【文章內(nèi)容簡介】 工日數(shù)及實際人工單價作為車間成本。 （2）材料費：按照材料實際價進成本。（3）機械費：以實際支出進成本。（4）臨設(shè)費：按預算書中臨設(shè)費全部扣除。（5）現(xiàn)場經(jīng)費：組織施工過程中發(fā)生的全部費用。 (6) 鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)區(qū)的一切費用（包括場地租賃費、廠房設(shè)備的折舊費、水電費等）。 第四章 承發(fā)包雙方的職責與權(quán)限一、 項目經(jīng)理（承包方）的職責貫徹執(zhí)行國家和行業(yè)主管部門的相關(guān)法律法規(guī)和標準，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度及管理辦法。確保各項工作的順利進行及承包合同中各項經(jīng)濟技術(shù)指標的全面完成，爭取超額完成。以企業(yè)利益為重，顧全設(shè)安公司整體利益，在組建項目部時要從安裝公司整體情況出發(fā)，合理安排項目人員。加強項目管理，建立項目各項制度。按照管理辦法，根據(jù)考核結(jié)果及最終項目完成責任指標情況，制定合理可行的分配方案自主合理分配，經(jīng)安裝公司批準后備案執(zhí)行。服從安裝公司內(nèi)部專業(yè)協(xié)作分工，凡屬設(shè)安公司內(nèi)部單位能夠承擔分包的專業(yè)項目，必須由內(nèi)部單位施工。凡所在項目有鋼構(gòu)車間施工內(nèi)容時，施工所涉及的包括安全、質(zhì)量、進度等，以及甲方、監(jiān)理、總包等的對外工作均由此項目的項目經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，鋼構(gòu)車間積極配合。二、項目經(jīng)理（承包方）的權(quán)限 簽訂承包合同后，項目經(jīng)理對項目實施全面管理，包括質(zhì)量、安全、進度、成本、與總包或甲方監(jiān)理的協(xié)調(diào)、人員及工資、獎勵分配等各方面的管理。設(shè)備材料采購的管理：嚴格執(zhí)行中航天公司及安裝公司的相關(guān)管理辦法，安裝公司職能為協(xié)調(diào)和監(jiān)督，標的額在20萬元以下的，項目自主招標，安裝公司參與過程監(jiān)督；20萬元以上的，由項目組織在安裝公司招標，安裝公司參與評標并進行過程監(jiān)督。確定中標人后，合同統(tǒng)一由安裝公司簽訂。勞務(wù)分包，執(zhí)行安裝公司管理辦法，由安裝公司和項目部根據(jù)相關(guān)辦法共同確定勞務(wù)分包單位。關(guān)于資金使用：項目經(jīng)理應(yīng)按照中航天公司管理辦法，按月積極向總包申請工程款，按照項目收款率，在安裝公司總體協(xié)調(diào)下合理安排資金使用。三、車間主任（承包方）的職責 貫徹執(zhí)行國家和行業(yè)主管部門的相關(guān)法律法規(guī)和標準，執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度及管理辦法。確保各項工作的順利進行及承包合同中各項經(jīng)濟技術(shù)指標的全面完成，爭取超額完成。根據(jù)施工圖預算以及預算材料分析量，進行分項工程的詳細分解，使承包成員和相關(guān)管理人員對計劃收入和支出情況全面了解，采取限額領(lǐng)料等切實有效的措施，控制開支。加強車間成本核算管理，建立車間核算制度。加強各類經(jīng)濟技術(shù)資料的管理，及時辦理各種簽證。向業(yè)主或其他各方辦理經(jīng)濟索賠，加強車間內(nèi)部成員的交流與溝通，做到洽商變更、預算的編制與簽證的同步，負責竣工結(jié)算及洽談工作。根據(jù)考核結(jié)果制定合理可行的分配方案自主分配，并報設(shè)安公司備案。積極與在施項目的機電項目經(jīng)理溝通，做好在施工程的各項工作。四、車間主任（承包方）的權(quán)限 簽訂承包合同后，車間主任對車間實施全面管理，包括質(zhì)量、安全、進度、成本、與總包或甲方監(jiān)理的協(xié)調(diào)、人員及工資、獎勵分配等各方面的管理。材料采購的管理：嚴格執(zhí)行中航天公司及安裝公司的相關(guān)管理辦法，安裝公司職能為協(xié)調(diào)和監(jiān)督。鋼材采購及標的額在10萬元以上的材料由車間組織在安裝公司招標，安裝公司參與評標并進行過程監(jiān)督；標的額在10萬元以下的材料采購，由鋼構(gòu)車間自主招標，安裝公司參與過程監(jiān)督。確定中標人后，合同統(tǒng)一由安裝公司簽訂。勞務(wù)分包，執(zhí)行安裝公司管理辦法，由安裝公司和車間根據(jù)相關(guān)辦法共同確定勞務(wù)分包單位。關(guān)于資金使用：項目經(jīng)理應(yīng)按照中航天公司管理辦法，按月積極向總包申請工程款，按照項目收款率，在安裝公司總體協(xié)調(diào)下合理安排資金使用。五、設(shè)安公司的職責與權(quán)限 機電設(shè)備安裝公司實行責任目標承包后，安裝公司的職能更多的體現(xiàn)在服務(wù)、檢查、監(jiān)督和協(xié)調(diào)方面。 制定測算責任成本目標，通過招聘競爭，確定項目承包人，并協(xié)助承包人組建項目班子。對項目經(jīng)理部進行動態(tài)管理，開展定期、不定期的檢查，監(jiān)督項目進展情況，承包合同的履行情況，制度及辦法的落實情況，做好對項目的協(xié)調(diào)、服務(wù)、檢查、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免“以包代管”，促使項目各項承包指標的實現(xiàn)。監(jiān)督項目招標工作，把控風險通過監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，對于問題較多項目，視情況更換承包人。根據(jù)資金回收情況，以項目為重，合理安排資金使用。合同簽訂與管理。 第五章 承包考核及獎懲兌現(xiàn)一、對項目部及鋼構(gòu)車間進行月度考核和最終考核。對于工期少于6個月的項目只做最終考核。二、考核工作結(jié)合月度檢查進行，每月25日至次月5日進行。三、考核工作及月檢工作由黨支書記組織，檢查結(jié)果報安裝公司辦公會審定。根據(jù)月度考核結(jié)果，執(zhí)行獎金管理相關(guān)辦法。四、項目竣工結(jié)算后，項目經(jīng)理部如完成責任成本目標，且有節(jié)余，則節(jié)余部分按下述原則分配： 50萬元（含50萬）以下安裝公司與項目部按1:9分配； 100萬元（含100萬）以下，其中50萬以內(nèi)部分執(zhí)行第1條，50100萬部分安裝公司與項目按3:7分配； 超出100萬的，100萬以內(nèi)部分執(zhí)行第2條，100萬以外部分安裝公司與項目按5:5分配。五、若項目承包班子成員因退休、調(diào)出、待崗，自發(fā)生之日起，不再參與履約分配。六、執(zhí)行效益工資的人員不參與履約分配。七、若項目未完成責任成本目標，則扣除項目人員承包履約金，在不足以彌補虧損額度時，繼續(xù)扣除相關(guān)人員工資，總的抵扣額度不超過履約金2倍。同時相關(guān)人員要按規(guī)定標準補足履約金。第三部分機電設(shè)備安裝公司成本管理辦法編制單位：機電設(shè)備安裝公司編制日期：2011年1月 第一章 總則本辦法以機電設(shè)備安裝公司相關(guān)管理辦法為基礎(chǔ)，為進一步改善安裝公司成本管理，推行全員成本管理責任制，細化管理，夯實成本支出，提高經(jīng)營效益，特制定本實施細則。第二章 成本計劃及成本分析一、成本計劃新開項目成本計劃，項目經(jīng)理部需要在拿到施工圖及施工預算后45日內(nèi)完成。交一份由水電項目經(jīng)理、技術(shù)員簽字確認的打印稿和電子版到經(jīng)營計劃部備案備查。成本計劃編制要點1）、人工：2）、材料3）、機械4）、現(xiàn)場經(jīng)費（確定工期，測定項目人員工資總額）5)、分包工程計劃成本動態(tài)調(diào)整：《成本計劃及分析表》中的分析與計劃表屬于延續(xù)性的表格填寫，要求按照表格要求在工程開工之初首先填寫中標和計劃部分內(nèi)容，并在施工過程中逐步完善實際成本一欄的內(nèi)容。同時根據(jù)掌握的市場材料及勞務(wù)價格變化動態(tài)，隨時調(diào)整成本計劃。二、成本分析1. 經(jīng)營計劃部于每月30日前將各項目當月報量中的材料名稱、規(guī)格以及人工的數(shù)量、單價、金額填入“成本分析表”預算成本一欄中，并送交物資設(shè)備部。2. 物資設(shè)備部于每月10日前將各個項目上月報量中的材料名稱、規(guī)格以及人工的數(shù)量（經(jīng)營計劃部填寫）、單價、金額上機到“成本分析表”實際成本一欄中，并將電子版返回經(jīng)營計劃部。3. 經(jīng)營計劃部于每月17日前根據(jù)物資設(shè)備部提供的上月“成本分析表”中暫估材料、設(shè)備費用、預結(jié)分包、人工費及其它費用，填寫完成“月度成本分析表” ，作盈虧分析，和“當月完成工作量表”一起交經(jīng)營副經(jīng)理，并報財務(wù)部備案。4. 項目部人員發(fā)現(xiàn)預算書中有漏項、少做的項目時，應(yīng)及時提供少做項目的明細表（此表必須有專業(yè)人員及機電項目經(jīng)理簽字后上報），由經(jīng)營計劃部審核后，留底作為項目收入沖減成本依據(jù)。此項單獨列表，以便核查。5. 機電設(shè)備安裝公司每季度召開一次成本分析會，由經(jīng)理、經(jīng)營副經(jīng)理主持，各部及機電項目經(jīng)理參加，分析上季度的成本盈虧，并做出書面意見。6. 經(jīng)營計劃部需要完成：季度成本分析在下一季度開始的第一個月20日內(nèi)完成，經(jīng)設(shè)安公司經(jīng)營副經(jīng)理審核簽字、存檔備查； 竣工結(jié)算后單位工程成本分析在竣工結(jié)算生效后50日內(nèi)由項目經(jīng)理部完成，經(jīng)設(shè)安公司經(jīng)營副經(jīng)理審核簽字、在經(jīng)營計劃部存檔備查。 其中：成本預測表格按時交財務(wù)部備案。經(jīng)營計劃部按照成本分析預測中提供的整改措施實施情況進行監(jiān)督、檢查。7. 成本分析內(nèi)容：成本分析中要體現(xiàn)實際發(fā)生數(shù)量、單價與中標數(shù)量、單價進行比較，并寫出節(jié)約或超出中標書情況說明（由項目經(jīng)理部完成）。成本分析中體現(xiàn)主要技術(shù)節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析內(nèi)容。經(jīng)過成本分析發(fā)現(xiàn)的在項目管理中存在的問題總結(jié)原因并提出具體整改措施，做出成本分析、成本計劃對表。8. 成本數(shù)據(jù)庫內(nèi)容在工程竣工后50天之內(nèi)完成，報經(jīng)營計劃部備案備查。第三章 招標管理第一條 為規(guī)范機電設(shè)備安裝公司招標活動管理運行程序，降低成本，增加效益，特制訂本辦法。第二條 工程開工后14天內(nèi)，所屬各項目部將擬招標項目填寫《擬招標專業(yè)分包項目一覽表》、《擬招標材料設(shè)備一覽表》備案。如有變化時，及時調(diào)整一覽表。第三條 招標范圍： 專業(yè)分包工程估算造價在10萬元以上的，必須通過招標方式確定分包方。 材料、設(shè)備采購招標：一次采購5萬元以上的材料、設(shè)備，必須通過招標確定分包方。一次采購5萬元以下的材料、設(shè)備應(yīng)對不少于3家供應(yīng)商的價格進行比價，并將比價情況存檔。 機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)工具租賃：施工機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)工具租賃按招投標方式確定，公開選擇出租方。機械設(shè)備周轉(zhuǎn)工具租賃招標，必須通知租賃公司參加。第四條 安裝公司項目部自主招標20萬元以下標的物，鋼構(gòu)車間自主招標10萬元以下標的物，安裝公司參與過程監(jiān)督。相應(yīng)招標文件由各單位起草，經(jīng)安裝公司審核后發(fā)出。招標工作結(jié)束后項目部、鋼構(gòu)車間等相關(guān)部門如實填寫《評標報告》、《招標結(jié)果備案表》、《廠家簽到表》、《評委簽到表》、合格分承包方外的廠家參加評標的需要填寫《考察報告》，相關(guān)手續(xù)交安裝公司相關(guān)部門備案，且自留一份存檔備查，并在工程延續(xù)的年度末填寫相應(yīng)的《專業(yè)（勞務(wù)）分承包方考核表》。 對于招標額度超過上述限額的，招標工作由項目組織在安裝公司進行，安裝公司參與評標并監(jiān)督。因特殊原因未進行招標時，應(yīng)填寫《未招標項目備案表》或《比價表》、《競爭性談判記錄》留存。第五條 各項目部及鋼構(gòu)車間負責勞務(wù)、專業(yè)分包單位、材料供應(yīng)單位的考察、考核工作并填寫《考察報告》、《專業(yè)分承包方考核表》，《勞務(wù)分承包方考核表》連同分包單位的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、組織機構(gòu)代碼、稅務(wù)登記證、建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、法人授權(quán)委托證明書、分承包商身份證、業(yè)績資料（復印件資料必須加蓋分承包方公司公章）報安裝公司備案，安裝公司根據(jù)各單位上報的考察表、考核表建立合格專業(yè)工程分承包方名冊、合格材料供應(yīng)方名冊。 第六條 勞務(wù)分包，根據(jù)安裝公司目前情況，已經(jīng)統(tǒng)一安裝勞務(wù)單價48元/工日，屬市場偏低價位，不再進行招標。根據(jù)項目不同規(guī)模和特點，由安裝公司和項目部共同確定勞務(wù)分包方。第四章 合同管理機電設(shè)備安裝公司自攬工程由經(jīng)營計劃部起草建設(shè)工程施工合同，經(jīng)機電設(shè)備安裝公司相關(guān)負責人審核后（含投標預算書）上報經(jīng)營審計處存檔。簽訂的施工合同復印件報公司工程安全管理處一份。施工合同應(yīng)由中航天公司加蓋合同章、法人章，承攬單位負責人簽字。合同簽訂備案完后將合同正本到公司財務(wù)處粘貼印花稅后，將投標資料報送公司。聯(lián)營合作工程施工合同，由安裝公司與合作單位簽訂聯(lián)營協(xié)議后，將聯(lián)營協(xié)議、施工合同到公司蓋公司合同專用章。聯(lián)營施工合同印花稅由聯(lián)營單位承擔。聯(lián)營協(xié)議及施工合同正本上報經(jīng)營審計處存檔。對不在《聯(lián)營合作方名冊》內(nèi)的聯(lián)營合作方進行考察，填寫《聯(lián)營合作單位考察表》，總經(jīng)理批準安裝公司評審通過后，由公司相關(guān)人員與建設(shè)單位進行洽談，簽訂施工合同并辦理合同備案。安裝公司負責施工合同的終止備案工作。對于專業(yè)分包、勞務(wù)分包及材料設(shè)備采購合同，相關(guān)部門根據(jù)招標文件及公司提供的合同范本起草合同經(jīng)安裝公司合同評審修改，并經(jīng)安裝公司經(jīng)營負責人審核、安裝公司領(lǐng)導審批、公司法人授權(quán)后加蓋安裝公司章。合同應(yīng)有安裝公司負責人、項目負責人簽字。（勞務(wù)分包合同需蓋公司合同專用章）物資設(shè)備部、經(jīng)營計劃部分別負責各自所簽訂合同的備案、合同臺帳建立、貫標相關(guān)等一切后續(xù)工作。招標管理辦法及合同管理辦法未盡事宜執(zhí)行公司專業(yè)管理辦法相應(yīng)條文。第五章 分包結(jié)算管理一、關(guān)于勞務(wù)隊結(jié)算管理：1. 勞務(wù)報量的時間是每月的17日之前，可以提前，不許延后，遇周六日應(yīng)該提前一天，否則只有推遲到下月結(jié)算。2. 勞務(wù)的完成量應(yīng)該由項目人員認真審核后再上報到經(jīng)營計劃部一份（原件），同時自留一份。不能由勞務(wù)隊自己填寫“勞務(wù)隊月度工程量明細表”，必須由項目管理人員分系統(tǒng)分別填寫，并加入定額編號，要求數(shù)字準確，不得有涂改現(xiàn)象。填寫時要注意，如果定額子目中工作內(nèi)容已綜合的量就不要另外列項計算（其工日已經(jīng)含在定額中），要注明實際施工內(nèi)容（如：絲扣水表安裝包含一個絲扣閥門，法蘭式水表安裝包含3個法蘭閥門及一個伸縮節(jié)，散熱安裝包含組對等）；工程施工超高部分需在備注欄內(nèi)標注清楚實際施工高度，不清楚定額套用的可以不填寫定額編號，但一定要寫明施工方式、施工特征、施工內(nèi)容。3. 在施工中發(fā)生洽商變更的時候，應(yīng)該按照實際發(fā)生工程量分專業(yè)另起一頁填寫“勞務(wù)隊月度工程量明細表”，并注明每張洽商的日期，以便于核對。當勞務(wù)施工完成內(nèi)容超出預算范圍的時候，需要另起一頁，單獨標注，并在備注欄內(nèi)說明原因。4. “勞務(wù)隊月度工程量明細表”不應(yīng)該照抄當月的報量，更不能為了圖省事，按照預算書或與甲方簽認的洽商中的工程量及定額子目結(jié)算給勞務(wù)隊。5. 工程竣工勞務(wù)結(jié)算必須在工程交工后次月內(nèi)上交到經(jīng)營計劃部，由經(jīng)營計劃部完成報表上交到財務(wù)部，竣工結(jié)算確認后一律不再追加內(nèi)容。6. 項目自攬工程簽訂合同及結(jié)算時，必須通過經(jīng)營計劃部完成，嚴禁將結(jié)算結(jié)果直接交財務(wù)部計入成本。7. 零工管理：1 零工必須及時辦理統(tǒng)一的“零工簽認單”，注明用工時間、內(nèi)容等?！傲愎ず炚J單”只在當月有效，不得補簽。如果不使用專用表格、不