【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 、成長(zhǎng)的過(guò)程，此間價(jià)值觀逐漸形成，工作經(jīng)驗(yàn)得到積累，各方面能力不斷增強(qiáng)。隨著年齡的增長(zhǎng)，閱歷的增加，各方面趨向成熟，干部即進(jìn)入創(chuàng)造期。這一階段是干部充分施展才華，創(chuàng)造性開(kāi)展工作的時(shí)期。進(jìn)入衰退期，則是能力發(fā)揮殆盡、無(wú)所作為的時(shí)期。就干部成長(zhǎng)的全過(guò)程而言，年輕干部正處于繼承期、創(chuàng)造期，是干部成長(zhǎng)的“黃金時(shí)期”。你認(rèn)為應(yīng)如何準(zhǔn)確地把握任用年輕干部的最佳時(shí)機(jī)？【參考答案】年輕干部的成長(zhǎng)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。一般說(shuō)來(lái)，年輕干部的使用可分為選拔、任用、交流三個(gè)漸進(jìn)的階段和形式。為此，應(yīng)根據(jù)年輕干部成長(zhǎng)的不同階段的特點(diǎn)，相應(yīng)地、有重點(diǎn)地把握其上崗的時(shí)機(jī)和條件，以縮短繼承期，延長(zhǎng)創(chuàng)造期，相應(yīng)推遲衰退期。（1）選拔：察其能，及早著手。培養(yǎng)、使用年輕干部要立足“早”字，將其放在一定的崗位上鍛煉，作為培養(yǎng)的一個(gè)“臺(tái)階”。一般情況下，選擇年輕干部在其成長(zhǎng)繼承期的中期進(jìn)行。這時(shí)，年輕同志從學(xué)校畢業(yè)后走上工作崗位三五年，雖未完全成熟，但初試鋒芒后，能力、水平尤其是本專業(yè)的工作才能已充分顯露。其判斷標(biāo)準(zhǔn)主要有四條：①業(yè)務(wù)能力。是否精通業(yè)務(wù)、觸類旁通，在同層次中出類拔萃。②思維方式。是否全面、客觀，能否從宏觀角度分析、把握問(wèn)題，抓住重點(diǎn)。③協(xié)調(diào)能力。能否團(tuán)結(jié)和帶動(dòng)周圍同志一起工作。④發(fā)展?jié)摿?。是否有發(fā)展前途，能力和素質(zhì)能否進(jìn)一步提高，能否適應(yīng)更高層次的需要。一旦年輕同志在上述四個(gè)方面條件不錯(cuò)，就要迅速選拔上來(lái)，安排到單位、部門(mén)的中層正副職崗位，以至直接提拔到單位、部門(mén)助理崗位，以進(jìn)一步加以培養(yǎng)。（2）任用：擇其長(zhǎng)，適時(shí)委任。當(dāng)年輕干部成長(zhǎng)處于繼承期末創(chuàng)造期初時(shí)，年齡一般35歲左右，年富力強(qiáng)，躍躍欲試。經(jīng)過(guò)全面考察，若其政治思想、領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平、自身形象等條件符合上崗要求，就要用其所長(zhǎng)，委以重任。任用既是對(duì)干部職位的確定，也是對(duì)干部能力的一種定位。因此，任用年輕干部，要對(duì)其各方面的能力進(jìn)行全面、深入考察，通過(guò)全面了解，就要揚(yáng)長(zhǎng)避短地加以任用。只有科學(xué)全面地進(jìn)行考察，把握時(shí)機(jī)，才能實(shí)現(xiàn)年輕干部的心理預(yù)期，充分發(fā)揮其才能；否則，錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)，其心理預(yù)期落空，工作熱情消退，即使再加任用，也難以充分調(diào)動(dòng)其內(nèi)在的工作熱情。（3）交流：盡其才，相機(jī)換崗。干部成長(zhǎng)的一般規(guī)律告訴我們，其創(chuàng)造力的發(fā)揮有一定的時(shí)間性，任職一段時(shí)間，其才能基本發(fā)揮之后必然走向衰退。同時(shí)，由于年輕干部能力表現(xiàn)的差異性的存在，任用到一定崗位的年輕干部往往其才能不能得到全面發(fā)揮。因此，當(dāng)年輕干部在某一崗位任職一定時(shí)間后，在能力充分發(fā)揮而尚未衰竭之前，即處于創(chuàng)造期中期、中后期時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行換崗交流。一旦進(jìn)入新的環(huán)境經(jīng)過(guò)短時(shí)間了解、熟悉，便能很快適應(yīng)工作，形成新的創(chuàng)造期。對(duì)適應(yīng)工作快、具有多種能力的“全才，包括高層次的培養(yǎng)對(duì)象，可采取不同崗位的交流，以培養(yǎng)多面手和復(fù)合型人才。另外，為了促成年輕干部最佳使用時(shí)機(jī)的盡快到來(lái)，各級(jí)組織部門(mén)要按照一定的任職要求，有針對(duì)性地對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)、鍛煉。為此，實(shí)踐中要做到“三個(gè)結(jié)合。①用培結(jié)合。年輕干部的成長(zhǎng)，需要廣泛的實(shí)踐鍛煉和學(xué)習(xí)提高來(lái)不斷增長(zhǎng)多方面的知識(shí)和才干，尤其要注重培養(yǎng)他們的組織協(xié)調(diào)能力、適應(yīng)能力和獨(dú)立思考問(wèn)題的能力。年輕干部不少是單位、部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干，肩負(fù)工作重任，因此，一定要克服只使用不培養(yǎng)的現(xiàn)象，要為其提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流的機(jī)會(huì)和條件，以充實(shí)新知識(shí)、新理論，增進(jìn)實(shí)際工作能力，提高“輸出功率。②條塊結(jié)合。換崗鍛煉，是提高年輕干部整體素質(zhì)和綜合才能的一條行之有效的途徑，有利于年輕干部的潛力發(fā)揮，促進(jìn)其盡快成長(zhǎng)。換崗作為培養(yǎng)年輕干部的一種手段，其主要方式有內(nèi)部交流、平行交流、上下交流，通過(guò)交流，促進(jìn)年輕干部的全面成長(zhǎng)。③正副結(jié)合。加速年輕干部使用最佳時(shí)機(jī)的盡快到來(lái)，除及早著手，及時(shí)培養(yǎng)外，一條有效的措施是采取正副職結(jié)合、先副后正的辦法，寓培養(yǎng)于副職崗位的任職之中。若培養(yǎng)目標(biāo)是單位正職，則可把處于繼承期中期的年輕干部先安排到副職崗位，在實(shí)踐中增長(zhǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)才干，熟悉正副職的工作環(huán)境和要求，一旦進(jìn)入繼承期末創(chuàng)造期初，便可委以正職，使其迅速進(jìn)入角色，適應(yīng)工作需要。應(yīng)注意的是，正副職結(jié)合培養(yǎng)的方式絕非每一個(gè)年輕干部成長(zhǎng)的必經(jīng)之途，對(duì)于那些成熟早、能力強(qiáng)、適應(yīng)性廣、且在下一級(jí)正職崗位任職一定時(shí)間的優(yōu)秀年輕干部，則要大膽提拔，一步到位進(jìn)入上一級(jí)正職崗位。1如何看待識(shí)別和使用有潛能的干部？【參考答案】在干部考察、管理和使用的實(shí)踐中，常常會(huì)遇到一些有潛能的干部。及時(shí)發(fā)現(xiàn)、準(zhǔn)確識(shí)別、充分重視、合理使用這類干部，對(duì)于人才資源的開(kāi)發(fā)、干部隊(duì)伍的建設(shè)以及促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展，都具有重要意義。(1)有潛能的干部是指具有高于其現(xiàn)職要求能力，但由于各種因素的制約，其能力沒(méi)有充分發(fā)揮出來(lái)的干部。這些制約因素包括：一是在一個(gè)單位工作時(shí)間較短；二是工作負(fù)荷不足；三是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其能力尚未充分認(rèn)識(shí)；四是沒(méi)有合適的位子；五是在工作安排上用非所長(zhǎng)；六是個(gè)人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由于這些因素的制約，這類干部“養(yǎng)在深閨人未識(shí)，實(shí)際上是一種人才資源的浪費(fèi)。(2)有潛能的干部一般具有以下特征：一是學(xué)識(shí)水平高人一籌。能力是學(xué)識(shí)的一種外化，是學(xué)識(shí)的一種表現(xiàn)。有潛能的干部必然有較深厚的知識(shí)積累，有超出一般人的見(jiàn)識(shí)。二是完成本職工作游刃有余。這種干部對(duì)自己分擔(dān)的工作一般都完成得很圓滿、很輕松，顯得比較超脫、舉重若輕。三是不事張揚(yáng)。飽滿的谷穗總是垂首，干癟的稗子才昂頭。真有能力和本事的人往往藏而不露，但是他們真到需要的時(shí)候，往往也能當(dāng)仁不讓，只是這種當(dāng)仁不讓是一種自然而然的表現(xiàn)，沒(méi)有刻意追求的痕跡。四是在不同的崗位均有出色的表現(xiàn)。如果我們沿著這種干部成長(zhǎng)歷程去跟蹤考察，可以發(fā)現(xiàn)他們的適應(yīng)能力很強(qiáng)，在一個(gè)新的崗位上能很快進(jìn)入角色，且工做出色，橫向比較屬于佼佼者。(3)在識(shí)別和認(rèn)定有潛能干部的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：一是不能將性格內(nèi)向視為有潛能。有潛能的干部有的是內(nèi)向型性格，但不是所有性格內(nèi)向的人都有潛能。二是不要把一兩次出色表現(xiàn)的人輕易認(rèn)定為有潛能的干部。一個(gè)人在僅有一次活動(dòng)、一種場(chǎng)合中表現(xiàn)出色并不難，只要經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備并具備了適宜的客觀環(huán)境就有可能做到，而真正有實(shí)力的人必須經(jīng)過(guò)多次和多種環(huán)境的考驗(yàn)才能證明。三是潛能并非是一成不變和長(zhǎng)用不竭的。有的干部在一定的時(shí)空中堪稱有潛能，如果時(shí)空結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，這種潛能就有所減弱甚或不復(fù)存在了。比如一個(gè)干部在某崗位上表現(xiàn)出有一定的潛能，如果再上升一個(gè)層次，提拔到上一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位，那么此時(shí)就不能再繼續(xù)將其認(rèn)定為有潛能的干部了。(4)有潛能的干部由于受多種因素的制約，他們的能量還沒(méi)有全部釋放出來(lái)，因此，他們?cè)谌罕娭械闹瓤赡苓€不高，認(rèn)同感還不強(qiáng)。如果加以提拔使用，特別是破格提拔，有些群眾就可能會(huì)感到不理解，甚至不贊成。也就是說(shuō)，實(shí)踐中存在著對(duì)有潛能干部的提拔使用（特別是破格提拔）與公認(rèn)性不足的矛盾。在這個(gè)問(wèn)題上，我們既不能不顧及群眾的公認(rèn)程度而硬性提拔使用，又不能只因有潛能干部的民意票數(shù)相對(duì)較低而埋沒(méi)了人才。那么應(yīng)如何解決這一矛盾，把對(duì)有潛能干部的使用與群眾公認(rèn)統(tǒng)一起來(lái)呢？①為有潛能的干部提供施展才能的機(jī)會(huì)。很多有潛能的干部之所以不被群眾充分認(rèn)識(shí)，一個(gè)重要原因就是他們沒(méi)有顯露才能的機(jī)會(huì)。因此，組織上應(yīng)當(dāng)積極地為他們提供表現(xiàn)能力的舞臺(tái)。這樣，既處理了問(wèn)題，又為這樣的干部實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、發(fā)揮潛在才能創(chuàng)造了條件，同時(shí)他們也在群眾中樹(shù)立了威信，一舉多得。提供機(jī)會(huì)包括安置適宜的崗位、交辦急難險(xiǎn)重任務(wù)等。②在使用上“小步快走。除了特別出類拔萃的干部外，大部分干部在提拔任用上一般還都應(yīng)一步一個(gè)臺(tái)階拾級(jí)而上。對(duì)于那些確有潛能的干部，可以讓他們?cè)谝徊?