【文章內(nèi)容簡介】 官于信息服務的“一字長蛇陣”，擺開了縱向一體化的架勢。在他的上游，聯(lián)想以它最為擅長PC制造、服務器制造、打印機制造，外加全新的安全設備制造、手持設備制造等信息化的基礎設備為核心，排開了相關多元化的陣勢，而這個陣勢所賴于生存的基礎就是聯(lián)想15年快速成長根本——渠道?！　∵@個以價值鏈理論所建立起來的陣勢很好看，但是這個陣勢不是輕易可以擺動得了的，這就是最終導致聯(lián)想的多元化進程“叫好不叫座”的現(xiàn)實根本?！　〗?jīng)典的多元化理論告訴我們:“要創(chuàng)建一個多元化的企業(yè)，部分取決于企業(yè)在其行業(yè)中的增長機會，部分取決于在其它市場領域綜合利用其資源、專有技能和能力的現(xiàn)有機會……。與此同時，他必須能夠確定一個多元化企業(yè)必須進入的理由，是否能夠確保在對多項業(yè)務的共同的管理下，比管理單一業(yè)務，能夠獲得更加良好的增長”?！　　跋嚓P多元化是指所進入的領域，與公司現(xiàn)有業(yè)務能夠形成互相補充、互相協(xié)同競爭的新的產(chǎn)品體系，它可以繼續(xù)使用企業(yè)現(xiàn)有的社會資源，并不需要完全重新建立全新的資源體系；它可以在這個領域中通過共享技術、共享生產(chǎn)過程、共享采購過程、共享銷售過程，而形成給予他的經(jīng)銷商和供應商以巨大的經(jīng)濟壓力，來迫使他更加依附于企業(yè)的一種戰(zhàn)略體系，并由此獲得更高的利益與價值”?！　《?lián)想最核心的制造資源是PC，相對不錯的制造資源是服務器與打印機，最成功的資源是渠道，聯(lián)想就是依靠這些資源稱雄國內(nèi)IT業(yè)。而在多元化和縱向一體化的道路上前行的時候卻發(fā)現(xiàn)，其他十個以上的領域毫無任何資源可為?！　⌒袠I(yè)應用經(jīng)驗沒有、行業(yè)咨詢經(jīng)驗沒有，你拿什么去進入大企業(yè)、大行業(yè)的市場？　　產(chǎn)品化軟件沒有、開發(fā)經(jīng)驗也沒有、項目管理經(jīng)驗更缺乏，你同樣拿什么快速地獲取行業(yè)與大企業(yè)的價值？　　等等不下十幾個缺乏經(jīng)驗的領域。一旦運作，諸如此類的問題層出不窮，而所有的運作所要依靠的核心資源就是渠道。而此時，這個渠道根本無力、也沒有任何經(jīng)驗去支撐你的龐大擴展計劃，那么這個渠道運作非但變得遠不如過去得心應手，更加可怕的是他成為了阻礙多元化、一體化進程的絆腳石?！　∵@一點不單純在聯(lián)想的運作中會出現(xiàn)這樣的麻煩，就連金碟、用友如此專一的企業(yè)，僅僅是希望渠道的能力從純賣標準化軟件，走向能夠加載一些咨詢服務的能力，竟然花費了4年的光陰，卻依然沒有達到原來所預想的結(jié)果。那么，更別提聯(lián)想如此眾多的多元化內(nèi)容，同時加載到渠道之上，他那能承受如此之重？　　渠道，這僅僅是一個方面的問題，而快速進入毫無經(jīng)驗的全新領域，讓聯(lián)想第一次嘗到了并購下整合的難題，并購下文化融合的難題，而這些都是在沒有想清楚的前提下，就出手的結(jié)果。這就是盲目、激進的多元化所帶來的惡果?！　∈前?，聯(lián)想終于沒有堅持?。骸疤ど弦徊?，踩實了，再踏上一步，再踩實，確認腳下是堅實的黃土地后，撒腿就跑”原有的發(fā)展經(jīng)驗，冒失地展開了全面攻擊。 中國企業(yè)的500大之夢雖然跨越了四個年頭，除了國內(nèi)的現(xiàn)在和過去的資源壟斷性行業(yè)的企業(yè)和海爾外，依然沒有任何一家真正的企業(yè)登頂。TCL沒有、長虹沒有、聯(lián)想也沒有……，那些曾經(jīng)宣誓和夢想進入500大的企業(yè)是該好好想想了?！　艨梢宰觯鞘悄愕拈L期奮斗目標。如果我們在實際操作中，試圖通過“快速”的多元化擴張、快速的國際化并購來擴大規(guī)模，達到500大的目的。小心，有可能導致消化不良、導致腸梗阻，那時候只能夠開始瘦身運動了?！　]有人反對并購，只是告誡在開展多元化的并購中，路要看清點、分析做細點、決策作科學一點，那么，這種并購了在減價賣出去的事情就會少一點?！　】茖W決策了嗎？(沒有很好的認識與IBM的差異)　　柳傳志的確有非常好的企業(yè)家的性格與定力，他用一句必須交學費式的話語，為沖殺在一線的經(jīng)理人們解脫了多元化失敗后的負罪感。但是，我們的企業(yè)家還是需要思考一個問題，聯(lián)想畢竟是一個國際上的中型企業(yè)，它能夠交得起三年的學費，而對大多的企業(yè)而言，這三年的時光一定是災難，至少秦池、巨人沒有交得起?！　∵@些學費，中國的企業(yè)一定非得交嗎？我看未必！　　IBM始終是眾多IT企業(yè)的標桿，在這個IT的領域，從來都不缺少效仿它的大型企業(yè)，但是又有幾家公司真正學到了家呢？當年的COMPAQ、優(yōu)利、DEC都想學，就連當今世界第二大的IT公司的惠普也是想學，但是都學成功了嗎，現(xiàn)在的答案是沒有一家?！　÷?lián)想也想學？那么就必須要好好的琢磨了。　　1993年郭士納臨危受命，開始了IBM的戰(zhàn)略變革，94年他為IBM的業(yè)務與技術戰(zhàn)略描繪出了一個藍圖：“探索新技術；增加客戶機/服務器運算領域的市場份額；在新出現(xiàn)的以網(wǎng)絡為中心的計算世界確立領導地位；以新的方式為客戶提供價值；利用我們的規(guī)模取得成本和市場優(yōu)勢”?！　BM延著這個路徑，在經(jīng)歷了變革的5個年頭后，終于在1998年看到了軟件、服務所帶來的曙光，從此全面在軟件、IT服務領域展開競爭就成為了IBM未來發(fā)展的主旋律，而這個旋律又成為眾多IT公司效仿的核心?！　〉窃谀惝a(chǎn)生效仿思維的一剎那，還是忽略掉了本應當異常注意的核心：IBM那時所具有的資源?！　BM這個藍色巨人從來都不缺少必要的資源，無論是在順境還是逆境都是如此。那么在94年，它在確定向軟件與服務進發(fā)的時候，究竟擁有什么呢?；蛟S人們總是認為IBM既然是藍色的，那么一定是在主機方面具有優(yōu)勢，這種對IBM的認識肯定是不全面的。正確地描述IBM是什么，可以用WINDOWS啟動時的多彩圖形來表示，你要什么色彩、它有什么?！　≡谟嬎銠C方面，它是從微機、小型機、到大型機的全系列機型的擁有者?！　≡谛酒痛鎯ζ鞣矫?，它是國際上幾個主要的專利擁有者和市場上的核心競爭者?！　≡诖鎯υO備方面，它是各類大型存儲設備的核心研發(fā)者和制造者。　　在打印機方面，它擁有各類速度、效率和支持不同打印介質(zhì)的打印機的制造者?！　≡谙到y(tǒng)軟件方面，它是各類專用操作系統(tǒng)的開發(fā)者和專利持有者，在開放式操作系統(tǒng)方面，它依然扮演一個極為至關重要的角色?！　≡跀?shù)據(jù)庫軟件方面，它是關系數(shù)據(jù)庫的創(chuàng)造者，更是將關系數(shù)據(jù)庫引入到各種不同級別機器的唯一掌握者?！　≡趹密浖矫妫缭?0年代就獨立開發(fā)出支持IBM運作的ERP系統(tǒng)，它根本不缺少這個方面的頂尖級的開發(fā)與實施人員?！　≡谛袠I(yè)應用的解決方案領域，它可以為世界上超過15個不同行業(yè)的客戶提供咨詢服務和解決方案?！　￡P于IBM的一切研究，如果展開的話，你可以看到許多過去所不曾看到的內(nèi)容。事實上，IBM從80年代到90年代期間，不但是世界上最大的設備公司，也一直是世界上最大的軟件公司，而今天更是IT服務的最大公司?！　∥也恢?，那時的聯(lián)想決策者們是否都看到了IBM在94年所具備的各種資源，如果他們清楚地研究了IBM之后，也許就不會輕易地得出，效仿IBM的IT服務之路了。 在這種情況下，你看到了差距，你就應當知道如何走了，如何循序漸進地向IBM學習了。此時，如果你還清醒，這個學費還用得著交嗎？　　家文化的斷裂　　曾幾何時，聯(lián)想為了應對中國社會傳統(tǒng)價值觀在改革大潮中的破裂與商業(yè)道德的缺失。充分吸收了日本企業(yè)價值觀的優(yōu)秀一面，以倡導正直、誠信、公平價值觀倫為核心，努力塑造員工價值的提升，以此吸引員工熱愛公司，以公司為家。正是這種西為中用的優(yōu)秀公司的文化積累，創(chuàng)造了聯(lián)想成功的歷史?！　　豆静皇羌摇愤@一出自聯(lián)想員工的充滿悲傷與情感的文章傳遍大江南北，聯(lián)想在它20年的征程中，所著力塑造的“家”文化，在戰(zhàn)略性裁員中宣告斷裂?！　≡跀嗔训谋瘋?，柳傳志深悟此道：“聯(lián)想確實有一些戰(zhàn)略上的失誤由員工承擔。企業(yè)要誠懇地對員工說對不起……。公司是以發(fā)展為目標的，聯(lián)想今天在親情文化基礎上更多地融入了以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?，所以淡化家的溫暖是可理解的。企業(yè)要做的是把員工放在最合適的崗位，產(chǎn)生最大的價值。做企業(yè)不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業(yè)正常發(fā)展”?！　∵@不但是表達對員工的歉意，更多地是表達對未來價值觀的一種重塑。這種價值觀，就是以社會為基礎的大價值觀，以企業(yè)進步為基礎的大價值觀?！　∵@種斷裂何嘗不是好事呢，世界已經(jīng)在變，中國的社會環(huán)境也在變，中國的企業(yè)規(guī)模日益壯大，企業(yè)的文化必然需要改變，通過文化的變革達到塑造一個更新的、更高的公司文化——職業(yè)化的公司，職業(yè)化的員工?！　≈挥羞@樣公司才能夠在未來的道路上不斷吸納社會上的優(yōu)秀人才的加盟，才能夠像一個更大的“家”去吸收一切先進的經(jīng)驗與文化，促成公司的更大成功。　　原點不再　　公司家文化的內(nèi)涵已經(jīng)變了，現(xiàn)在看來，這種改變對與IBM的文化融合也許更加適宜。那么還有哪些東西改變了呢？毫無疑問是戰(zhàn)略的回歸，但是它已經(jīng)回不到過去的原點上了，一個新的聯(lián)想，一個新的IBMPC在即將進入2005年的時刻已經(jīng)正式的誕生了，從此聯(lián)想已經(jīng)成為，比任何中國一家公司更加地道的國際化公司，而且毫不費力地成為了?！　?.量變、質(zhì)變(從數(shù)字跨越到企業(yè)跨越)　　今天的聯(lián)想只是實現(xiàn)了數(shù)字上的跨越，從一個占全球市場份額2%左右的公司，瞬間演變成為占有8%左右市場份額的公司，同時也占有了18%左右的亞太市場份額。但這一切也僅僅是一個數(shù)字游戲，未來的路對于聯(lián)想也許更艱難?！　∫恍I(yè)界著名的人物已經(jīng)對此發(fā)出了疑問：上次成功的兼并是什么時候？就連同為華夏之根的臺灣業(yè)界著名企業(yè)的負責人也對此提出了疑問?！　〉菬o論質(zhì)疑也罷、贊美也罷，畢竟這次收購一定會對未來的市場格局產(chǎn)生變化，相信每家PC公司都不會忽視。甚至會對這場收購后的格局作出自己的研究與分析，他們需要分析這次收購后的新聯(lián)想的“成功、不成功、不失敗、失敗、倒閉”的各種狀態(tài)，并預謀好不同狀態(tài)下的戰(zhàn)略攻擊。　　這次并購性行動對聯(lián)想、對IBM都不是一件小事情，在此之前三年的接觸是漫長的、九個月的談判同樣是漫長的，這些漫長時光實際上是為未來更加漫長的共同合作奠定基礎，這絕不是資金的問題、也不是市場問題，而是合作后能否活下來、能否活好的問題，更是要解決雙方為何需要合并的問題，不合并難道對雙方未來的發(fā)展有問題嗎？　　聯(lián)想：國際化被逼無奈　　聯(lián)想的國際化是被逼出來的。　　多元化嘗試的失敗，已經(jīng)讓聯(lián)想嘗到了苦頭。戰(zhàn)略的指向逐漸變得“專注”而且清晰起來，但對一家上百億的公司而言無論專注、還是多元化，沒有一條路容易行走，它所面臨的挑戰(zhàn)依然沒有消失。專注對聯(lián)想而言，唯一的好處是精力、資金、資源上猶如握緊的拳頭，可以砸向每個國內(nèi)的細分市場，目前看來，他已經(jīng)開始嘗試了?！　÷?lián)想的決策者始終在思考一個問題：國內(nèi)市場的份額已經(jīng)占有30%左右，并從中獲取了大約200億元左右的收入。那么，未來5年中國內(nèi)市場的容量究竟還能夠擴展到何種地步？是從現(xiàn)在700億人民幣左右的市場擴展到1000億？還是1200億？甚至是1500億元？　　無論聯(lián)想怎樣計算，他們將3到5年之內(nèi)市場容量的高值設置在了1500億元人民幣，這是一個奇高的增長率，而撬動這個高增長的唯一法寶，只能是所有在PC市場中的競爭者共同推動不同細分市場的應用。那么在這個近