【正文】 ）＝計(jì)算期天數(shù)247。存貨總額存貨周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)247。應(yīng)收賬款應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)247。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)分別反映了部門利用使用資金總額和固定資產(chǎn)創(chuàng)造收入的能力。使用資金周轉(zhuǎn)次數(shù)（1）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入247。 分析部門會(huì)不會(huì)利用現(xiàn)有資源多賺錢？使用資金周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入247。這項(xiàng)指標(biāo)雖然不適用于在部門內(nèi)部進(jìn)行縱向比較，但是企業(yè)可以利用這項(xiàng)指標(biāo)做部門之間的橫向比較。以上指標(biāo)可以幫助部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)人員使用效率中存在的缺陷，便于及時(shí)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)流程，加強(qiáng)對(duì)員工的時(shí)間管理。企業(yè)中每一位員工都是按照部門進(jìn)行管理的，因此，將員工的工作效率指標(biāo)放在部門中進(jìn)行考量是合理的。總?cè)藬?shù)（4）人事成本的附加價(jià)值率＝部門創(chuàng)造的凈利潤247?？?cè)藬?shù)（2）人均邊際貢獻(xiàn)＝（銷售收入－變動(dòng)成本）247。所以，財(cái)務(wù)管理人員需要與各部門經(jīng)理保持良好的溝通，一定不能憑想當(dāng)然設(shè)定成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)各部門降低營運(yùn)成本的措施提出專業(yè)建議，對(duì)部門需要企業(yè)提供的資源支持做出分析和預(yù)測。因?yàn)槟壳皣笃毡槭褂玫某杀痉謹(jǐn)偡椒o法明確區(qū)分固定成本和變動(dòng)成本，無法相對(duì)精確計(jì)算某個(gè)單一產(chǎn)品成本，也無法使部門經(jīng)理清晰看到每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的成本支出，難以滿足部門經(jīng)理針對(duì)各個(gè)產(chǎn)品制定成本戰(zhàn)略和開展成本管理工作的需要。但是，高管層授權(quán)的前提必須是財(cái)務(wù)部及人力資源部事先對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用知識(shí)的培訓(xùn)及考核，使他們在具備相應(yīng)的管理知識(shí)及工作技能之后，分擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任。同時(shí)，高管層對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行充分授權(quán)，并通過績效考核工作，使他們分享一部分自己的經(jīng)營成果，這也是企業(yè)人才戰(zhàn)略的一部分。企業(yè)固定成本率越高，承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)就越大。銷售收入稅后凈利率指標(biāo)反映了部門控制成本的效果；變動(dòng)成本率反映了部門可控制成本的比例。部門總成本（2）固定成本率＝部門經(jīng)理不可控制的固定成本247。《部門績效指標(biāo)考核圖》解析 （見附圖）分析部門可控制成本的比例及成本控制效果部門稅后凈利潤率＝1－（固定成本＋變動(dòng)成本）247。部門績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及解析一個(gè)部門經(jīng)理之所以應(yīng)該得到高薪，并不是因?yàn)樗軌蛲耆凑丈霞?jí)下達(dá)的明確指令辦事，而是因?yàn)樗?fù)有主動(dòng)優(yōu)化部門績效指標(biāo)、主動(dòng)創(chuàng)造部門附加價(jià)值的責(zé)任。既要深入了解各部門及崗位的現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)，又不能干擾他們正常的工作秩序，人力資源部門還要盡量減少人力物力成本投入，簡化信息收集、整理、分解、測算、制定標(biāo)尺等繁瑣案頭工作，提高工作效率。要想做到這一點(diǎn)，每天把人力資源部門的員工撒到各部門做了解溝通工作是不現(xiàn)實(shí)的，時(shí)間長了會(huì)給大家留下無目的閑逛的印象，還有可能影響其它部門正常的工作秩序，也未必能夠達(dá)到預(yù)期的目的。另一方面人力資源部要通過這項(xiàng)工作努力熟悉了解每一位工程技術(shù)人員的工作能力及狀況，以利于今后招聘、培訓(xùn)、選拔基層人才等一系列工作的展開。）科研技術(shù)人員的工作日志每星期由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)，一方面是為了讓部門經(jīng)理對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，更主要是為了讓部門經(jīng)理及時(shí)掌握各技術(shù)人員工作狀況及能力，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，有利于找到改進(jìn)工作的方向。每月末由部門辦事人員統(tǒng)一收集后交人力資源部分析、保存。所以只能通過在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)其工作成果進(jìn)行考察的方式，對(duì)每個(gè)人的工作飽和度做出大致分析。人力資源部門在生產(chǎn)部門工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測量管理工作中深度參與，除了可以分擔(dān)部門經(jīng)理一部分工作量之外，還可以通過此項(xiàng)工作深入了解部門員工的工作狀況，也將有利于未來其它人力資源工作的展開，如招聘、培訓(xùn)、從基層選拔人才等各項(xiàng)工作將來可以更加有的放矢地進(jìn)行。生產(chǎn)車部門工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測量管理希望達(dá)到的理想目標(biāo)，應(yīng)該是有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力，提高計(jì)劃調(diào)度工作水平，減少弄虛作假，減少部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志隨意性，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，使生產(chǎn)車間在健康有序的文化環(huán)境中運(yùn)行成長。生產(chǎn)部門每月結(jié)算當(dāng)月工時(shí)，各班組長將工作日志上交部門負(fù)責(zé)人，由部門負(fù)責(zé)人閱后對(duì)工作日志內(nèi)容簽字確認(rèn)，并送交人力資源部分析、保存。即生產(chǎn)部門以班組為單位，每月向人力資源部上交工作日志。工時(shí)制崗位制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的主要方法科技型企業(yè)的特點(diǎn)是品種多、批量小、新品多，所以作業(yè)測定中的“既定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定法”、“標(biāo)準(zhǔn)要素法”、“樣本法”等常用方法對(duì)于這類企業(yè)難以適用，存在操作復(fù)雜、需要不停補(bǔ)充和更新作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、扯皮因素?zé)╇s、需要做大量的表格文字處理工作等弊端。如果制定了工作標(biāo)準(zhǔn)，員工為了避免企業(yè)將工作標(biāo)準(zhǔn)提高，將不愿意使用更好的工作方法，這樣難以提高生產(chǎn)效率。實(shí)施過程中需要注意的問題制定工作標(biāo)準(zhǔn)的目的通常是為了鼓勵(lì)員工有更高的產(chǎn)量，但這樣容易產(chǎn)生忽略質(zhì)量的傾向。減少弄虛作假，減少部門領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志隨意性，建立部門健康有序的文化環(huán)境。合理判斷員工個(gè)人工作量飽和度及工作績效，作為績效考核的依據(jù)之一。制定工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間主要作用以工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間為依據(jù)，根據(jù)生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品的需求制定人員計(jì)劃和設(shè)備計(jì)劃，包括設(shè)備投資和人員招聘的長遠(yuǎn)規(guī)劃。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測量方法比較適用于生產(chǎn)型崗位，對(duì)于技術(shù)崗位、機(jī)關(guān)及服務(wù)性質(zhì)崗位并不完全適用。但是被管理者一旦知情將會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸逆反心理，無疑這會(huì)給人力資源部門未來的工作增加困難。 人力資源部門配合各部門經(jīng)理實(shí)施工作飽和度量化管理工作的出發(fā)點(diǎn)要放在協(xié)助部門經(jīng)理改進(jìn)部門工作、提高工作效率方面，而不是主要將這種管理措施作為高管層監(jiān)督部門工作的手段上面。善意引發(fā)合作，強(qiáng)制產(chǎn)生抗拒，畢竟我們需要做的是通過凝聚人心的措施達(dá)到創(chuàng)造企業(yè)最大化價(jià)值的目的，而不是脅迫對(duì)方在權(quán)力高壓下無可奈何地就范。企業(yè)因管理需要出臺(tái)的每一項(xiàng)制度和政策，本著協(xié)助被管理者更加順利地實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的動(dòng)機(jī)是非常重要的。工作飽和度量化管理辦法做好企業(yè)的工作飽和度量化管理工作，首先需要解決各部門經(jīng)理的利益驅(qū)動(dòng)問題。只有各部門經(jīng)理主觀上真正需要人力資源部門配合他們做好這項(xiàng)工作，并希望通過此項(xiàng)工作提高部門工作效率、降低運(yùn)營成本，那么工作飽和度量化管理工作才會(huì)有成功實(shí)施的可能。它們的初衷是為了幫助被管理者更加有效地開展工作而制定的，而不是為了高管層更加方便地修理對(duì)方。有些企業(yè)的人力資源部使用暗中調(diào)查的方法作為開展此項(xiàng)工作的主要信息收集方式，這種方式往往可以產(chǎn)生低成本、反應(yīng)快速、急功近利的效果。一、生產(chǎn)部門測量與制定工作標(biāo)準(zhǔn)辦法制定工作標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵是在正常的技能發(fā)揮前提下，定義“正?！钡墓ぷ魉俣?。所以，對(duì)于以上這些崗位，標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間測量方法僅處于輔助地位。以工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，可以建立產(chǎn)品的成本標(biāo)準(zhǔn)，確定產(chǎn)品價(jià)格，決定自制還是分包等生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。通過工作標(biāo)準(zhǔn)分析，明確從事工作所應(yīng)具備的技能和知識(shí)，可以有針對(duì)性地安排培訓(xùn)計(jì)劃內(nèi)容。合理降低運(yùn)營成本，有效發(fā)掘生產(chǎn)潛力。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量可以明確度量的崗位比較容易控制，但是有些企業(yè)中有許多崗位的產(chǎn)品質(zhì)量當(dāng)時(shí)是難以明確測量的，對(duì)于這部分崗位工作在進(jìn)行測量時(shí)需設(shè)定相應(yīng)的質(zhì)量考核辦法。為了防范這一點(diǎn)，企業(yè)需要有降低成本獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的配合。為了降低工作標(biāo)準(zhǔn)管理的繁瑣性，減少人力投入，提高工作效率和效果，可以使用“工作日志法”。內(nèi)容包括派工單下發(fā)班組時(shí)間、數(shù)量、完成時(shí)間要求、加工人員名單、各人加工日期、完成數(shù)量、完成工時(shí)數(shù)額、質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果、加班工時(shí)、加班具體時(shí)間等內(nèi)容（設(shè)計(jì)工作日志具體格式，需要根據(jù)各工種特點(diǎn)分別確定，在說明問題的基礎(chǔ)上，力求班組操作簡便）。人力資源部通過工作日志可以準(zhǔn)確了解生產(chǎn)部門的計(jì)劃調(diào)度情況、工時(shí)情況、加班安排情況。生產(chǎn)部門在針對(duì)各崗位的績效考核工作中，除了將工作時(shí)間作為考核依據(jù)外，還需要結(jié)合本崗位員工對(duì)質(zhì)量、原材料、機(jī)械設(shè)備、其它工序、安全生產(chǎn)等方面負(fù)有的責(zé)任進(jìn)行考核。二、科研技術(shù)人員工作飽和度測量方法：由于科研技術(shù)人員特殊的工作性質(zhì)，不可能測量制定他們完成工作需要的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間?？蒲屑夹g(shù)人員的工作日志應(yīng)包括以下內(nèi)容：每天工作時(shí)間中做了哪些事情，都在什么地點(diǎn)，各占用多少時(shí)間；每周六總結(jié)一次本周共取得了哪些工作成果，并由部門經(jīng)理簽字確認(rèn)。（人力資源部有責(zé)任配合各部門、崗位做好《工作日志》中內(nèi)容、格式的設(shè)計(jì)工作，并協(xié)助各部門經(jīng)理做好填寫者的培訓(xùn)工作。人力資源部在針對(duì)工程技術(shù)人員的工作飽和度管理過程中，一方面協(xié)助部門經(jīng)理通過作業(yè)分析，觀察管理疏漏，優(yōu)化作業(yè)分布，挖掘工作潛力?？蒲屑夹g(shù)人員崗位工作職責(zé)分析的主要內(nèi)容本工作崗位的職責(zé)是什么？需要完成哪些工作任務(wù)？任職者是否嚴(yán)格履行了自己的職責(zé)？任職者工作崗位的工作安排是否飽和？是否可以增加其它工作？任職者是否有足夠的能力、資源和權(quán)限完成工作任務(wù)？任職者是否可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作？是否需要增加人手？工作崗位的上下游關(guān)系、工作交接、工作匯報(bào)、工作支持等關(guān)系是否清楚、合理？工作崗位是否具有監(jiān)督、指導(dǎo)、支持他人工作的責(zé)任？本工作崗位是如何被監(jiān)督的？如果出現(xiàn)了錯(cuò)誤，可能是什么類型的錯(cuò)誤？對(duì)組織的影響會(huì)有多大？需要如何進(jìn)行糾正及防范？三、職能部門人員崗位工作飽和度測量方法：對(duì)職能部門員工的工作飽和度測量可以參照科研技術(shù)工作人員《工作日志》中的內(nèi)容進(jìn)行衡量。人力資源部門若想做好本職工作，就必須對(duì)企業(yè)各部門以及各崗位職能有深刻的理解，對(duì)各方面的現(xiàn)實(shí)工作狀況有深入的了解。所以，人力資源部門要對(duì)各部門未來工作做好協(xié)助和服務(wù)工作，有一個(gè)良好的切入平臺(tái)是非常重要的。“工作日志法”比較符合科技型企業(yè)實(shí)際工作特點(diǎn)，更加簡化、直接和有效。如果一個(gè)企業(yè)高管層把部門經(jīng)理們的絕大部分薪金固定下來，變成固定成本，而不是與部門績效管理水平掛鉤，那么，這個(gè)企業(yè)的部門績效指標(biāo)就難以出現(xiàn)快速增長，成本管理工作也很難取得成效。 公司績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心是“股東投資回報(bào)率”，因此，作為利潤中心的部門績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的核心就是“使用資金報(bào)酬率”。銷售收入（1）變動(dòng)成本率＝部門經(jīng)理可控制的變動(dòng)成本247。部門總成本（3）銷售費(fèi)用率＝銷售費(fèi)用247。企業(yè)成本管理工作的引導(dǎo)方向是盡量把所有的固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本。因此，把固定成本最大限度地轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，并通過科學(xué)的績效激勵(lì)體系將下降變動(dòng)成本、增加凈利率的責(zé)任落實(shí)到各部門經(jīng)理身上，這是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。高管層授權(quán)部門可控制的成本比率越高，部門經(jīng)理施展管理能力的空間就越大，得到培養(yǎng)鍛煉的機(jī)會(huì)才越大。考核部門的變動(dòng)成本率和固定成本率，首先財(cái)務(wù)管理人員必須使用作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡▽?duì)部門各個(gè)產(chǎn)品、項(xiàng)目或服務(wù)活動(dòng)的成本進(jìn)行分?jǐn)?，并幫助部門建立各主要產(chǎn)品的《損益表》。產(chǎn)品成本并不僅僅只有下降的命運(yùn)，企業(yè)需要根據(jù)此項(xiàng)產(chǎn)品目前在市場上處于哪個(gè)發(fā)展階段，從全局的角度來考慮它的成本戰(zhàn)略，考慮它的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用應(yīng)該增加還是減少。分析部門使用員工的效率（1）人均產(chǎn)值＝部門總收入247。總?cè)藬?shù)（3）人均稅后凈利潤＝稅后凈利潤247。企業(yè)花在員工身上的總費(fèi)用人均產(chǎn)值指標(biāo)反映了部門員工的產(chǎn)出效率，人均邊際貢獻(xiàn)和人均稅后凈利潤指標(biāo)反映了部門員工的盈利能力，人事成本的附加價(jià)值率反映了企業(yè)花在部門員工身上的單位成本創(chuàng)造利潤回報(bào)的能力。部門經(jīng)理負(fù)有提高本部門營運(yùn)效率的責(zé)任，所以必須對(duì)員工的生產(chǎn)效率進(jìn)行管理。在人事成本的附加價(jià)值率指標(biāo)中，企業(yè)花在員工身上的費(fèi)用是隨物價(jià)，政策等因素而不斷發(fā)生變化的。企業(yè)通過以上各項(xiàng)指標(biāo)在各部門之間的橫向比較，將清晰看到不同部門員工創(chuàng)造利潤價(jià)值的差異，不同經(jīng)理時(shí)間管理能力的差異，不同產(chǎn)品或項(xiàng)目的人工耗費(fèi)差異。部門使用資金總額使用資金周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)247。固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）＝計(jì)算期天數(shù)247。（2）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入247。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)（3）存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入247。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)（4）應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）＝銷售收入247。應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)以上指標(biāo)反映了各類營業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。通過計(jì)算這個(gè)指標(biāo)可以進(jìn)一步分析下列問題：一是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過長？是否應(yīng)縮短周期以減少營運(yùn)資金投入？二是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期是否過短或不穩(wěn)定？是否意味著需要增加營運(yùn)資金的投入？營運(yùn)資金需求量＝年?duì)I業(yè)總額247。（6）銷售收入增長率＝（今年銷售收入－去年銷售收入）247。分析部門的營運(yùn)效果使用資金報(bào)酬率＝稅后凈利潤247。部門不能僅僅管理成本，更要管理好企業(yè)對(duì)這個(gè)部門投資的回報(bào)率，因?yàn)椴块T產(chǎn)品成本率指標(biāo)的降低并不一定代表成本管理工作的有效性，這有可能是以企業(yè)對(duì)部門加大固定資產(chǎn)投資為代價(jià)的。在企業(yè)當(dāng)中每一個(gè)部門驅(qū)動(dòng)的成本、產(chǎn)生的利潤、帶來的附加價(jià)值都是不同的。因此，在對(duì)各部門進(jìn)行績效管理時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇和權(quán)重設(shè)置不能一概而論。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，我們不需要過分強(qiáng)調(diào)中國特色、企業(yè)特色、行業(yè)特色、文化特色等等理由，資金運(yùn)用的效率、投資報(bào)酬率這些指標(biāo)是所有企業(yè)必須追求的目標(biāo)。目前有太多的企業(yè)還停留在依靠高管層拍腦袋進(jìn)行決策的階段，真正開展以財(cái)務(wù)管理為核心的精細(xì)化管理企業(yè)很少。公司績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)及解析企業(yè)營運(yùn)的目的是創(chuàng)造價(jià)值最大化，而其中最重要的內(nèi)在價(jià)值往往是由無形資產(chǎn)創(chuàng)造的，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的營運(yùn)能力就是企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分。我們通過設(shè)計(jì)科學(xué)的業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)，首先制定適當(dāng)?shù)臉I(yè)績目標(biāo)，然后進(jìn)行財(cái)務(wù)績效指標(biāo)的分解和權(quán)重設(shè)計(jì)，最后將優(yōu)化后比較難于達(dá)到的績效指標(biāo)放在適當(dāng)?shù)娜松砩?，引?dǎo)被考核者創(chuàng)造良好的現(xiàn)金回流和投資回報(bào)率，以促使經(jīng)營團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)理人主動(dòng)去尋找創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，并幫助他們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)在哪里——這就是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和績效考核工作的核心價(jià)值所在。 股東投資回報(bào)率＝凈利潤247?？傎Y產(chǎn)銷售收入增長率＝（今年銷售收入－去年銷售收