【文章內容簡介】 但他所做的事情很多都是沒有意義的。事實上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進行合并或取消。因此，他的辛苦工作并不能真正幫助公司增加效益，這位助理完全可以輕輕松松地工作，而且還能達到與以前一樣好的工作效果。【本講小結】任何一家企業(yè)都是由多種部門組成的。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。企業(yè)組織運行出現(xiàn)沖突的原因包括：責任部門的權責規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導致的效率下降。為了徹底解決組織運作中的沖突，需要從流程思考的角度出發(fā)，以流程為主軸來組建管理架構，以部門職責為主軸來組建權責，通過合理的規(guī)定和報表記錄的簡化合并，有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 解決生產問題的基礎——流程改造流程改造的作用流程改造的切入點流程改造的步驟流程改造的切入點流程改造的概念和目標在企業(yè)生產里，解決問題的過程中很重要的一個部分就是進行流程改造。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導致特定結果的一個或一系列連續(xù)的操作。傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心來開展工作。它有很多好處，如集中專家的力量、勞動分工、專業(yè)化發(fā)展、引進各領域的最新思想，從而卓有成效地提高效率；但也存在一些不足之處，如組織最關心的中心可能導向老板而不是客戶，缺少橫向的控制與協(xié)調，部門之間的割裂會導致一些徒勞無功的無效工作等。為了徹底克服這些弊病，組織可以用流程為中心開展工作，這就是流程改造的思路。實際上，流程改造是一種改進的哲理。流程改造通過重新設計組織生產、經營的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應地盡量減少，從而獲得績效的明顯改善。流程改善的最終目標是為了盡最大可能地獲取更大的銷售利潤和經濟效益，如圖3－1所示。每一個流程改造本身都需要能起到兩個作用：降低成本和提高售價。如果企業(yè)能切實、有效地使自己的產品的附加價值比較高，將在競爭中處于十分有利的位置。產品的附加價值較高具體體現(xiàn)為：產品本身開發(fā)的速度比其它企業(yè)快，產品或售后服務質量比別人好。如果產品的附加價值確實很高，那么即使你的產品價格比較高，客戶也愿意爭相購買。圖3－1　實現(xiàn)利潤增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認真考慮如何在售價不變的基礎上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤和經濟效益。圖3－1中，正是顯示了企業(yè)提高銷售利潤和經濟效益的兩種方法：售價不變，企業(yè)竭盡全力地降低產品生產的成本而提高利潤；或真正做到固定利潤不變，通過提升產品的附加價值，來實現(xiàn)產品售價的相應提升。產品的競爭力強，是吸引客戶不斷購買產品的強有力的保證?！景咐靠奠`公司是一家擁有近200年歷史的美國公司?？奠`公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產品起家，現(xiàn)在已經發(fā)展成為一家生產光纖、電纜以及特殊工程陶瓷的大型企業(yè)?？奠`公司稱：公司在2002年整個年度的所有利潤的60%都來源于過去4年來所開發(fā)的新產品。該公司目前還在生產過去的產品，但這樣僅僅是為了周轉現(xiàn)金，而不再是公司的主營業(yè)務。公司通過改造流程，不斷地從開發(fā)新產品和增加產品的附加價值來獲得更大的銷售利潤和經濟效益。福特公司生產所用的零部件有2?3都是外購的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司準備通過理順作業(yè)程序和裝備新的計算機系統(tǒng)減到400人左右，后發(fā)現(xiàn)它參股的馬自達公司只有5人。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實在太大。于是福特公司革新業(yè)務流程，將原來員工接收采購部門的訂單、供應商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計算機自動核對，僅此一項措施就將貸款支付處的人員減少了75%。對各公司來講，不斷地開發(fā)新的產品，提高產品的附加價值，或大幅度地降低生產過程的成本，是公司提高利潤的常用手段。這些手段往往也是最有效的。流程改造的切入點當人們進行流程改善時，首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術的恰當運用問題。戰(zhàn)略決定了公司的運行方向：工程設計或制造的導向，也可能是以降低成本為手段來搶占更多的市場份額。如果公司希望快速成長為一家集團性的大型企業(yè)，那么市場占有率就是公司最主要的經營方向。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術上的強有力的支持。流程改造的切入點之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術環(huán)節(jié)。如果企業(yè)在物流、供應商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。對于一般公司來說，整個公司運作的目的就是希望爭取產品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，能盡可能多地爭取到客戶的訂單，并且保證客戶能很爽快地付款。因此，流程改造的第二個切入點就是思考各個流程對顧客的影響程度如何。一般來說，對顧客的影響程度越大的流程就是公司應該優(yōu)先考慮重點改善的流程。因為，公司為流程改造所做的一切努力，并不僅僅是單純?yōu)榱颂嵘靖鞑块T的行政效率，更重要的是要提升廣大客戶對公司所有產品和售后服務的滿意度。一旦客戶的滿意度能大幅度地得到提升，客戶就會比較爽快地付款，并且即使在公司面臨提高產品售價的壓力的情況下，客戶還會考慮持續(xù)購買公司的產品和售后服務。流程改造的第三個切入點就是思考公司組織運作中的跨部門的復雜程度。有些事情本身的運作流程是單一部門的，只由該部門獨自處理即可完成，而不需要太多復雜的思考；有些運作流程則相對比較復雜，會涉及到多個部門。例如，對于新產品開發(fā)的運作流程，就牽涉到多個部門之間的協(xié)作：業(yè)務部門需要了解市場的需求，并將市場的需求轉換給工程部門，工程部門根據(jù)市場需求的指導而成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產品；工程部門在開發(fā)過程中，需要思考采用材料的標準，這就需要咨詢采購部門，還需要咨詢制造部門是否具有設備和能力來生產這樣的產品。另外，還會涉及到檢測部門的檢驗等一系列的過程。例如，設備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡單，可能只與設備部門有關。當出現(xiàn)比較重大的維修事件時，將由設備部門來實現(xiàn)；設備的日常保養(yǎng)部分通常由生產單位來協(xié)助完成。因此設備保養(yǎng)流程最多只涉及到兩個部門。（80/20原則和ＳＷＯＴ分析）尋找重點問題是流程改造的另一個切入點。根據(jù)80?20原則可以知道，絕大部分問題可能集中在某幾個運作流程或某幾個部門。當這些部門將各自的問題解決完畢之后，大部分的問題也將相應地隨之而被排除掉，其余剩下的細枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。因此，花費必要的時間用于尋找流程中出現(xiàn)差錯的重點是一項很重要的工作。通過ＳＷＯＴ的分析，通?？梢韵茸R別核心流程，然后擬定一系列的衡量指標，根據(jù)衡量指標來判斷出現(xiàn)異常的部分。那么，出現(xiàn)異常最嚴重的部分就是人們所要尋找的重點問題。在尋找流程改造的切入點時還需要思考產生限制的潛在原因。公司期望在戰(zhàn)略指導下的成長發(fā)展，希望公司的每個部門內部人員的管理水平都有效地得到提升。但是，效果的實現(xiàn)往往會受到各種潛在因素的限制。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚，或工作人員對自身工作的職務職責了解得不清楚，都將會導致公司教育訓練的需求計劃沒有辦法展開，從而限制了員工個人的成長。員工成長受到限制又相應地將會影響整個企業(yè)的發(fā)展。那么，思考清楚產生這種限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點。（ＰＤＣＡ驗證）當人們已經找到流程改造的切入點時，還必須進一步地了解差異的根源。根據(jù)企業(yè)過去所做過的一些流程重組或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。過去的流程改造經驗應是一筆值得十分重視的財富。根據(jù)已有的資料，分析曾經所做過的改善工作，判斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場合，評估改善后所帶來的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展開新一輪的流程改善。通常，人們通過效果與效率的衡量來控管每一次的流程重組或流程改善。衡量流程改善有效性的標準效率和效果是衡量流程改善有效性的標準。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流程順暢的結果便是產品競爭力的相應上升和客戶滿意度的提高，并且企業(yè)獲得的附加價值的有效提高。此外，流程改善的效果還表現(xiàn)為生產線上出錯機率的降低、庫存數(shù)量的減少，以及產品生產成本的降低。流程改善后，還能明顯地提高生產線的生產效率，具體表現(xiàn)為：重復返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約成本，又能加速產品的生產。另外，流程得到有效改善后，新產品的開發(fā)周期也能夠大大地縮短。流程改造的步驟流程改造的具體步驟進行流程改造時，企業(yè)各層次的主管應具有革新的觀念。如果總覺得目前的產品已做得很好，就不再需要進行改善了，這種觀念是陳舊和保守的，對流程改造有非常不利的影響。企業(yè)為了長久地保持強大的競爭力，就必須不斷提升產品的質量，改善組織結構。革新觀念認為：產品沒有最好的，只有更好的；運作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時期所遭遇的問題也在不斷地變化，公司的組織結構也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進行改進。一般來講，公司擴大了市場占有率，迅速得到發(fā)展，說明企業(yè)過去的措施得當。但是，過去的措施未必就能保證公司在今后的發(fā)展中持續(xù)保持強大的競爭力。因此，必須要讓公司從高層到基層的主管都有革新觀念。流程沒有最好的，只有更好的。有了這種革新觀念才能保證整個企業(yè)持續(xù)擁有強大的競爭力。流程改造的第二個步驟是要確認客戶的需求?？蛻舻男枨笫窃诓粩喔淖兊模蛻裟壳暗男枨笈c將來的需求顯然是不一樣的?？蛻粜枨蟮母淖?，決定了產品在制造過程中所要滿足的事項也要相應地改變。此外，不僅僅是與一個客戶的要求有可能會時刻發(fā)生改變，公司所接觸的其它客戶往往也是經常變化著的，所以注意了解不同客戶的需求也很重要。公司的相關部門必須時刻注意確認客戶的需求，當發(fā)現(xiàn)客戶的需求發(fā)生改變時，公司要及時地采取應對措施?！景咐繌B門有一家專門生產刀具的公司。有一批客人曾經去參觀這家公司的生產線，發(fā)現(xiàn)生產線上正在生產的水果刀一面是涂有印刷油墨的?？腿藶榇水a生了疑問，油墨是含鉛的，這樣的水果刀在使用時油墨會不會掉下來，該產品在使用安全性方面的質量是否還存在問題。后來，參觀的客人將這些問題反饋給了這家公司的老板。老板解釋說，這種產品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒有毒性對產品質量并沒有影響，因為客戶對這方面沒有要求。實際上，中東地區(qū)的客戶對水果刀的要求就只是樣子長的像把刀子，至于油墨會不會脫落，沒有任何要求。這種水果刀在第一次切梨子時，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見了。這個例子說明，需要滿足客戶當前需要的產品就是合格的產品，都是可以被客戶所接受的。當客戶的需求發(fā)生變化時，產品的質量指標也必須及時地跟著做出相應的變化。人們知道，企業(yè)的產品生產應以客戶的需求為導向，必須根據(jù)客戶需求的改變而及時相應地調整生產。產品所需的滿足指標的調整，引起了生產的調整，也必然涉及到具體流程的調整，因為產品是流程處理的結果。為了滿足客戶的需求，改造生產流程，首先必須了解公司現(xiàn)行的運作流程的效率和效果情況。公司有關人員需要繪制現(xiàn)行流程的流程圖，利用既定指標來衡量現(xiàn)有流程的狀況，分析其薄弱環(huán)節(jié)，從而有針對性地對現(xiàn)有流程進行改造。進行流程改造的下一個步驟就是尋找核心流程。尋找核心流程可以依照80/20原則，如果大部分問題出現(xiàn)在某一個流程之中，由于該流程導致了公司效率低下，就可以利用衡量指標將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來。那么，衡量指標所展現(xiàn)出來的核心流程就是人們首先要改造的部分。另外，核心流程也可能來源于戰(zhàn)略思考。公司在制訂經營計劃時，應認真地考慮企業(yè)的強項和弱項、外在的機遇與挑戰(zhàn)。經過這樣的認真考慮之后，如果發(fā)現(xiàn)對公司產生增長最重要的是人力資源，那么首先需要改造的核心流程就應是人力資源部分。找到核心的運作流程后，需要重新思考流程的合理性，根據(jù)未來的需要考慮對流程做出合理的改進。如果原有流程完全不能滿足生產過程的實際需要，則可以重新設計新的運作流程。新的流程一旦確定，首先需要進行監(jiān)控，評估新的運作流程是否確實真正有效，如果沒有效果就必須重新思考、設計和改進。如圖3－2所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€公司的發(fā)展方向，以此將每一個運作流程規(guī)劃下來，并規(guī)定相關的責任部門制訂運作流程的衡量指標。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進而對公司的責任部門做出相應的調整。當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應的變化。這些不同的責任部門所承擔的工作內容是不一樣的，因此需要修改公司的組織結構，如圖3－2所示。企業(yè)本身的組織結構是不斷地成長和演化的。圖3－2　組織管理結構的改造流程的改善是一個長期持續(xù)的過程，沒有哪個流程經過一次改善之后就可以確保不會再出現(xiàn)任何新的問題。實際上，客戶對產品的需求不斷在變化和提高之中，產品生產對流程的需求必然也相應地在隨之發(fā)生改變。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。必須加強對改善后的流程的監(jiān)控，從而發(fā)現(xiàn)新的問題，為下一輪的改善工作積累資料?！咀詸z】“流程改造的根本目的是為了滿足客戶的需求，以實現(xiàn)追求最大利潤”，你認為這句話是否正確？結合你的實際感受，談談你對此問題的看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1不斷成長和演化的