【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的平均成本水平。與此同時(shí)，高管層需要留意部門經(jīng)理產(chǎn)生本位主義傾向，幫助中層管理人員樹立全局觀念，堅(jiān)決不允許出現(xiàn)為了本部門降低成本、增加利潤(rùn)而導(dǎo)致其它部門成本增加，最后造成企業(yè)總成本上升的行為。這是一個(gè)健康企業(yè)必須樹立的管理層文化之一。企業(yè)成本管理第二個(gè)階段的重點(diǎn)是降低產(chǎn)品的間接成本。當(dāng)企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平之后，產(chǎn)品的直接成本（如材料費(fèi)用和人工費(fèi)用）不可以一味地要求下降，否則可能因材料采購(gòu)成本下降導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量成本上升或倉儲(chǔ)成本上升，因人工費(fèi)用下降導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制無法發(fā)揮正常作用，最終造成企業(yè)總成本增加。所以，這個(gè)階段成本管理的模式是：不允許生產(chǎn)部門任意下降產(chǎn)品成本，只能在高管層給定的資源中下降成本，并且要求在給定的成本范圍內(nèi)提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低質(zhì)量成本，減少其它間接費(fèi)用，優(yōu)化作業(yè)流程安排，努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)成本管理第三個(gè)階段的目標(biāo)是：固定產(chǎn)品成本比率以及直接成本和間接成本的分配比率，固定產(chǎn)品利潤(rùn)率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，爭(zhēng)取將有條件的利潤(rùn)中心改制為投資中心。各部門需要通過加強(qiáng)對(duì)員工的時(shí)間管理，優(yōu)化作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)在合理的成本范圍內(nèi)提升產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)收益最大化的目的。在對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心的公司經(jīng)理進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，可以讓他購(gòu)買自己管理的這家公司大比例的股權(quán)，只要此公司不掌握總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，總公司不必?fù)碛锌刂茩?quán)。隨著股權(quán)激勵(lì)誘因的增加，可以最大程度地激發(fā)子公司經(jīng)理的營(yíng)運(yùn)潛力，提高資產(chǎn)收益率。而總公司在收回大量投資資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也在這個(gè)子公司獲得了較高的投資報(bào)酬率。但是，總公司不宜對(duì)各投資中心的公司經(jīng)理開放總公司股權(quán)，沒有必要讓他們分享非他們勞動(dòng)所得的報(bào)酬，應(yīng)該鼓勵(lì)他們集中投資于自己管理的公司。一個(gè)企業(yè)要想在眾多的同業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，管理水平不斷提升是一個(gè)重要前提。三、部門經(jīng)理降低營(yíng)運(yùn)成本所需要的資源支持：要想使企業(yè)成本管理狀況發(fā)生質(zhì)的改變，我們需要從制定一套成本管理＋績(jī)效激勵(lì)的游戲規(guī)則開始。管理會(huì)計(jì)唯一的目的就是造成企業(yè)成本下降，但在管理成本之前首先要了解是什么樣的動(dòng)因造成了成本存在。組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)為了有效組織產(chǎn)品生產(chǎn)而設(shè)置的，所以，其中的所有部門都是企業(yè)價(jià)值鏈和成本鏈的組成部分。組織結(jié)構(gòu)圖也可以說是成本結(jié)構(gòu)圖，而成本是隨著各部門作業(yè)活動(dòng)的產(chǎn)生而發(fā)生的。那么，如果我們想有效管理成本開支，就必須從管理部門作業(yè)活動(dòng)開始。所以現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是作業(yè)活動(dòng)管理。既然我們現(xiàn)在站在高管層的角度通過年度成本預(yù)算方式難以達(dá)到引導(dǎo)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本降低的目的，那么讓我們換一個(gè)方向，從部門管理者的角度來考慮：如果部門經(jīng)理愿意有效降低成本費(fèi)用，他們需要掌握哪些資源？假如一個(gè)部門的經(jīng)理可以選擇和控制本部門發(fā)生的成本（包括其它部門為本部門提供服務(wù)所發(fā)生的成本），假如這個(gè)部門經(jīng)理真的認(rèn)為下降部門成本符合自己和下屬員工利益最大化的原則，那么他將希望財(cái)務(wù)部門每個(gè)月提供的成本項(xiàng)目清單不僅表現(xiàn)為會(huì)計(jì)科目，因?yàn)闀?huì)計(jì)科目是按照資源耗費(fèi)進(jìn)行分類的，無法用于作業(yè)活動(dòng)的管理。還希望成本清單能夠按照具體作業(yè)活動(dòng)耗費(fèi)進(jìn)行分?jǐn)?。部門經(jīng)理需要財(cái)務(wù)部門告訴他每一項(xiàng)成本是由哪些作業(yè)活動(dòng)造成的？每一個(gè)作業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用是多少？這些費(fèi)用是按照什么依據(jù)計(jì)算出來的？當(dāng)他搞清楚了具體作業(yè)活動(dòng)帶來了哪些成本，才有可能仔細(xì)分析哪些屬于固定成本？哪些屬于變動(dòng)成本？哪些屬于部門經(jīng)理可控成本？哪些屬于上級(jí)分?jǐn)傁聛淼牟豢煽爻杀?？在部門經(jīng)理的可控成本中，各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)帶來的成本與收入比是否合算？其它部門為他提供服務(wù)而產(chǎn)生的作業(yè)活動(dòng)成本與市場(chǎng)同等質(zhì)量的服務(wù)價(jià)格相比是否過高？今后在哪些作業(yè)活動(dòng)中有成本下降的空間？哪些作業(yè)活動(dòng)可以取消或者應(yīng)該更換服務(wù)供方？部門經(jīng)理希望企業(yè)建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制，而不是每年讓他為了一個(gè)根據(jù)高管層思維慣性估計(jì)出來的，還必須逐年遞減的會(huì)計(jì)科目負(fù)責(zé)。這等于是高管層在用一個(gè)不知道究竟有什么科學(xué)依據(jù)的成本指標(biāo)來限制部門的作業(yè)活動(dòng)，并應(yīng)對(duì)明年不確定的市場(chǎng)變化。企業(yè)中的管理部門和管理人員是否應(yīng)該改變一下自己的心理定位，把管理部門改變?yōu)榉?wù)部門的定位，把管理人員改變?yōu)榉?wù)人員的定位？管理部門是為生產(chǎn)部門服務(wù)的；高管層的職責(zé)是為了協(xié)助各部門高效運(yùn)作提供他們需要的資源支持與協(xié)調(diào)服務(wù)的；部門經(jīng)理是為了讓員工更有效率的創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值提供優(yōu)化作業(yè)流程支持和相關(guān)服務(wù)的。如果企業(yè)高管層普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭順和頌揚(yáng)，而不重視為企業(yè)服務(wù)、為部門服務(wù)、為員工服務(wù)的意識(shí)和文化，那么中層管理人員和管理部門的員工們服務(wù)意識(shí)又從哪里來呢？讓我們站在一個(gè)服務(wù)者的角度，來看看如果部門經(jīng)理想要做好本部門營(yíng)運(yùn)成本降至合理水平的工作，高管層需要為他們提供哪些資源支持？科學(xué)的成本控制制度。當(dāng)我們利用費(fèi)用預(yù)算控制成本的時(shí)候，出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)利益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預(yù)算控制機(jī)制將引導(dǎo)部門經(jīng)理設(shè)法向高管層多要預(yù)算，并堅(jiān)決保護(hù)預(yù)算額度資源。如果我們采用利潤(rùn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)各部門績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么通過降低成本有效增加部門利潤(rùn)，是任何經(jīng)理都會(huì)算的一筆帳。雖然我們用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核，但是并不是說對(duì)各部門的成本開支完全不加控制。費(fèi)用應(yīng)該是隨著銷售收入的增加而增長(zhǎng)的，我們不喜歡成本，但必須承認(rèn)成本是利潤(rùn)的來源?，F(xiàn)在有一種利用“年移動(dòng)總數(shù)”調(diào)整企業(yè)成本的方法，例如財(cái)務(wù)部門要計(jì)算制造部5月份的成本預(yù)算，就先計(jì)算從去年5月份至今年4月份制造部的銷售收入，再根據(jù)前12個(gè)月的銷售總額的平均值，按照事先設(shè)定的百分比計(jì)算出5月份的成本維持指標(biāo)。財(cái)務(wù)部將5月份的成本預(yù)算指標(biāo)總數(shù)告訴制造部，由他們自己決定成本分布結(jié)構(gòu)。如果銷售收入的年移動(dòng)總數(shù)平均值呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，那么部門可支配成本同比例增長(zhǎng)，反之，部門可支配成本則同比例下降。這種成本控制方式一方面是為了允許費(fèi)用隨著銷售收入的增長(zhǎng)而增加，另一方面是為了平衡生產(chǎn)投入與銷售收入之間存在的時(shí)間差問題。財(cái)務(wù)部向各部門經(jīng)理提供能夠用于指導(dǎo)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)的專業(yè)技術(shù)支持。管理會(huì)計(jì)的核心工作就是通過為相關(guān)部門提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)造成企業(yè)成本下降，部門經(jīng)理的核心工作是管理內(nèi)部作業(yè)活動(dòng)。所以，管理會(huì)計(jì)的主要工作之一，就是向相關(guān)部門經(jīng)理提供關(guān)于作業(yè)活動(dòng)體系的專業(yè)資訊，創(chuàng)造財(cái)務(wù)管理的附加價(jià)值。成本是隨著作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生而產(chǎn)生的，所以成本分?jǐn)傄脖仨毥⒃谧鳂I(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)上。在利潤(rùn)管理的模式下，作業(yè)成本不再由本部門消化，而是通過作業(yè)活動(dòng)的動(dòng)因找到受益部門去消化。管理會(huì)計(jì)的工作是使所有成本發(fā)生直接化，即把發(fā)生的全部費(fèi)用（包括間接費(fèi)用）直接分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或項(xiàng)目中去，這樣就可以說明產(chǎn)品或項(xiàng)目成本的具體內(nèi)容了，這些具體成本內(nèi)容將會(huì)指引部門經(jīng)理找到哪些成本是可以下降的，哪些作業(yè)活動(dòng)是不賺錢的，由此推動(dòng)成本下降空間。財(cái)務(wù)部另外一項(xiàng)服務(wù)職責(zé)就是在人力資源部門的配合下，開展各部門相關(guān)人員財(cái)務(wù)管理應(yīng)用知識(shí)培訓(xùn)。我們培訓(xùn)的目的并不是把部門相關(guān)人員培訓(xùn)成財(cái)務(wù)管理專家，而僅僅是讓他們掌握財(cái)務(wù)管理必備的應(yīng)用知識(shí)，所以財(cái)務(wù)人員有責(zé)任掌握與非財(cái)務(wù)專業(yè)管理人員溝通的技巧，放棄專業(yè)語言，使用商業(yè)語言（也就是說使用部門相關(guān)人員能夠聽懂的大白話）給大家講解必備的財(cái)務(wù)管理相關(guān)應(yīng)用知識(shí)。告訴大家如何解讀報(bào)表、如何認(rèn)識(shí)比率關(guān)系，如何進(jìn)行基本財(cái)務(wù)分析等等。通過深入淺出的講解，把復(fù)雜的理論用簡(jiǎn)單明了的方式表達(dá)清楚，讓對(duì)方理解。當(dāng)部門管理人員具備了使用財(cái)務(wù)分析工具的基本技能之后，財(cái)務(wù)部也為自己將來通過提供專業(yè)服務(wù)賺取部門利潤(rùn)打開了客戶空間。要想讓財(cái)務(wù)部可以做到準(zhǔn)確及時(shí)地分?jǐn)偝杀荆€必須滿足一個(gè)前提條件——各部門能夠及時(shí)準(zhǔn)確地向財(cái)務(wù)部提供作業(yè)活動(dòng)內(nèi)容、耗費(fèi)時(shí)間、投入人員、投入固定資產(chǎn)、服務(wù)對(duì)象等等成本分?jǐn)偹枰脑敿?xì)資料。工作飽和度測(cè)量中要求員工作詳細(xì)記錄每天的工作內(nèi)容是為了考核工作量，但是在成本管理中，內(nèi)容相同的《作業(yè)活動(dòng)日志》可以發(fā)揮出更加重要的作用。部門作業(yè)活動(dòng)是通過員工作業(yè)發(fā)生的，成本分?jǐn)偟幕A(chǔ)是各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)耗費(fèi)的具體人員和工時(shí)數(shù)額，所以每一位員工每天作業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容和時(shí)間必須詳細(xì)記錄。做好記錄部門經(jīng)理才有了與客戶進(jìn)行成本對(duì)話的依據(jù)，才有了優(yōu)化本部門業(yè)務(wù)流程、尋找成本下降空間的途徑，那么這件工作本身也符合本部門的利益，所以部門經(jīng)理一定會(huì)積極督促自己的員工做好這項(xiàng)工作。另外，從實(shí)施平衡記分卡的角度來講，考核“運(yùn)營(yíng)效率”和“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新”二項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)依據(jù)，也將在《作業(yè)活動(dòng)日志》中出現(xiàn)。當(dāng)各部門被作為利潤(rùn)中心考核之后，我估計(jì)考核員工工作飽和度狀況，加強(qiáng)員工時(shí)間管理、優(yōu)化部門業(yè)務(wù)流程等工作，可能就不需要高管層和人力資源部操太多的心了。部門為了增加資源周轉(zhuǎn)率，提高收入水平，經(jīng)理們會(huì)更加關(guān)心這些涉及切身利益的問題。將來給高管層帶來最多麻煩的問題，可能是成本對(duì)話初期有不少的投訴官司需要處理。等到游戲規(guī)則理順之后，一切工作步入有章可循的階段，估計(jì)投訴的情況會(huì)減少很多。目前一些采用“成本對(duì)話”方式對(duì)營(yíng)運(yùn)成本進(jìn)行管理的企業(yè)為了有效減少因成本對(duì)話而發(fā)生的各部門之間沖突，在企業(yè)中成立了“價(jià)格處”，專門參照市場(chǎng)水平給企業(yè)中的所有作業(yè)活動(dòng)制定價(jià)格，并監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量，仲裁客戶投訴。他們的這種設(shè)置為減少企業(yè)內(nèi)部利益摩擦，促使各部門主動(dòng)降低服務(wù)成本起到了良好的作用。合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。既然成本是在員工的作業(yè)活動(dòng)中產(chǎn)生的，部門經(jīng)理可以通過作業(yè)流程管理對(duì)成本進(jìn)行控制，那么也可以說企業(yè)的成本其實(shí)是掌握在部門經(jīng)理和員工手中的。每一個(gè)員工都是抱有財(cái)務(wù)目的到企業(yè)工作的，所以企業(yè)需要用具有吸引力的財(cái)務(wù)指標(biāo)與部門和員工交換成本。人力資源部在績(jī)效考核系列方案中，可以為利潤(rùn)管理設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。在利潤(rùn)中心的營(yíng)運(yùn)模式下，各部門的損益表上可以隨時(shí)顯示出簡(jiǎn)單明了的收入、成本、利潤(rùn)狀況。生產(chǎn)部門在降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的過程中為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值還會(huì)直接在企業(yè)現(xiàn)金流上反映出來，而職能部門的損益狀況雖然不能直接反映在現(xiàn)金流中，但是它反映了本年度中職能部門為企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略管理服務(wù)價(jià)值。部門績(jī)效考核利潤(rùn)指標(biāo)的計(jì)算公式為：部門實(shí)際利潤(rùn) = 部門總收入－總成本績(jī)效考核利潤(rùn) = 部門總收入－固定成本－經(jīng)理可控制變動(dòng)成本＋經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本在這里我沒有引入“凈利潤(rùn)”的概念是因?yàn)槁毮懿块T的成本與收入絕大部分會(huì)是以內(nèi)部結(jié)算單的形式出現(xiàn)的，比較虛擬。所以沒有多少稅收成本。如果用凈利潤(rùn)的指標(biāo)考核部門利潤(rùn)，可能造成對(duì)生產(chǎn)部門不太公平。以上績(jī)效考核利潤(rùn)公式中將“經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本”從部門成本中扣除，是因?yàn)檫@部分成本的出現(xiàn)和控制是由高管層負(fù)責(zé)的，不應(yīng)列入部門業(yè)績(jī)被考核范疇。高管層手中也會(huì)有一張由各部門“經(jīng)理不可控制變動(dòng)成本”和“高管層與部門業(yè)務(wù)非直接相關(guān)的費(fèi)用支出”匯集起來的成本明細(xì)表，這部分成本由高管層負(fù)責(zé)控制和下降。讓高管層在企業(yè)成本控制工作中承擔(dān)一定的義務(wù)和責(zé)任，也顯示了高管人員與全體員工同舟共濟(jì)的企業(yè)文化。只有設(shè)置對(duì)各部門經(jīng)理和員工相對(duì)公平并具有吸引力的利潤(rùn)激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)運(yùn)成本才有可能造成實(shí)際和持續(xù)性下降。有了各部門損益表作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，人力資源部門設(shè)計(jì)專項(xiàng)利潤(rùn)考核激勵(lì)方案就不是特別復(fù)雜的事情。另外，從平衡記分卡的角度來講，部門損益數(shù)據(jù)也為考核各部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)提供了令人信服的依據(jù)。平衡記分卡考核作為對(duì)部門全方位平衡性業(yè)務(wù)狀況評(píng)價(jià)，可以占據(jù)部門全年獎(jiǎng)金一定的百分比，利潤(rùn)管理專項(xiàng)考核激勵(lì)可以占據(jù)另外一部分。根據(jù)成本管理在企業(yè)當(dāng)年工作中的重要程度，可以在每年初調(diào)整這二項(xiàng)考核結(jié)果所占據(jù)的分配比例。至于高管層對(duì)部門經(jīng)理個(gè)人的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)部分，可以將利潤(rùn)考核結(jié)果所占據(jù)的比例大幅提高。高管層授予部門經(jīng)理控制成本的權(quán)利，并最大限度地給予部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍。目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政管理為中心進(jìn)行企業(yè)管理的，組織機(jī)構(gòu)圖是一個(gè)行政的主題，是權(quán)力傳遞的標(biāo)志。而現(xiàn)代企業(yè)真正的主題應(yīng)該是項(xiàng)目、產(chǎn)品和顧客，這些主題的精細(xì)化管理需要通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)，也就是說需要運(yùn)用數(shù)字化管理使企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理精細(xì)化。沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代行政管理的模式管理在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中求生，是許多企業(yè)發(fā)展步伐跟不上社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的重要原因。在企業(yè)對(duì)中層管理人員進(jìn)行鍛煉和培養(yǎng)的過程中，高管層所承擔(dān)的職責(zé)不是把權(quán)力緊緊攥牢在手心里，讓下級(jí)學(xué)會(huì)服從。而是通過對(duì)下級(jí)管理人員的不斷培訓(xùn)和擴(kuò)大授權(quán)范圍，促進(jìn)他們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，讓他們學(xué)會(huì)也必須學(xué)會(huì)承擔(dān)工作的壓力和責(zé)任。高管層只有盡到這份職責(zé)，一個(gè)企業(yè)才有可能越來越強(qiáng)大。在利潤(rùn)管理模式下，高管層授予部門經(jīng)理能夠行使的權(quán)利將擴(kuò)大，部門經(jīng)理對(duì)員工年收益水平負(fù)有的責(zé)任被放大，所以由此給部門經(jīng)理帶來的工作壓力也將同步增加。高管層還需要最大限度地將企業(yè)固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，將變動(dòng)成本中部門經(jīng)理不可控制的成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽刂频某杀?，這樣一方面可以降低大額固定成本給企業(yè)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以擴(kuò)大部門經(jīng)理可控制成本的資源范圍，增加企業(yè)總成本下降空間。在部門經(jīng)理為了提高部門利潤(rùn)而努力控制成本的工作中，高管層必須授予他們行使成本對(duì)話的權(quán)利。假如出現(xiàn)內(nèi)部顧客對(duì)服務(wù)方提供的服務(wù)質(zhì)量不滿意或者對(duì)服務(wù)價(jià)格有異議等情況，顧客方可以向高管層提出申訴。對(duì)于服務(wù)質(zhì)量沒有達(dá)到承諾要求的，顧客可以要求退還部分或全部成本支出，對(duì)于造成經(jīng)濟(jì)損失的，顧客可以要求服務(wù)方進(jìn)行賠償；買方對(duì)服務(wù)價(jià)格持有異議的，雙方可以進(jìn)行協(xié)商，買方具有選擇權(quán)——這就是建立成本對(duì)話機(jī)制。而各部門之間成本對(duì)話的記錄資料，就是平衡記分卡中客戶滿意度指標(biāo)的考核依據(jù)。但是屬于高管層認(rèn)為與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展要求相關(guān)的重要服務(wù)項(xiàng)目，各個(gè)部門必須無條件接受，此類項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由高管層負(fù)責(zé)與提供服務(wù)部門協(xié)商確定。當(dāng)企業(yè)建立起比較科學(xué)完善的成本分?jǐn)?、?duì)話和激勵(lì)機(jī)制，才具備了有效降低企業(yè)總營(yíng)運(yùn)成本的基礎(chǔ)。四、實(shí)例說明：人力資源部門在開展本職工作的時(shí)候需要解決好三件事情，就是消除員工的“三個(gè)不做”：“不會(huì)做不做、不考核不做、不激勵(lì)不做。”如果企業(yè)的工