【文章內(nèi)容簡介】 潛在隱患，防范采購風(fēng)險，停止評估不合格供應(yīng)商的交易資格。四是承諾制，所有網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商必須與中國石化簽訂《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，并作為所有交易合同的重要附件，凡違反《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，經(jīng)核實后一律取消中國石化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)成員資格。五是業(yè)績引導(dǎo)訂貨機制，對每家供應(yīng)商的整體實力、供應(yīng)份額等進(jìn)行綜合評價，對每筆采購合同的質(zhì)量、價格、交貨、服務(wù)等方面進(jìn)行實時評價，根據(jù)評價結(jié)果向業(yè)績優(yōu)秀的供應(yīng)商實施訂貨傾斜。 通過上述措施，中國石化培育了戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商群體，目前已建成62家戰(zhàn)略供應(yīng)商和1136家主力供應(yīng)商隊伍，網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商整體質(zhì)量不斷提高。2012年7月初中國石化網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商數(shù)量14238家，比2007年的21829家減少35%。2011年供應(yīng)商平均供應(yīng)份額上升到X萬元，比2007年增長了近1倍，有力保障了生產(chǎn)建設(shè)物資的安全、及時、經(jīng)濟供應(yīng)。 (七)全面加強物資儲備管理，不斷優(yōu)化物資庫存結(jié)構(gòu)。 1997年以前，中國石化儲備管理薄弱，層層設(shè)庫、重復(fù)儲備，儲備資源不共享，庫存規(guī)模長期居高不下，物資積壓比例高，擠占了大量非常寶貴的流動資金。為解決這一問題，中石化集團(tuán)采取了一系列加強儲備管理的重要舉措。 首先，大力推進(jìn)直屬企業(yè)統(tǒng)一儲備，著力解決直屬企業(yè)內(nèi)部層層設(shè)庫、分散儲備問題。一是全面清理和撤銷上千家車間小庫(三級庫)，歸并到分廠倉庫(二級庫)。1997年當(dāng)年15個直屬企業(yè)全面取消了車間小庫，；二是撤銷分廠倉庫(二級庫)，將庫存物資歸并集中到總廠倉庫(一級庫)儲備，實現(xiàn)了各直屬企業(yè)內(nèi)部庫存資源共享。 其次，大力推進(jìn)總部集中儲備，著力解決各直屬企業(yè)之間重復(fù)儲備問題。2004年以來先后建立了煤炭、閥門、合金鋼管、大型機組關(guān)鍵配件等大宗通用重要物資的集中儲備庫。蕪湖港、秦皇島港和南京港3個煤炭物流基地有力保證了沿江、沿海用煤企業(yè)的安全穩(wěn)定供應(yīng)；壓縮機備件集中儲備庫的建立，將大型壓縮機轉(zhuǎn)子的供貨周期從2個月縮短至10天，顯著增強了重要設(shè)備配件的應(yīng)急保供能力；南京閥門供應(yīng)儲備中心建成后，南京地區(qū)直屬企業(yè)閥門庫存降低了60%。集中儲備體系的建立，大幅降低了直屬企業(yè)之間的重復(fù)儲備，提高了儲備資金利用效率。 第三，全面調(diào)整庫存資金占用責(zé)任主體，著力解決儲備管理權(quán)責(zé)錯位問題。針對以往需用單位提報物資需求計劃，決定采購什么、采購多少和什么時候采購，物資入庫后，用不用、用多少、什么時候用還是由需求部門決定，但卻由采購部門承擔(dān)庫存占用指標(biāo)的問題，2008年中石化集團(tuán)將庫存資金占用責(zé)任主體由采購部門調(diào)整到需求計劃提報和審核管理部門，建立了權(quán)責(zé)對等的儲備管理機制，解開了儲備規(guī)模居高不下、積壓物資比例高的死結(jié)。同時，在生產(chǎn)檢維修、工程項目建設(shè)中大力推進(jìn)積壓物資改代利用和調(diào)度調(diào)劑，有效盤活了存量資產(chǎn)，優(yōu)化了庫存結(jié)構(gòu)。 從2006年到2011年，中國石化在固定資產(chǎn)投資額增長76%，固定資產(chǎn)總規(guī)模增長73%，年度物資消耗增長88%的情況下，庫存總規(guī)模反而下降了7%，積壓物資減少了41%，萬元固定資產(chǎn)占用庫存資金額下降了46%，庫存資金額與固定資產(chǎn)的比值由2006 年的2%下降到2011年的1%，庫存資金周轉(zhuǎn)率提高了74%，達(dá)到了國際先進(jìn)水平。 二、中國石化采購管理體系建設(shè)的主要成效 中國石化采購管理歷經(jīng)17年持續(xù)改革，初步構(gòu)建了與國際接軌的采購管理體制和運行機制，發(fā)揮了集團(tuán)化采購整體優(yōu)勢，實現(xiàn)了采購電子化和管理信息化，形成了以戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商為主的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，資源獲取能力、市場議價能力和風(fēng)險防控能力顯著增強，為打造世界一流能源化工企業(yè)保駕護(hù)航的能力顯著提升。 一是資源配置效果顯著提升。經(jīng)過多年堅持不懈的資源優(yōu)化配置，有效整合了物資需求資源，形成了中國石化統(tǒng)一對外采購的大格局；有效整合了供應(yīng)商資源，形成了中國石化統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)；有效整合了儲備資源，庫存規(guī)模大、信息不共享、“貨到地頭死”等狀況明顯改善；有效整合了采購人力資源，形成了一支了解物資供應(yīng)市場、熟悉物資需求規(guī)律、具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的專業(yè)化采購管理團(tuán)隊和專家采購團(tuán)隊，采購科學(xué)化水平顯著提升；有效整合了采購信息資源，徹底改變了以往信息割裂、采購決策缺乏數(shù)據(jù)支撐、管理監(jiān)督不力等狀況，大幅提升了采購效率和工作質(zhì)量。 二是供應(yīng)保障能力顯著增強。經(jīng)過多年集中采購體制的持續(xù)推進(jìn)，不僅中國石化各直屬企業(yè)內(nèi)部全部實現(xiàn)了集中采購，而且關(guān)乎中國石化生產(chǎn)建設(shè)安全穩(wěn)定、對運營成本有重大影響的戰(zhàn)略性物資和大宗通用物資全部實施集團(tuán)化采購，實現(xiàn)了一面旗幟、一個拳頭、一個聲音統(tǒng)一對外。“十一五”期間，保障了海南、青島、天津、福建等4個千萬噸級煉油項目，茂名、福建、鎮(zhèn)海、天津等4個百萬噸級乙烯項目，以及31個大型煉油、化工和油氣儲運改擴建項目、6200公里管道項目、7個20萬噸級以上原油碼頭的順利建成和投用。 三是生產(chǎn)建設(shè)成本顯著降低。中國石化大宗通用重要物資統(tǒng)一對外采購，形成了采購批量，大幅增強了中國石化在供應(yīng)市場上的影響力和議價能力，顯著降低了生產(chǎn)運營和投資建設(shè)成本。 四是采購管理水平不斷提高。在學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)企業(yè)采購管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，中國石化結(jié)合中國國情和自身實際，經(jīng)過17 年堅持不懈的實踐探索和改革創(chuàng)新，采購管理發(fā)生了翻天覆地的變化，樹立了安全供應(yīng)第一，及時供應(yīng)第二，經(jīng)濟供應(yīng)第三的供應(yīng)理念，確立了物資性能價格比最優(yōu)、全生命周期總成本最低的采購理念，形成了集中統(tǒng)一的采購管理體制、科學(xué)理性的采購運行機制、整合資源的集團(tuán)化采購、公開透明的電子化采購、源頭防控風(fēng)險的供應(yīng)商管理，這七個方面互為支持、互為配合，構(gòu)成了中國石化集中統(tǒng)一、科學(xué)理性、公開透明的采購管理體系。目前，中國石化在管理理念和電子化采購手段上已經(jīng)達(dá)到了世界先進(jìn)水平，采購業(yè)務(wù)運行機制和供應(yīng)商管理正在快速與世界先進(jìn)水平接軌。 五是反腐倡廉防線全面構(gòu)筑。通過全面推進(jìn)電子化采購、公開采購業(yè)務(wù)全過程、全面建設(shè)科學(xué)理性的采購運行機制，不僅營造了健康、透明的商業(yè)環(huán)境，而且全面構(gòu)筑了反腐倡廉的堅強防線。采購管理制度和業(yè)務(wù)流程全部固化到計算機系統(tǒng)中強制執(zhí)行、采購全過程信息都記錄在計算機之中，實現(xiàn)了“業(yè)務(wù)公開、過程受控、全程在案、永久追溯”；建立采購監(jiān)督制衡機制、讓采購決策權(quán)“公有化”，對采購權(quán)力的監(jiān)督和約束顯著增強；與所有供應(yīng)商簽訂《恪守商業(yè)道德協(xié)議書》，營造了公平、公正的交易環(huán)境，讓供應(yīng)商不敢也不愿違背商業(yè)道德，不僅保護(hù)了中國石化的采購人員，也保護(hù)了供應(yīng)商的銷售人員，打造了供應(yīng)商靠實力說話的公平商業(yè)氛圍，有力地促進(jìn)了采購交易環(huán)境的凈化。抓好集中采購 促進(jìn)管理提升中國建筑工程總公司 一、基本做法 中國建筑工程總公司開展集中采購工作，落腳點不僅僅在提高效益，而是以改革的手段，著力提高管理水平，支撐主業(yè)發(fā)展。具體來說，中建針對集中采購的不同的階段，重點推行如下工作： (一)啟動期——把握行業(yè)內(nèi)涵，做好頂層設(shè)計。 從中建自身情況看，雖然在新簽合同額、營業(yè)收入、利潤上有大幅度增長，但營業(yè)成本增幅較大。這主要與業(yè)務(wù)擴張導(dǎo)致的原材料、建筑勞務(wù)等因素的增加有關(guān)。中建清楚地認(rèn)識到在系統(tǒng)內(nèi)還有著巨大“集約”潛能，抓好集采就是在“尋求富礦”，必須將其作為“戰(zhàn)略管控、集約求進(jìn)”的重要內(nèi)容，促進(jìn)“保增長”任務(wù)的有效完成。 公司董事長易軍同志提出中建做集采首先要做的就是頂層設(shè)計，要明確集中什么、向哪里集中、如何集中，在此基礎(chǔ)上集采才能順利推進(jìn)。在廣泛調(diào)研、學(xué)習(xí)先進(jìn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身情況，經(jīng)過充分論證，明確了中建集采頂層設(shè)計的核心定位：中建集采是采購管理集中、而不是采購行為集中。在此定位下，中建的集中采購是由中建各分子企業(yè)按照中建統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)，利用中建統(tǒng)一的集采平臺，按照統(tǒng)一的采購流程實施，而實際的采購與結(jié)算主體不變。頂層設(shè)計得到各級單位的高度認(rèn)同，認(rèn)為總公司集采定位準(zhǔn)確，思路清楚，方法得當(dāng)，可操作性強。實踐證明，這樣的定位符合中建實際，能夠有效調(diào)動各方面積極性、能動性，從而加快了中建集采的推進(jìn)進(jìn)程。 (二)建設(shè)期——直面利益沖突，強化體系保障。 建筑業(yè)不同于其它產(chǎn)業(yè)，工程建設(shè)的采購管理受到承包模式、組織管理方式等客觀因素的制約；而且，推行集采新模式牽一發(fā)動全身，勢必要涉及到既得利益格局的變革，如何協(xié)調(diào)集團(tuán)整體利益和下屬企業(yè)利益的和諧統(tǒng)一，是決定中建集采能否順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素?？梢哉f，集采管理模式作為中建在全系統(tǒng)推行的第一個全新的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理模式，本身就是挑戰(zhàn)自我、超越自我的創(chuàng)新過程。不僅需要堅定信心不動搖，堅持推進(jìn)中建集采管理水平的整體提升，還需要加強集采工作體系建設(shè)，保障工作目標(biāo)的實現(xiàn)。 ，形成強有力的組織體系保障。中建集采在推進(jìn)之初由公司董事長易軍同志親自組織、論證、審批集采頂層設(shè)計方案，官慶總經(jīng)理擔(dān)任集采領(lǐng)導(dǎo)小組組長。中建要求各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，按照公司下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步加強開源節(jié)流、降本增效工作的通知》中的工作部署，“狠抓落實、敢動真格、敢拼敢改”，將集采平臺的使用擺在議事工程的重要位置，確保鋼材等大宗材料集中采購，保障企業(yè)穩(wěn)健生產(chǎn)經(jīng)營。 160