【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是下不來(lái)。主要指通過(guò)學(xué)習(xí)、借鑒別的企業(yè)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和做法，和企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，和內(nèi)外環(huán)境相結(jié)合，融會(huì)貫通、張揚(yáng)個(gè)性，培育形成后發(fā)優(yōu)勢(shì)，打造獨(dú)具晉煤特色的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式、管理模式、價(jià)值創(chuàng)造模式，也就是要培育、鍛造真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以此確保在國(guó)內(nèi)及未來(lái)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。第三部分 開(kāi)展本次講課活動(dòng)要讓大家樹(shù)立什么樣的發(fā)展理念思路決定出路，眼界決定境界，細(xì)節(jié)決定成敗。今天在座的各位，都是集團(tuán)公司的中層領(lǐng)導(dǎo)干部。有人講：一個(gè)企業(yè)能夠做多大、走多遠(yuǎn)，其實(shí)最大的天花板就是老板。從這個(gè)意義上講，大家的思想境界，決定著我們各個(gè)企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。我們此次組織專家講課，最關(guān)鍵的，就是想讓大家通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握一些前沿的管理理念，緊密結(jié)合自身工作實(shí)際，不斷開(kāi)創(chuàng)我們企業(yè)各項(xiàng)工作的新局面。一、充分認(rèn)清集團(tuán)公司目前所處的“三個(gè)關(guān)鍵歷史時(shí)期”由“煤礦單一的行政型模式”向“多元化的經(jīng)濟(jì)型公司治理模式”的轉(zhuǎn)變期從2000年8月企業(yè)整體改制以來(lái)，我們企業(yè)就開(kāi)始了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下工廠制管理，到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下公司制治理的轉(zhuǎn)變歷程。期間，我們經(jīng)歷了債轉(zhuǎn)股后國(guó)有控股股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、設(shè)立藍(lán)焰股份公司實(shí)施分離上市的體制變化，確立并實(shí)施了“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊化經(jīng)營(yíng)、相近業(yè)務(wù)專業(yè)化重組、組織結(jié)構(gòu)扁平化改造、人力資源科學(xué)化配置”和“管理轉(zhuǎn)型、自主管理”的內(nèi)部改革，并取得了顯著成效。但是，隨著企業(yè)的持續(xù)跨越發(fā)展，我們企業(yè)的內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)形態(tài)也在不斷發(fā)生著重大變化：一是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從單一向多元轉(zhuǎn)變；二是產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸；三是從局限于一個(gè)區(qū)域向全國(guó)拓展；四是業(yè)務(wù)模式正在向循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)變。與之相對(duì)應(yīng)，這些年，我們一直不遺余力地探索和實(shí)踐適合企業(yè)發(fā)展實(shí)際、特點(diǎn)和要求的公司治理和管理模式，但在具體的實(shí)施效果上，還有很多地方不盡如人意。特別是在很多重要的管理環(huán)節(jié)上，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)思想影響，有些還是在延續(xù)著煤礦單一產(chǎn)業(yè)行政模式，還沒(méi)有完全過(guò)渡到多元化現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)型公司的治理模式，急需我們不斷地予以改進(jìn)和完善。由“經(jīng)濟(jì)總量增長(zhǎng)”向“發(fā)展質(zhì)量提升”的轉(zhuǎn)型期近年來(lái)，我們企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模在以每年百億元級(jí)、幾百億元的速度持續(xù)、快速遞增，今年就要達(dá)到1000億元，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從一煤獨(dú)大，到“煤、氣、電、化、機(jī)、新”六大產(chǎn)業(yè)競(jìng)相發(fā)展，擴(kuò)張的速度很快。但發(fā)展的質(zhì)量如何？在這里，我想給大家列舉幾個(gè)數(shù)據(jù)：截止到今年8月底，％，在不斷升高；。這種趨勢(shì)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法預(yù)測(cè)、不可估量的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。怎么辦？唯有加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，推行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、精細(xì)化管理、真正將“人人頭上有指標(biāo)”落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)量和質(zhì)的統(tǒng)籌推進(jìn)、共同提升，才能確保企業(yè)的健康快速發(fā)展。由“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運(yùn)營(yíng)相結(jié)合”的突破期大家都知道，在山西省五大煤炭集團(tuán)中，我們是唯一一家沒(méi)有實(shí)現(xiàn)上市融資的企業(yè)，但又是第一家正在加快推進(jìn)整體上市的企業(yè)。在全國(guó)煤炭行業(yè)內(nèi)，整體上市全國(guó)也沒(méi)有一個(gè)成功案例，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可循。外部股東協(xié)調(diào)的問(wèn)題、內(nèi)部職工股清理的問(wèn)題、擔(dān)保貸款的處置問(wèn)題、土地房產(chǎn)問(wèn)題，等等，需要逐個(gè)加以妥善協(xié)調(diào)解決。借此機(jī)會(huì)，我給大家算算我們企業(yè)“十二五”發(fā)展的資金缺口賬。“十二五”期間，我們企業(yè)規(guī)劃投資1500億元，重點(diǎn)建設(shè)122個(gè)大項(xiàng)目。項(xiàng)目全部建成投產(chǎn)后，預(yù)計(jì)可新增年銷售收入1620億元、利潤(rùn)150億元以上。在這1500億元投資中，有300－400億元依靠企業(yè)發(fā)展自身積累，有500－600億元依靠銀行借貸融資，還有500－700億元的資金缺口沒(méi)有著落，只能依靠引進(jìn)合作伙伴和上市融資來(lái)解決。如果不能上市，則企業(yè)“十二五”規(guī)劃投資沒(méi)有保障，重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)不能啟動(dòng)，企業(yè)發(fā)展必然會(huì)受到不利影響，“十二五”目標(biāo)也勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，從另一個(gè)角度看，上市后，集團(tuán)公司就成了“公眾企業(yè)”，會(huì)受到來(lái)自上級(jí)監(jiān)管部門、股民、市場(chǎng)的多重監(jiān)督，這也有利于促進(jìn)我們改善公司治理和管理模式，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。此外，要按照世界500強(qiáng)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控，加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，深化內(nèi)部考核，正確科學(xué)評(píng)價(jià)、考核每一名員工，充分調(diào)動(dòng)起全體員工的積極性。企業(yè)內(nèi)部要推行立標(biāo)對(duì)標(biāo)管理、全面預(yù)算管理，降低內(nèi)部成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一盤棋，擴(kuò)大市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，不斷提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。二、積極培育并牢固樹(shù)立10種發(fā)展理念公司治理是關(guān)系企業(yè)生死存亡的大事公司治理又稱法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義上，主要是指公司的股東、董事和經(jīng)理層之間的關(guān)系。廣義上還包括公司與利益相關(guān)者（如：?jiǎn)T工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人、社會(huì)公眾）之間的關(guān)系，以及有關(guān)法律、法規(guī)等。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速發(fā)展，公司治理對(duì)企業(yè)顯得越來(lái)越重要，特別是對(duì)集團(tuán)化企業(yè)，更是如此。我們大家都知道，美國(guó)的安然公司，曾名列世界500強(qiáng)第16位，并連續(xù)4年榮獲“美國(guó)最具創(chuàng)新精神的公司”稱號(hào)。但就是這樣一家曾經(jīng)“業(yè)績(jī)優(yōu)良”的公司，卻在極短的時(shí)間內(nèi)轟然倒下。分析其原因，概括來(lái)講，一是企業(yè)的戰(zhàn)略決策失誤；二是輕視舉債風(fēng)險(xiǎn)；三是企業(yè)文化發(fā)展方向迷失；四是企業(yè)本身沒(méi)有守法經(jīng)營(yíng)；五是企業(yè)內(nèi)部存在著大量的管理失控行為。俗話說(shuō)，“冰凍三尺，非一日之寒；滴水穿石，非一日之功”，其倒下的深層次根源，還在于公司治理的缺失。民主不能保證最好，卻能防止最壞內(nèi)部制度的不斷改革和完善是企業(yè)科學(xué)快速發(fā)展的前提，同時(shí)又伴隨企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。所謂水無(wú)常勢(shì)、兵無(wú)常形、管理無(wú)常式，企業(yè)治理和管理模式?jīng)]有最好的，只有最適合的。只要把其中不好的因素制約住，風(fēng)險(xiǎn)防控好，就是好的模式和制度。而通過(guò)民主，我們就能很好地制衡企業(yè)決策機(jī)制和執(zhí)行機(jī)制，處理好集團(tuán)管控集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系、決策質(zhì)量和決策效率的關(guān)系，最大限度地避免管控和決策的風(fēng)險(xiǎn)。與能人攜手，與巨人同行，走好開(kāi)放合作之路在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)面前，閉門造車、固步自封，必然會(huì)錯(cuò)失機(jī)遇，落伍時(shí)代；唯有解放思想、開(kāi)放合作、借助外力、發(fā)展自己，才是制勝之道。歷史證明，無(wú)論是一個(gè)企業(yè)，還是一個(gè)國(guó)家，開(kāi)放合作最好的時(shí)候，也是發(fā)展最好最快的時(shí)候。在這里，我給大家舉一個(gè)通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng)新，取得巨大成功的例子。諾基亞手機(jī)1998年以待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)、耐用正式登上了全球手機(jī)老大的寶座。但僅僅只有13年時(shí)間，便從頂峰直接墜向了谷底。為什么？其衰落與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起密切相關(guān)。真正的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代從2007年蘋果發(fā)布iphone算起。蘋果的成功與手機(jī)硬件當(dāng)然有很大的關(guān)系，但更重要的還是蘋果構(gòu)建了全新的App store商業(yè)模式。手機(jī)屏幕小，不可能像PC那么用好，蘋果就開(kāi)了個(gè)應(yīng)用商店，你們開(kāi)發(fā)者都來(lái)開(kāi)發(fā)專門用在手機(jī)上的軟件，然后全部拿到我這里來(lái)賣。消費(fèi)者下載應(yīng)用程序后，開(kāi)發(fā)者也能賺到錢，作為平臺(tái)的蘋果當(dāng)然更賺錢了。于是，一個(gè)既不同于PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、又不同于傳統(tǒng)手機(jī)的創(chuàng)新的商業(yè)模式也就建立起來(lái)了。而諾基亞還靠硬件掙錢，不能領(lǐng)導(dǎo)手機(jī)行業(yè)發(fā)展潮流，雖然后來(lái)奮起直追，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代確實(shí)是個(gè)十倍速時(shí)代，一步落后，步步落后，目前已變成從屬于微軟的二線品牌了。對(duì)于我們企業(yè)來(lái)講，我們有煤炭和煤層氣的資源優(yōu)勢(shì)，有煤化工的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有煤炭和煤層氣開(kāi)采的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有逐漸成型的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的優(yōu)勢(shì)，更有50多年發(fā)展積累的雄厚人才和文化優(yōu)勢(shì)。學(xué)習(xí)世界500強(qiáng)先進(jìn)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，就要立足并用好這些優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外知名大企業(yè)、大公司的合作和交流，集聚和吸收一切有利于企業(yè)發(fā)展的要素資源，科學(xué)謀劃好“十二五”期間，資源爭(zhēng)取、新井建設(shè)、化工園區(qū)建設(shè)、煤層氣開(kāi)發(fā)利用、煤機(jī)千畝工業(yè)園區(qū)、現(xiàn)代物流貿(mào)易等重點(diǎn)工作和規(guī)劃項(xiàng)目，逐步向金融業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域邁進(jìn)，構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群，支撐企業(yè)的快速健康發(fā)展。只有學(xué)會(huì)“做小”、才能加速“做強(qiáng)”、“做大”這一管理理念，來(lái)自于被日本尊稱“四大經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫。稻盛和夫白手起家創(chuàng)建的京瓷、第二電電兩家企業(yè)都進(jìn)入了世界500強(qiáng)。其核心，就是縮小核算單位，防止大鍋飯，也被稱作“阿米巴管理模式”。所謂“做小”，就是要使每個(gè)管理環(huán)節(jié)都更精確化。比如，在核算職工工資時(shí)，設(shè)計(jì)人員與設(shè)計(jì)質(zhì)量掛鉤，生產(chǎn)人員與安全生產(chǎn)質(zhì)量掛鉤，工程人員與工程質(zhì)量掛鉤，每個(gè)人都跟自己工作的努力程度掛鉤。這就能把管理延伸到每個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)上。一個(gè)管理模式只有先把每個(gè)細(xì)節(jié)做好了，就像每個(gè)細(xì)胞都好的話，身體也自然健康了，這樣才能“做強(qiáng)”，才可能“做大”。全心全意依靠職工辦企業(yè)舉一個(gè)例子，星巴克的企業(yè)文化核心是關(guān)心、關(guān)愛(ài)，而且這種關(guān)愛(ài)不僅停留在員工、客戶之間。當(dāng)員工一致對(duì)外伸出援手之時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人減薪與蕭條中被沖擊的信心、被淡化的關(guān)愛(ài)都回來(lái)了，團(tuán)隊(duì)的氛圍也回來(lái)了，不再需要誰(shuí)坐在那里空談什么戰(zhàn)略。所以，我們?nèi)娜庖揽柯毠まk企業(yè)，就必須全心全意關(guān)心、關(guān)愛(ài)他們，讓全體員工感受到我們企業(yè)大家庭的溫暖和關(guān)愛(ài)。同時(shí)，充分依靠和調(diào)動(dòng)職工群眾的積極性、創(chuàng)造性，既是國(guó)有企業(yè)的政治優(yōu)勢(shì)，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求。更重要的，是要不斷提高員工收入，多為員工辦好事、辦實(shí)事，讓企業(yè)的發(fā)展與員工成長(zhǎng)共同進(jìn)步，把員工利益融入到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中。執(zhí)行是1，機(jī)遇、項(xiàng)目、決策都是0，沒(méi)有了前面這個(gè)1，后面跟再多的0，結(jié)果還是0執(zhí)行決定能否成功，細(xì)節(jié)決定是否失敗。企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其余是一些運(yùn)氣、機(jī)遇因素等。企業(yè)發(fā)展需要執(zhí)行力，而培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵，就是培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力。因此，我們的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部務(wù)必要認(rèn)真審視自己的角色定位，一手抓策略，一手抓執(zhí)行，不僅要注重培養(yǎng)自己的執(zhí)行力，還要重視培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，在全公司范圍內(nèi)營(yíng)造強(qiáng)大的執(zhí)行文化，確保企業(yè)各項(xiàng)決策的高效執(zhí)行。同時(shí)，還要關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)鍵的細(xì)節(jié)處理不好，會(huì)發(fā)生事故、產(chǎn)生突變，影響企業(yè)的穩(wěn)定和大局。因此，需監(jiān)督、管住這些細(xì)節(jié)，避免失誤和失敗，這是企業(yè)生存的底線?？床灰?jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)古希臘一位哲學(xué)家說(shuō)過(guò)：“人類的一半活動(dòng)是在風(fēng)險(xiǎn)、危機(jī)當(dāng)中度過(guò)的”。柯達(dá)公司，曾經(jīng)在膠卷時(shí)代一枝獨(dú)秀。但隨著拍照從“膠卷時(shí)代”進(jìn)入“數(shù)字時(shí)代”后，昔日影像王國(guó)的輝煌便再也不復(fù)存在。其原因，首先，柯達(dá)長(zhǎng)期依賴相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片，迷戀既有優(yōu)勢(shì)，而對(duì)于數(shù)字科技對(duì)傳統(tǒng)影像的沖擊，反應(yīng)遲鈍；其次，管理層作風(fēng)偏于保守，滿足于傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位，缺乏對(duì)市場(chǎng)的前瞻性分析，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心和部門結(jié)構(gòu)，決策猶豫不決、錯(cuò)失良機(jī)?？傮w上講，柯達(dá)過(guò)去靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個(gè)金剛鉆，人家還會(huì)占你的光。而現(xiàn)在是數(shù)字時(shí)代，沒(méi)有核心技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)隨時(shí)會(huì)處于危險(xiǎn)的狀態(tài)，過(guò)去的一切都會(huì)在瞬間貶值。近幾年，集團(tuán)公司擴(kuò)張的速度很快，我們?cè)谌珖?guó)10個(gè)省市并購(gòu)了17家化工企業(yè)，擁有了56個(gè)生產(chǎn)廠點(diǎn)，產(chǎn)品有上百種，特別是今年我們又托管了天脊集團(tuán)高平公司、太原煤氣化集團(tuán)，下屬所有的經(jīng)營(yíng)單位達(dá)到了200多家，隨著企業(yè)的加速跨越式發(fā)展，今后我們可能還會(huì)進(jìn)行內(nèi)部重組合并，還會(huì)并購(gòu)重組一些外部關(guān)聯(lián)企業(yè)。表面上看起來(lái)是一片繁榮景象，但繁榮的表面下有沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)和隱患？通過(guò)研究國(guó)內(nèi)外一些企業(yè)興衰的案例，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，做企業(yè)的，餓死的少、撐死得多。套用毛主席的一句話：“擁有核武器是為了避免戰(zhàn)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的和平”。上項(xiàng)目要多看風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，慎重決策。要有持續(xù)改進(jìn)企業(yè)管理的能力，持續(xù)防范風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。反過(guò)來(lái)講，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，哪有機(jī)遇？防范風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，也是搶抓機(jī)遇的重要過(guò)程，是博弈、奮進(jìn)、取勝的過(guò)程。所以，我們要不斷構(gòu)建和完善企業(yè)的預(yù)警器，使其發(fā)揮好“白血球”或“扁桃腺”的功能。這樣，當(dāng)有細(xì)菌進(jìn)來(lái)的時(shí)候，它能夠起到一個(gè)預(yù)警的作用，提醒我們注意，并告訴我們應(yīng)該怎么做。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制我們經(jīng)常說(shuō)一句話：預(yù)防大于治療。中醫(yī)講究“不治已病治未病”。工作中也是如此，防范勝于救災(zāi)，“防患于未然”永遠(yuǎn)比“亡羊補(bǔ)牢”更重要。一個(gè)人對(duì)潛在的危險(xiǎn)不采取預(yù)防措施，就有可能發(fā)生災(zāi)禍；一個(gè)受傷人員不怕外傷，而怕內(nèi)傷，看上去狀態(tài)很好，發(fā)展下去可能會(huì)發(fā)生突變，導(dǎo)致人死亡；一個(gè)企業(yè)如果對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)不采取預(yù)防措施，找不到重大出血點(diǎn)，就有可能出現(xiàn)安全事故和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在這里，我舉一個(gè)百事可樂(lè)對(duì)于可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)策略的例子。世界上第一瓶可口可樂(lè)1886年誕生于美國(guó)。第一瓶百事可樂(lè)同樣誕生于美國(guó)，比可口可樂(lè)的問(wèn)世晚了12年。盡管1929年開(kāi)始的大危機(jī)和二戰(zhàn)期間，百事可樂(lè)為了生存，不惜將價(jià)格降至5美分／鎊，但仍然未能擺脫困境，始終是市場(chǎng)的追隨者。但二戰(zhàn)后，美國(guó)誕生了一大批年輕人，他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)大危機(jī)和戰(zhàn)爭(zhēng)洗禮，自信樂(lè)觀，與他們的前輩們有很大的不同，他們對(duì)一切事務(wù)的胃口既大且新。1960年，百事可樂(lè)在準(zhǔn)確分析消費(fèi)者構(gòu)成和消費(fèi)心理的變化后，做出種種努力，來(lái)把百事可樂(lè)描繪成年輕人的飲料。經(jīng)過(guò)4年的醞釀，“百事可樂(lè)新一代”的口號(hào)正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可樂(lè)試圖對(duì)百事可樂(lè)俘獲下一代的廣告做出反應(yīng)時(shí)，它對(duì)百事可樂(lè)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)由5:1減至2:1。1983年底，百事公司進(jìn)一步以500萬(wàn)美元的代價(jià)，聘請(qǐng)邁克爾杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進(jìn)行廣告旅行。這位紅極一時(shí)的搖滾樂(lè)歌星為百事可樂(lè)贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個(gè)月，百事可樂(lè)的銷量就直線上升。百事可樂(lè)經(jīng)理約翰斯卡利堅(jiān)信：“基于口味和銷售兩個(gè)原因，百事可樂(lè)終將戰(zhàn)勝可口可樂(lè)”。這一預(yù)言現(xiàn)在終于變成了現(xiàn)實(shí)。在百事可樂(lè)發(fā)起挑戰(zhàn)之后不到3年，美國(guó)《商業(yè)周刊》就開(kāi)始懷疑可口可樂(lè)是否有足夠的防衛(wèi)技巧和銷售手段來(lái)抵御百事可樂(lè)的猛烈進(jìn)攻。1978年6月12日，《商業(yè)周刊》的封面赫然印著“百事可樂(lè)榮膺冠軍”，百事可樂(lè)第一次奪走了可口可樂(lè)的領(lǐng)先地位。所以講，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。作為一名合格的企業(yè)管理人員，最為重要的就是事前控制（把隱患消滅在萌芽之中），事中處理（盡最大可能的減小損失和影響），事后總結(jié)（確保類似的錯(cuò)誤不再犯）。只有站位全局，才能大有作為俗語(yǔ)說(shuō)：“大河有水小河滿，小河無(wú)水大河干”。這是一個(gè)處世的道理，同樣也適用于集團(tuán)化企業(yè)的管理和發(fā)展。大家作為企業(yè)的管理者，一定要明白一個(gè)道理：企業(yè)處在劣勢(shì)環(huán)境下如何保存自己，確保自己的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造自身才能擁有的固有價(jià)值，這是大家?guī)ьI(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)，爭(zhēng)取最