【正文】 有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。澳洲的動物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對。因此，管理員在加高籬笆的同時向內(nèi)彎折。當管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了。但是，一個月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。其實后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關(guān)門。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴重和復(fù)雜?！颈局v小結(jié)】企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各個不同的階段，遭遇不同層面的許多問題點。在生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、安全事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。另外，企業(yè)還需要對措施實施后的效果進行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗標準化，積累經(jīng)驗，以便于將來出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施。企業(yè)組織架構(gòu)與組織運作的沖突原因如何解決組織架構(gòu)與組織運作的沖突企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中的問題的演變報表的必要性企業(yè)組織架構(gòu)與組織運作的沖突原因一般來說，對于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖2－1的所示。企業(yè)中各個部門由于運作時所要實現(xiàn)的目標不同，承擔的職責也是不同的。例如，制造部門的作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定了生產(chǎn)線上應(yīng)注意的事項；檢驗部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗工程必須使用的工具，以及產(chǎn)品必須達到的強制標準。在傳統(tǒng)的ＩＳＯ9000質(zhì)量認證體系中，－，具體討論了合同評審、設(shè)計開發(fā)，以及文件控制的標準，要求各個部門都要達到各自相應(yīng)的標準。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責任部門的權(quán)責規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）流程是指一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。流程是單個或一組的活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。ＤＡＭＩＣ改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。如圖2－3所示，詳細描述了ＤＡＭＩＣ發(fā)揮流程改善作用的過程和所涉及到的要素。以流程的觀點確認核心的問題點。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它的問題也就容易處理了?！簦桑恚穑颍铮觯澹焊纳平鉀Q關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。為了解決組織運作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運行的順暢。界定出整個運作流程，描繪出流程運作的現(xiàn)狀，這樣就容易準確地發(fā)現(xiàn)出當前運作流程中的矛盾的來源。企業(yè)內(nèi)部多種流程經(jīng)過改善并匯總起來，就代表了整個公司的運作方式?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€公司的需求方向，以此將每一個運作流程都分別規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責任部門，制訂運作流程的衡量指標。圖2－4　以流程為主軸組建管理架構(gòu)為了實現(xiàn)提高客戶的滿意度和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標，這些不同的責任部門所定義的工作內(nèi)容是各自不一樣的，因此，必然要涉及到各責任部門所承擔權(quán)責的重新合理的分配。同時，部門和個人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔的權(quán)責。公司在日常運作中都要執(zhí)行很多相關(guān)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對公司的各項管理提供了很大幫助。圖2－6　以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率因此，應(yīng)認真嚴格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項規(guī)定是否合理和有必要。合理的規(guī)定應(yīng)該是行政作業(yè)管理的主因，能卓有成效地提高企業(yè)的行政效率。與管理規(guī)定的運用一樣，使用表單記錄時也應(yīng)清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。這是對報表記錄使用的一種誤解。因此，必須要根據(jù)實際需要，切實地認真研究報表記錄存在的必要性，以減少行政作業(yè)的過重負擔。如圖2－7所示。圖2－8　以衡量指標監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運作。例如設(shè)備的運作流程的衡量指標就是計劃外的停歇時間，停歇時間越長，說明流程狀況越糟糕。因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標是非常必要的。如圖2－9所示，改善前，流程中的問題點的分布比較寬；經(jīng)過改善后，問題點越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1企業(yè)發(fā)展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、發(fā)展過程中，不可避免地會常常遇到很多問題。如圖2－10所示。由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問題點所占的比例最低。一般來說，基本技術(shù)是企業(yè)最基礎(chǔ)的部分，企業(yè)的全體人員都會關(guān)注基本技術(shù)方面的問題，因此，這方面的問題相應(yīng)地也自然發(fā)生得最少。大部分問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因為公司的組織架構(gòu)都由人來操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人來進行保養(yǎng)和操作。其中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤。總體流程運行而造成的問題，其比例雖然低于人為失誤所造成的問題比例，然而它對企業(yè)效率產(chǎn)生的影響卻是最大的。因此，流程運作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。標準化技巧確保流程有效：程序文件所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來，作為文件而長期、妥善地保留下來。在生產(chǎn)管理中，不能違背標準程序文件的要求。如果企業(yè)在生產(chǎn)管理中沒有遵循ＩＳＯ9000的標準，就不能順利地通過專家的評審，無法宣稱已經(jīng)通過ＩＳＯ9000質(zhì)量認證體系的認證。流程運作的有效性需要通過恰當?shù)暮饬恐笜藖砗饬?。如圖2－11所示，必須認真思考運作流程的每一步驟的輸入是什么，輸出又是什么。標準化的程序文件記錄了每一個步驟的輸入和輸出，清楚地界定了每個責任部門各自所承擔的權(quán)責。憑借相關(guān)的表單記錄，將各個部門按照流程運作的形式串聯(lián)起來，監(jiān)控各個部門之間的互動性，從而確保整個流程運作的有效性，最終達到滿足客戶需求的目的。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報表就又得重新做、重新遞送。根據(jù)這位助理的統(tǒng)計，他每天來來回回遞送報表時，僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達260多次。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。但是，經(jīng)理同時也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報表大部分都是沒有必要的。事實上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進行合并或取消。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。企業(yè)組織運行出現(xiàn)沖突的原因包括：責任部門的權(quán)責規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。流程改造的作用流程改造的切入點流程改造的步驟流程改造的切入點在企業(yè)生產(chǎn)里，解決問題的過程中很重要的一個部分就是進行流程改造。傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心來開展工作。為了徹底克服這些弊病，組織可以用流程為中心開展工作，這就是流程改造的思路。流程改造通過重新設(shè)計組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績效的明顯改善。每一個流程改造本身都需要能起到兩個作用：降低成本和提高售價。產(chǎn)品的附加價值較高具體體現(xiàn)為：產(chǎn)品本身開發(fā)的速度比其它企業(yè)快，產(chǎn)品或售后服務(wù)質(zhì)量比別人好。圖3－1　實現(xiàn)利潤增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認真考慮如何在售價不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤和經(jīng)濟效益。產(chǎn)品的競爭力強，是吸引客戶不斷購買產(chǎn)品的強有力的保證。【案例】康靈公司是一家擁有近200年歷史的美國公司。康靈公司稱：公司在2002年整個年度的所有利潤的60%都來源于過去4年來所開發(fā)的新產(chǎn)品。公司通過改造流程，不斷地從開發(fā)新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品的附加價值來獲得更大的銷售利潤和經(jīng)濟效益。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實在太大。對各公司來講，不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加價值，或大幅度地降低生產(chǎn)過程的成本，是公司提高利潤的常用手段。戰(zhàn)略決定了公司的運行方向：工程設(shè)計或制造的導(dǎo)向，也可能是以降低成本為手段來搶占更多的市場份額。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強有力的支持。如果企業(yè)在物流、供應(yīng)商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。對于一般公司來說，整個公司運作的目的就是希望爭取產(chǎn)品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，能盡可能多地爭取到客戶的訂單，并且保證客戶能很爽快地付款。一般來說，對顧客的影響程度越大的流程就是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點改善的流程。一旦客戶的滿意度能大幅度地得到提升，客戶就會比較爽快地付款，并且即使在公司面臨提高產(chǎn)品售價的壓力的情況下，客戶還會考慮持續(xù)購買公司的產(chǎn)品和售后服務(wù)。流程改造的第三個切入點就是思考公司組織運作中的跨部門的復(fù)雜程度。例如，對于新產(chǎn)品開發(fā)的運作流程，就牽涉到多個部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場的需求，并將市場的需求轉(zhuǎn)換給工程部門，工程部門根據(jù)市場需求的指導(dǎo)而成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產(chǎn)品；工程部門在開發(fā)過程中，需要思考采用材料的標準，這就需要咨詢采購部門，還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能力來生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品。例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡單，可能只與設(shè)備部門有關(guān)。因此設(shè)備保養(yǎng)流程最多只涉及到兩個部門。（80/20原則和ＳＷＯＴ分析）尋找重點問題是流程改造的另一個切入點。當這些部門將各自的問題解決完畢之后，大部分的問題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。通過ＳＷＯＴ的分析，通常可以先識別核心流程，然后擬定一系列的衡量指標，根據(jù)衡量指標來判斷出現(xiàn)異常的部分。公司期望在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的成長發(fā)展，希望公司的每個部門內(nèi)部人員的管理水平都有效地得到提升。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚，或工作人員對自身工作的職務(wù)職責了解得不清楚，都將會導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求計劃沒有辦法展開，從而限制了員工個人的成長。那么，思考清楚產(chǎn)生這種限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點。（ＰＤＣＡ驗證）當人們已經(jīng)找到流程改造的切入點時，還必須進一步地了解差異的根源。過去的流程改造經(jīng)驗應(yīng)是一筆值得十分重視的財富。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展開新一輪的流程改善。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流程順暢的結(jié)果便是產(chǎn)品競爭力的相應(yīng)上升和客戶滿意度的提高，并且企業(yè)獲得的附加價值的有效提高。流程改善后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約成本，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)。流程改造的步驟進行流程改造時，企業(yè)各層次的主管應(yīng)具有革新的觀念。企業(yè)為了長久地保持強大的競爭力，就必須不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。一般來講，公司擴大了市場占有率，迅速得到發(fā)展，說明企業(yè)過去的措施得當。因此，必須要讓公司從高層到基層的主管都有革新觀念。有了這種革新觀念才能保證整個企業(yè)持續(xù)擁有強大的競爭力。流程改造的第二個步驟是要確認客戶的需求?？蛻粜枨蟮母淖儯瑳Q定了產(chǎn)品在制造過程中所要滿足的事項也要相應(yīng)地改變。公司的相關(guān)部門必須時刻注意確認客戶的需求，當發(fā)現(xiàn)客戶的需求發(fā)生改變時，公司要及時地采取應(yīng)對措施。【案例】廈門有一家專門生產(chǎn)刀具的公司?？腿藶榇水a(chǎn)生了疑問，油墨是含鉛的，這樣的水果刀在使用時油墨會不會掉下來，該產(chǎn)品在使用安全性方面的質(zhì)量是否還存在問題。老板解釋說，這種產(chǎn)品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒有毒性對產(chǎn)品質(zhì)量并沒有影響，因為客戶對這方面沒有要求。這種水果刀在第一次切梨子時，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見了。當客戶的需求發(fā)生變化時，產(chǎn)品的質(zhì)量指標也必須及時地跟著做出相應(yīng)的變化。人們知道，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶的需求為導(dǎo)向，必須根據(jù)客戶需求的改變而及時相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。為了滿足客戶的需求，改造生產(chǎn)流程，首先必須了解公司現(xiàn)行的運作流程的效率和效果情況。尋找核心流程可以依照80/20原則，如果大部分問題出現(xiàn)在某一個流程之中，由于該流程導(dǎo)致了公司效率低下，就可以利用衡量指標將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來。另外，核心流程也可能來源于戰(zhàn)略思考。經(jīng)過這樣的認真考慮之后，如果發(fā)現(xiàn)對公司產(chǎn)生增長最重要的是人力資源，那么首先需要改造的核心流程就應(yīng)是人力資源部分。找到核心的運作流程后，需要重新思考流程的合理性，根據(jù)未來的需要考慮對流程做出合理的改進。新的流程一旦確定，首先需要進行監(jiān)控，評估新的運作流程是否確實真正有效，如果沒有效果就必須重新思考、設(shè)計和改進。如圖3－2所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進而對公司的責任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。這些不同的責任部門所承擔的工作內(nèi)容是不一樣的，因此需要修改公司的組織結(jié)構(gòu)，如圖3－2所示。圖3－2　組織管理結(jié)構(gòu)的改造實際上，客戶對產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。必須加強對改善后的流程的監(jiān)控，從而發(fā)現(xiàn)新的問題，為下一輪的改善工作積累資料?！咀詸z】“流程改造的根本目的是為了滿足客戶的需求，以實現(xiàn)追求最大利潤”，你認為這句話是否正確？結(jié)合你的實際感受，談?wù)勀銓Υ藛栴}的看法。不斷成長和演化的管理系統(tǒng)公司運營過程中需要不斷確認客戶的需求，以及爭取及時得到客戶的滿意。這樣，流程就能得到重新組合，組織架構(gòu)也隨之進行相應(yīng)的調(diào)整，組織責任也隨之產(chǎn)生新的變化。如圖3－3所示。其中，包含了產(chǎn)品的實現(xiàn)、產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗，以及客