培養(yǎng)和管理，鼓勵各單位或個人實名制推薦優(yōu)秀勞務隊伍，嚴把準入關；三是抓好勞務隊伍評審、注冊、編制、年審、信譽評價和能力培養(yǎng)、管理規(guī)范等工作；四是完善勞務隊伍的優(yōu)勝劣汰機制，對勞務隊伍定期考核，優(yōu)秀的給予表彰，不合格的實行淘汰；五是探索勞務隊伍的外聯(lián)途徑，創(chuàng)新勞務基地建設方式；項目部和架子隊層面主要應做好以下六個方面的工作：一是班組“編制統(tǒng)一”。 即各項目、架子隊應制訂工班定員規(guī)定，對工班人員數(shù)量進行定員定編，并根據(jù)實際動態(tài)調(diào)整；二是工資組成“三部分”。即推行勞務工工資由“基礎工資+進度工資+考核工資”組成的工資核算方式，工資必須及時并直接發(fā)放到勞務工手中；三是勞務工“考勤”。即在落實好勞務工管理“六個清”工作的基礎上，重點強調(diào)對工班長和勞務工的“考勤清”要求，公司要求各項目、架子隊有書記的由書記牽頭抓，未設書記的由項目經(jīng)理或隊長指定專人負責；四是班組和勞務工“考核”。即一要嚴格按照合同要求每月進行收方、驗工，合同外費用清理工作；二要抓好隧道超欠挖、工序循環(huán)、主材節(jié)超等專項考核；五是要強化工班長的培養(yǎng)和培訓工作，要定期舉辦工班長培訓班，提高工班長的管理水平，使其能夠適應公司新的管理要求。要規(guī)范自建型工班班組長的管理，自建型工班的班組長必須由公司人資部統(tǒng)一任命和管理；六是要加強對勞務工的教育和管理，重點加強勞務工的思想教育和技能培訓。實現(xiàn)深入工班管理要重點從以下六個方面做好對工班的深入管理工作：一是主動管理；二是深入管理；三是透明管理；四是嚴格管理；五是人文管理；六是誠信管理。繼續(xù)強化基礎管理工作公司要求各項目以信息化建設為抓手，以管理提升為目標，持續(xù)推進二次經(jīng)營、雙清、收尾項目管理、內(nèi)控紅線管理、效能監(jiān)察、廉潔風險防范、全面預算管理、信息化建設等八項重點基礎管理工作，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理的標準化、精細化、常態(tài)化。六、如何做好項目管理策劃做好項目管理策劃的意義開展項目管理策劃的目的就是要明確項目管理的目標、思路，系統(tǒng)設計項目管理的體制機制，可以這樣認為：實施性施工組織設計是項目施工組織的作戰(zhàn)指導書，而項目管理策劃便是項目管理的作戰(zhàn)指導書。項目管理策劃的主要內(nèi)容項目管理策劃應重點明確以下幾個方面的內(nèi)容：項目的基本情況，項目的建設環(huán)境，項目管理的目標和思路（主要目標、具體目標、總體思路、項目文化等），項目管理模式（主要是項目管理體制設計），項目管理機制，具體管理措施（各業(yè)務系統(tǒng)、標準化管理、集約化管理的重點工作和相關安排），項目黨建思想政治工作和文化建設，不同階段的重點工作等。七、局2013年深化項目集約化管理重點工作安排5月17至18日，局在滬昆云南項目召開了全局深化項目集約化管理現(xiàn)場會，會議強調(diào)全局今年要把深化集約的重點工作落實到項目管理上。同時針對局指如何加強集約化管理提出了具體工作要求，并要求處管項目借鑒執(zhí)行。會議主要精神匯總?cè)缦拢喝稚罨椖考s化管理的工作思路和工作重點（1）工作思路：以全面落實項目集約化管理為重點，以提高項目效益和企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量為目標，深化推進全局集約化管理，為企業(yè)管理提升、持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎。（2）總體要求：全局各個指揮部要全面推行局管項目資金預算管理和要素集中管控，全面完成局今年的物資集中采購目標，層層落實成本承包責任制，全面完成局下達給各項目的二次經(jīng)營目標。（3）具體舉措一是要強化資金管控，全面推行局管項目資金預算管理和集中管理。要求各項目從資金預算管理著手，把成本預算、費用預算、利潤創(chuàng)效預算等體系逐漸建立起來，把原來盲目、隨機的管理改變成有計劃的管理。目前局已發(fā)布了《項目資金預算管理辦法》，除局指外，局要求各子分公司自管項目也要全面落實資金預算管理要求。二是要推進集中采購，大力提高物資集中采購的總量和質(zhì)量。局要求各單位要加快推進“兩個轉(zhuǎn)變”，即采購主體要從項目部向局和公司兩級物資公司及其區(qū)域性采購中心轉(zhuǎn)變，采購對象要從經(jīng)銷商向生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變；要積極擴大集中采購的范圍，要從目前以集采以主材為主，擴大到二、三項料和地材；要擴大集中采購覆蓋項目的范圍，強調(diào)越是資金困難的項目，越需要由局處兩級進行集中采購。三是要細化成本管理，全面落實經(jīng)濟承包責任制。會議分析目前五局在成本管理方面存在的主要問題：一是材料超耗嚴重；二是承包考核不落實；三是各個層級在集約化管理過程中參與、履行職能、執(zhí)行不到位。要求各單位對這三個問題認真分析，逐項解決。四是要量化二次經(jīng)營，提高合同外創(chuàng)收水平。要求各單位學習向莆局指的二次經(jīng)營工作思路，把相關的思路和具體工作落實在過程中。并提出了四個方面的具體要求：一是要量化目標。二是要落實責任。強調(diào)指揮長和項目經(jīng)理是第一責任人，責任要層層分解到相關部門人員；三是要完善機制，即健立二次經(jīng)營工作考核管理辦法；四要提升水平。強調(diào)目前新上鐵路項目由總價承包變成了單價承包，要求各單位要深入研究、溝通。五是要規(guī)范勞務管理，持續(xù)推進組織化建設。去年提出的勞務隊伍組織化建設僅僅是思路和目標，要求各單位今年要繼續(xù)深化完善。同時目前國家對勞務派遣有嚴格要求，國務院、國資委下發(fā)了通知，要求建筑施工企業(yè)勞務派遣占用工總量的比例不能超過10%，總數(shù)不能超過3000人，要求各單位要研究新政策下的相關對策?！皬娀芸?、突顯效益”的具體工作要求張回家局長在會上強調(diào)：“五局應提倡沒有效益就不叫勝利，沒有效益就算爭到了第一也不叫第一的氛圍”，局要求下半年各單位要把工作重心轉(zhuǎn)移到突顯效益上。并計劃在7月份召開全局經(jīng)濟活動分析會，對突顯效益的工作進行全面部署。會議明確了“強化管控、突顯效益”三個方面的重點內(nèi)容：一是要強化公司對項目經(jīng)濟管理行為的管控。主要包括項目的物資采購、勞務分包合同簽訂和結(jié)算、設備租賃、資金支付，以及項目管理費用的支出，項目的這些管理行為要納入到公司法人監(jiān)管的職責范圍內(nèi)。二是要強化對項目經(jīng)營費、招待費的管控。要在不影響與業(yè)主溝通交流、管理改善的前提下努力壓縮，并要求各級領導帶頭，把招待費特別是經(jīng)營費的管控作為當前的重要內(nèi)容。三是各公司要強化自身財務管理指標的管理。包括應收賬款、應付賬款、存貨、已完未結(jié)算款、帶息負債、經(jīng)營性現(xiàn)金流等，要求各單位要通過“清收清欠”來改善這些指標。滬昆云南指揮部在資金管理方面一些好的做法一是實行資金集中管理。下屬項目原則上只有適量備用金，用于日常經(jīng)費等零星支付，其他資金由局指集中支付。二是嚴格執(zhí)行資金使用原則：項目資金使用一般按以下順序支付：一是農(nóng)民工工資、職工工資；二是電費、征地拆遷費、火工品等款項；三是鋼材、水泥、地材等主材款項；四是外租機械費用；五是自有設備折舊費；六是子分公司管理費用；七是子分公司項目部及內(nèi)部專業(yè)化分公司利潤。三是由局指直接發(fā)放農(nóng)民工工資八、附件成蘭項目管理總體策劃成蘭架子隊管理策劃附件一：成蘭項目管理總體策劃書 為明確成蘭鐵路項目管理的總體思路、管理模式，統(tǒng)籌規(guī)劃項目的體制機制設計，特制訂本策劃書。 項目環(huán)境分析成蘭項目的特點一是形象要求高。中鐵五局在成都鐵路局前期經(jīng)營較為成功，區(qū)域內(nèi)形象好、公共關系到位，因此新上項目能否持續(xù)保持在業(yè)主心目中的一流形象，事關整個五局在四川鐵路市場的持續(xù)經(jīng)營，不容有失。二是安全風險高。成蘭項目是國家首條在地震斷裂帶上施工的試驗段，地質(zhì)破碎，余震頻發(fā)，安全風險較大，對加強安全教育和如何保障施工安全提出了更高要求。三是技術要求高。項目的特殊地質(zhì)條件要求有科學、合理的施工技術作為支撐，必須編制科學、合理的實施性施組和施工技術方案，合理配置資源，才能實現(xiàn)既定的安全、質(zhì)量、進度、效益、技術創(chuàng)新目標。四是工期壓力大。施工作業(yè)面多，獨頭掘進區(qū)間長（躍龍門隧道3橫洞需獨頭掘進超7公里），施工場地受限，材料運輸困難，施工組織較難。五是效益資金壓力大。項目中標單價低，施工成本高，利潤空間小，成本管控的要求高，如管理粗放，成本管控不到位，導致項目資金鏈斷裂，將造成項目各方面的風險發(fā)生連