【文章內(nèi)容簡介】 ，首先要樹立一個能帶來好心情的企業(yè)文化。如何建立企業(yè)文化這個問題，后面我們專門講。除了關(guān)注力外，還有一個指標對衡量人力資源質(zhì)量很有價值，即持久工作能力。凡是在員工整體精神狀態(tài)都很好的時候，老板依據(jù)此狀態(tài)做出決策而執(zhí)行的，大多要大打折扣，這是因為員工的狀態(tài)不能總是保持著高昂。老板要想知道自己公司員工的戰(zhàn)斗力，不能在員工總體狀態(tài)最好的時候估量，要在員工總體狀態(tài)不太好的時候估量，這樣做才能減少你的冒進。當工作任務完不成的時候，不要只想增加員工數(shù)量，有的時候減少一些員工可能反而提高了工作效率。你用十個員工，給他們每人1500元的月薪，可能遠不如只用五個員工，給他們每人2500元的月薪。人有多個平衡狀態(tài)，有時工作任務多一些，會更激發(fā)人的工作熱情。就象睡覺一樣，有時睡多了反而不清醒，少睡一些，正好在平衡狀態(tài)時醒來，精神狀態(tài)很好。用較多的任務把少數(shù)人驚醒，遠比用很少的任務把多數(shù)人養(yǎng)得倦怠要好得多。互換性法：“互換性”就是要充分分解崗位職能，使每個崗位的工作都能被正常的人力資源所勝任。社會輿論總是傾向讓企業(yè)聘用高復合人才，這在宏觀上無疑是正確的，在企業(yè)長期發(fā)展方面這種倡導也是正確的。但在微觀，在具體的企業(yè)管理中，這種倡導要有一個前提：在保證人才互換性的條件下去聘用高復合人才。中國早年有許多名牌企業(yè)突然在市場中消失了，除了國家政策和市場大波動的原因外，企業(yè)在關(guān)鍵的崗位上用人不當?shù)膯栴}是導致企業(yè)夭折的又一個重要原因。有用高人導致企業(yè)失敗的，有沒用高人導致企業(yè)失敗的。所謂高人，就是指高復合人才。有個企業(yè)招聘“懂俄語、30左右歲、碩士學歷、女性、通財務、有辦理外匯業(yè)務經(jīng)驗、有條件長期出差……”，他們很長時間沒有招聘到，問我是否有這樣的人才可推薦。我說，你很難找到，這么高的復合度，也許社會還沒有造就出來這樣的人才。不過，我告訴他們，一旦招聘到了這樣的人才，企業(yè)的人才危機解決了，但同時企業(yè)的危機也就產(chǎn)生了，因為她的崗位無第二個人能頂替！一旦她不能履行職務工作，公司到哪里去找新人？我老家那里有一個私營企業(yè)是專門從事養(yǎng)鵝業(yè)的，一只鵝在他們那里能變成十多項產(chǎn)品，幾乎壟斷了山東和河北兩省的市場。有人問，他們?yōu)槭裁床坏饺珖渌胤皆O屠宰場，把市場做得更大。我說，他們現(xiàn)在已經(jīng)是規(guī)模極限了，因為高復合人才的枯竭。一個屠宰場，要什么高復合人才？你若注意觀察，就會發(fā)現(xiàn)，收購鵝的環(huán)節(jié)是業(yè)務流程中的關(guān)鍵，驗質(zhì)、驗量、庫管等全是老板的直接親屬，他們哪里再找這么多適齡親屬？在山東落后的農(nóng)村市場環(huán)境中，你指望靠法制來解決人員的忠心問題，那一定是妄想。指望用高復合人才去解決企業(yè)危機，也許盼望來的是真正的企業(yè)危機。所以，要善于分解一些關(guān)鍵性崗位的職能，最好用普通性人才組合出高復合崗位，任何人離開公司，公司都能在很短的時間內(nèi)找到繼任者。如果你發(fā)現(xiàn)某些關(guān)鍵崗位的職能不能分解成若干普通職位，那么，你應當研究是否放棄這次管理的高要求。在一次商界朋友聚會上，一位老板望著月亮感嘆：“我多么需要一個全才的總經(jīng)理！”我告訴他：“你還是收起這顆指望高人之心吧，月球上沒有人！”用二、三流人才組合辦成一流的事業(yè)，這是唯一正確的管理追求。有人問，事業(yè)必須有一些高復合人才加盟才行，按你的說法，這個事業(yè)就不搞了嗎？我的答案是可以搞，但我提醒你，獲得這樣的高復合人才就不是在管理層次上能解決的問題，而是屬于資本層次上的問題，要給高復合人才留有股權(quán)，甚至還要考慮把企業(yè)的董事長的位置留給“外人”。不過，我現(xiàn)在說這樣大度的話，時間尚早了一些，十年之后談這個觀點，也許私營老板們才能體會到讓出“主權(quán)”換取“幸?！钡牡览?。正確執(zhí)行法：“正確性”是指管理要無條件服從決策，改變管理路線的唯一原因是改變決策。這個觀點看似一句常識性論調(diào)，但在具體的管理事務中，這條原則是非同小可的。香港的李老板是從事大陸家具生意的，他負責決策，大陸設一個經(jīng)理姓王，王經(jīng)理手下有一個業(yè)務員姓劉。一次，李老板對大陸的一宗貿(mào)易作出了錯誤的判斷，小劉身臨業(yè)務第一線，很快發(fā)現(xiàn)了李老板判斷有失誤，就把自己的判斷告訴了王經(jīng)理，王經(jīng)理馬上接受了小劉的意見，并指示小劉按正確的判斷成交。生意獲得了巨大的成功?；氐焦究偛?，李老板重獎了小劉，卻重罰了王經(jīng)理。為什么？馬老板的觀點是“執(zhí)行者無權(quán)改變決策者的決定”，如果放任“將在外君命有所不授”，那么，成功是偶然的，失敗是必然的。什么是職業(yè)經(jīng)理呢？發(fā)現(xiàn)決策有錯誤，及時上報決策者，在決策者尚未修改決策之前，要不折不扣地繼續(xù)執(zhí)行原來的決策。許多決策會議開不下去，有一個常見的原因，大家不認真地、完整地聽取領(lǐng)導者的決策究竟是什么意思，而是斷章取義地在心里批判決策者的決策?？突珜А皟A聽”，這種“傾聽”在管理環(huán)境中不應當是被動的、裝樣子的，而是為了落實管理原則而“傾聽”，作為執(zhí)行者，拿了工資，工資中就包含著你必須全面聽取、理解決策者思想的義務。漸變改革法：“漸變性”是指任何管理環(huán)境的變化都需要有一個合適的過程，管理要保持連續(xù)性。在我們講“回避法”那一講里，說到人有“三做”，做什么為大，什么時候做居中，怎么做為末。管理中，一個管理變革的推出，需要選擇一個適當時機。人家老孫剛剛有病住院，你就發(fā)布一個請假制度，“連續(xù)請病假多少多少次，給予扣除多少多少薪水”，你讓人家多寒心？精明的老板，總會選擇一個管理事件，借機把自己早已經(jīng)起草好的制度公布出來。鄰居企業(yè)失火了，你發(fā)布一個不準在工作場合抽煙的決定，大家很容易能貫徹下去。日本人打了珍珠港，美國總統(tǒng)參加二戰(zhàn)的預謀才能很容易通過國民關(guān)。管理的病一般不能采取休克療法，突然的舉動，在管理環(huán)境中一定會招致抵制。一家公司的總部，一直沒有量化管理，大家沒有任務指標，干好干壞全憑老板的印象。后來，請了咨詢公司給完善管理，才發(fā)現(xiàn)公司缺乏基本的管理，于是老板馬上決定給大家定上指標，這一突然變化，使吃慣了大鍋飯的管理隊伍馬上激起了不安的氣氛。在群起而攻之的情緒之下，老板只好收回了自己的管理要求，而經(jīng)過這么一場反復，管理的效果還不如從前了。有所側(cè)重法：“有所側(cè)重”就是指管理不能面面俱到，要根據(jù)自己企業(yè)的管理情況，抓大放小。 我們一方面強調(diào)管理出效益，另一方面也要看到，限于精力，管理抓的無所不到的時候，會限制企業(yè)的發(fā)展。當企業(yè)購買一顆螺絲釘都需要按照采購制度兩個人去談價格的時候，也許多去一個人所發(fā)生的額外路費都比購買那顆螺絲釘?shù)馁M用多許多，你在開個會檢驗一下購買回來的那顆螺絲釘?shù)馁|(zhì)量是否合格，再編號入庫……….,多大的管理成本？？當然你這顆螺絲釘是航天飛機上的關(guān)鍵零件，那該當別論。 “小型企業(yè)下跳棋”，一個小型企業(yè)管理的關(guān)鍵就是一個“跳”字，不要顧及方方面面，只要獲得市場機會就是萬歲了，活命要緊。 兩口子加一個小姨妹，就你們?nèi)齻€組成的公司，你開會向她們姐兒倆宣布公司的管理制度，誰來給你主持會議？？誰來給你鼓掌歡迎？？小型企業(yè)生存為題是最重要的問題，企業(yè)管理不能求全，要以抓住機會為主，不能為了體現(xiàn)管理原則而背上沉重的管理人員包袱。 “中型企業(yè)下象棋”，中型企業(yè)往往是那些有了穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，競爭對手相對確定了，你在本地區(qū)本行業(yè)的地位也相對確定下來了，你的管理行為就如同下象棋一樣，你的管理制度好比一張棋盤，你的員工就好比是棋子，每個人走路的方式都需要規(guī)定出來，并且，車、馬、炮要相互協(xié)調(diào)，任何一個人前進或后退一步，其他人的位置都要有所改變、有所策應，所以，中型企業(yè)管理的關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”。 “大型企業(yè)下圍棋”，大型企業(yè)間的競爭往往是對市場、產(chǎn)業(yè)的至高點的競爭，占有“先手”是主題。就像下圍棋一樣，不爭一時一地，要大膽地對事業(yè)進行舍取，靠正確地把握全局來取勝，所以，對大企業(yè)來說“取舍”是管理的重點六、企業(yè)管理策劃的主要步驟管理策劃整理方向：和其他領(lǐng)域的策劃思維一樣，管理策劃同樣要進行整理、判斷、創(chuàng)新。從決策指令的出發(fā)到管理行為的結(jié)束，整理管理的縱向正向脈絡，從管理的末端出發(fā)到管理的最高層，整理管理的逆向脈絡；從部門管理行為出發(fā)到其他部門管理配合結(jié)束，整理各種橫向管理關(guān)系和各種管理模式。 管理可整理成五個步驟：機構(gòu)設置、崗位設置、崗位標準、業(yè)務流程、制度保障。 一人走，二人從，三人為眾。管理是三人以上的行為，所以，人要組織起來，組織人就需要組織了，所以，企業(yè)策劃的首要步驟是“機構(gòu)設置”——把公司分解成各種既相互配套又相對獨立的功能性組織，把人力資源分解到企業(yè)內(nèi)的功能性組織中去。 有了機構(gòu)，機構(gòu)里的人就要有分工，分工的定義靠崗位，崗位是人在機構(gòu)里定位的平臺。有了崗位，人就能各就其位。所以，管理策劃的第二個步驟就是“崗位設置”——把人力資源分解到功能性位置上去。 有了崗位，就得有人在崗位，不是所有的人都適合所有的崗位工作的，所以，要有崗位標準，在標準的指導下，人才能發(fā)現(xiàn)最適合自己能力的崗位，管理者才能選擇最合適的人落實到崗位上去。所以，管理策劃的第三個步驟是“崗位標準”——確定崗位對人力資源的各項要求。 崗位上的人必須聯(lián)合起來才能完成單個人不能完成的任務，需要把崗位之間的關(guān)系搞清楚，所以，管理策劃的第四個步驟是“業(yè)務流程”——確定各個崗位之間的關(guān)系。 有了流程，就要求每個崗位上的都必須在合適的時間、合適的條件下、作出合適的管理動作，如果有一個崗位不能工作到位，那么，流程上的其他人的管理努力就可能失效，所以，管理策劃的第五個步驟是“制度保障”——用制度規(guī)定、約束、激勵每個崗位上的管理者，使他們不得不配合其他人完成業(yè)務流程。企業(yè)管理策劃判斷的根本： 點判斷：部門或崗位職責的必要性和充分性，部門或崗位標準是否符合執(zhí)行決策的要求，連接是否足夠具體。 線判斷：管理行為連接線路是否有更短的可能。 面判斷：部門或崗位之間的縱橫連接過程中是否具有相互“透視”的條件。企業(yè)管理策劃創(chuàng)新的趨向： 機 構(gòu)： 撤并與分離。 崗 位： 合并與分立。 管 理： 法制與人治。 制 度： 嚴格與寬松。 效 率： 減員與增效。 七、 企業(yè)管理策劃實操：以上通過學習：企業(yè)管理的基本知識，企業(yè)管理策劃的目的與主要任務，企業(yè)管理策劃應注意的主要問題，企業(yè)管理策劃五大判斷專則，企業(yè)管理策劃八大創(chuàng)新通用方法，我們已基本具備了企業(yè)管理策劃的基本知識。 下面我們一起學習管理策劃的五個步驟： 機構(gòu)設置 崗位設置 崗位標準 業(yè)務流程 制度保障 企業(yè)管理策劃之——機構(gòu)設置一人走，二人從，三人為眾。管理是三人以上的行為，所以，人要組織起來，組織人就需要組織了，所以，企業(yè)策劃的首要步驟是“機構(gòu)設置”——把公司分解成各種既相互配套又相對獨立的功能性組織，把人力資源分解到企業(yè)內(nèi)的功能性組織中去。機構(gòu)設置的整理： 整理“機構(gòu)設置”有三個步驟：結(jié)構(gòu)定模、垂直定位、水平定位。通過“結(jié)構(gòu)定?！?，我們知道了這個新設立的部門應當在什么框架下，應當遵循什么樣總體原則；通過“垂直定位”，我們知道了這個新設立的部門上下關(guān)系是什么樣的，上級和下級部門如何和這個新設立的部門處理業(yè)務關(guān)系；通過“水平定位”，我們知道了這個新設立的部門和其他平行部門是什么關(guān)系，其他部門如何和這個新設立的部門處理好關(guān)系。機構(gòu)定模：要想設置機構(gòu)，首先，要明確你的企業(yè)采取什么樣的管理模式，對管理模式的確定過程就是“結(jié)構(gòu)定?！薄Ｆ髽I(yè)管理模式有“直線制”、“職能制”、“直線職能制”、“事業(yè)部制”、“矩陣式”、“控股型”、“網(wǎng)絡型”等等，究竟選擇哪個模式，要根據(jù)自己的企業(yè)綜合情況來確定。在同一產(chǎn)品線上經(jīng)營多種產(chǎn)品，各種產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)是可以相對獨立的，也許采取“事業(yè)部制”較為合適；你涉足的產(chǎn)業(yè)很多，這些產(chǎn)業(yè)之間關(guān)聯(lián)性很差，也許采取“控股型”管理模式更合理。有時對核心產(chǎn)業(yè)采取一種管理模式，對邊緣產(chǎn)業(yè)采取另一種管理模式。垂直定位：其次，要對新的部門進行垂直定位，所謂“垂直定位”就是在命令從上至下進行貫徹的鏈條上，確定這個新機構(gòu)處于什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的職能，完成什么樣的任務。 水平定位：第三，還要進行“水平定位”，所謂“水平定位”就是在各個部門之間的橫向聯(lián)系之中，確定這個新機構(gòu)處于什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的職能，完成什么樣的任務。公司不僅需要“經(jīng)理”，還需要“緯理”，“經(jīng)理”負責從上至下地梳理企業(yè)，“緯理”負責左右橫向梳理企業(yè)，軍隊中，司令負責“經(jīng)理”，政委負責“緯理”，政權(quán)中，市長負責“經(jīng)理”，書記負責“緯理”，企業(yè)中，“一長三師制”，廠長——CEO負責“經(jīng)理”，總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師、總策劃師、各種總監(jiān)們負責“緯理”。事實上，管理的經(jīng)緯分工不一定象我說的這樣嚴格，不過，機構(gòu)設置一定要在公司管理的“經(jīng)緯”交叉點上，不然，就會形成這樣的尷尬局面：有一條線與這個機構(gòu)沒有關(guān)系，有一半兒管理活動不能參與，不能參加正常的企業(yè)管理生活。老板一時性急，成立了一個機構(gòu)，歸老板親自支配，老板開會的時候叫這個部門參加，而別的正常的管理會議，沒有人叫他們參加，因為別人管不著他們。我們應當注意，這個部門實際上是老板的單方面化身，不是一個真正的管理部門。一個正常的管理部門應當有四個方向的管理進出口：上、下、左、右。 機構(gòu)設置的判斷： 有助于填補漏洞原則：“機構(gòu)設置”常用的判斷原則之一。企業(yè)發(fā)展出新的業(yè)務，需要管理有新的職能與之相對應，如果這種需求是穩(wěn)定的、長期的，就需要建立一個部門來承擔這一新的職能。有時，由于考慮不周，新的部門與原有的部門在某些職能上有所重疊，結(jié)果，必然發(fā)生矛盾。有助于穩(wěn)定大局原則：“機構(gòu)設置”常用的判斷原則之一。“穩(wěn)定高于一切”，不僅應是政治的倡導，也應當是企業(yè)管理的倡導，一家企業(yè)的核心業(yè)務由公司總經(jīng)理直接管理，邊緣業(yè)務設分公司管理，后來，企業(yè)改變了管理格局，核心業(yè)務也設置了分公司來管理，這個分公司論實力在所有分公司中鶴立