【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 他同類(lèi)企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。 （3）結(jié)合案例談?wù)勗撛鲩L(zhǎng)戰(zhàn)略的適用條件。 教材上理論：“如果企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途而且企業(yè)在供產(chǎn)、產(chǎn)銷(xiāo)等方面實(shí)行—體化能提高效率，加強(qiáng)控制，擴(kuò)大銷(xiāo)售，則可實(shí)行一體化戰(zhàn)略?！?結(jié)合案例分析：（1）企業(yè)一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施對(duì)象應(yīng)該是具有良好發(fā)展前途的企業(yè)基本產(chǎn)品。三元定位于乳品企業(yè)、靠牛奶起家，面對(duì)市場(chǎng)潛力巨大的中國(guó)奶業(yè)，其他不會(huì)僅僅止地于成為北京老大。三元搶占奶源實(shí)行后向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是其進(jìn)一步擴(kuò)大銷(xiāo)售、增大市場(chǎng)份額的必要條件，是其加強(qiáng)對(duì)原材料控制、避免前方征戰(zhàn)，后院“斷奶”的得力決策。 （2）能否彌補(bǔ)企業(yè)供產(chǎn)銷(xiāo)各環(huán)節(jié)的劣勢(shì)，提高企業(yè)效率是企業(yè)考慮實(shí)行一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略另一需要認(rèn)真估量的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)能不足是三元解除了對(duì)奶源的憂(yōu)慮之后所面臨的亟待解決的問(wèn)題?？毓蓳碛袊?guó)際一流生產(chǎn)線(xiàn)和熟練的技術(shù)工人、日產(chǎn)乳品200噸的北京卡夫，無(wú)異于為三元的生產(chǎn)又添左膀右臂。收購(gòu)卡夫二為三元帶來(lái)了科學(xué)的管理模式和管理理念，對(duì)于提高三元的管理效率大有許益。（3）另外，企業(yè)水平一體化過(guò)程中，很可能因被兼并企業(yè)原有的品牌價(jià)值而受益，這其實(shí)也是許多企業(yè)進(jìn)行兼并收購(gòu)的部分動(dòng)機(jī)。對(duì)于三元而言，是存在缺乏高附加值產(chǎn)品的情況的；收購(gòu)卡夫，利用其品牌優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓高端市場(chǎng)是三元一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略的又一明顯效果。 二、目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)細(xì)分策略案例1：嬰兒奶粉行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度超過(guò)了一般人的想象。在高端嬰兒奶粉市場(chǎng)，以“惠氏”、“美贊臣”為首的外資品牌，憑借專(zhuān)業(yè)藥廠制造優(yōu)勢(shì)，主要采用醫(yī)務(wù)推廣為主，專(zhuān)業(yè)雜志及電視媒體為輔的營(yíng)銷(xiāo)模式，以大城市為中心輻射周邊地區(qū)，攻城掠地，銷(xiāo)量連年攀升；在中高端嬰兒奶粉市場(chǎng)，以“多美滋”、“力多精”為首的外資品牌，憑借多年的奶粉行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，宰獲頗豐。特別是多美滋采用強(qiáng)醫(yī)務(wù)推廣及強(qiáng)廣告拉動(dòng)的推廣模式，以華東為據(jù)點(diǎn)，拓展全國(guó)，在富繞的上海、浙江、江蘇等省份，第一品牌地位不可動(dòng)搖；在中低端嬰兒奶粉市場(chǎng)，以三鹿、伊利、完達(dá)山為首的本土奶業(yè)品牌，憑借低成本奶源等資源優(yōu)勢(shì)，不甘示弱。 鑒于以上分析，貝因美將奶粉定位為嬰幼兒專(zhuān)用奶粉，中國(guó)寶寶第二餐，產(chǎn)品高價(jià)定位，罐裝零售價(jià)128元，袋裝38元，比惠氏、美贊臣略低5％－10％，但已經(jīng)躋身高端嬰兒奶粉品牌陣營(yíng)。它將目標(biāo)群體鎖定在： 年齡：2235歲有03歲的年輕媽媽?zhuān)? 家庭月收入：中等及以上（2000元/月以上） 母親學(xué)習(xí)：高中為主，初中為輔，再次為大專(zhuān)生職業(yè)：普通工人和個(gè)體工商戶(hù)為主，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員次之，辦公室白領(lǐng)及政府公務(wù)員非公司奶粉主力購(gòu)買(mǎi)群。 地理位置：中小城市及大城市郊縣，重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主，城市中心區(qū)為輔。 問(wèn)：貝因美以什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分？怎樣的市場(chǎng)細(xì)分才是有效的？它的產(chǎn)品定位與市場(chǎng)細(xì)分有什么關(guān)系？答案要點(diǎn)：貝因美是按照收入、地理環(huán)境因素、心理及購(gòu)買(mǎi)行為因素等多標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分的。市場(chǎng)細(xì)分是否有效，概括地講取決于以下三個(gè)方面：1．是否有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)和比較市場(chǎng)機(jī)會(huì)；2．是否有利于企業(yè)有效地分配人、財(cái)、物力；3．是否有利于企業(yè)自身的應(yīng)變和調(diào)整。企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分并根據(jù)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的不同特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況選擇目標(biāo)市場(chǎng)，并決策如何進(jìn)入市場(chǎng)。要進(jìn)入市場(chǎng)，首先就要進(jìn)行市場(chǎng)定位。市場(chǎng)定位就是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，根據(jù)消費(fèi)者或用戶(hù)對(duì)該種產(chǎn)品某一屬性或特征的重視程度，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和塑造一定的個(gè)性或形象。貝因美在分析外資的高檔品牌與內(nèi)資的中低端嬰兒奶粉基礎(chǔ)上，將奶粉定位為嬰幼兒專(zhuān)用奶粉，中國(guó)寶寶第二餐，產(chǎn)品高價(jià)定位。案例2：作業(yè)3中的案例三、渠道策略 1996年以來(lái)，國(guó)際著名感光材料跨國(guó)公司大舉挺進(jìn)中國(guó)，這給樂(lè)凱帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為迎接挑戰(zhàn)，樂(lè)凱以市場(chǎng)為導(dǎo)向，系統(tǒng)謀劃，根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，制定了以下的渠道策略。樂(lè)凱公司采取了建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷(xiāo)相結(jié)合的渠道策略。一方面，樂(lè)凱公司長(zhǎng)期以來(lái)一直在構(gòu)筑自己的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，早在20世紀(jì)80年代就在全國(guó)大中城市設(shè)立了32個(gè)樂(lè)凱彩擴(kuò)服務(wù)部，以此為基礎(chǔ)，目前它在全國(guó)已擁有近千家專(zhuān)賣(mài)店和1400家特約彩擴(kuò)店?，F(xiàn)在，樂(lè)凱專(zhuān)賣(mài)店的建設(shè)以每天一家的速度增加。另一方面，樂(lè)凱充分利用社會(huì)力量擴(kuò)展?fàn)I銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。全國(guó)樂(lè)凱部重點(diǎn)加強(qiáng)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步向區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心過(guò)渡。以樂(lè)凱部為基點(diǎn)，在各地選擇了一批信譽(yù)好、市場(chǎng)輻射能力強(qiáng)的商家作為樂(lè)凱的地區(qū)代理，建立起一個(gè)樂(lè)凱代理分銷(xiāo)體系，借助社會(huì)力量營(yíng)造市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)。當(dāng)前樂(lè)凱已在國(guó)內(nèi)建立了以三十多個(gè)樂(lè)凱部為中心，近千家樂(lè)凱專(zhuān)賣(mài)店，千余家特約沖擴(kuò)店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個(gè)分銷(xiāo)代理商，輻射數(shù)萬(wàn)零售沖擴(kuò)點(diǎn)的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加上各種適應(yīng)市場(chǎng)需求的營(yíng)銷(xiāo)策略，大大帶動(dòng)了產(chǎn)品銷(xiāo)售與市場(chǎng)拓展。問(wèn)：膠卷的產(chǎn)品特點(diǎn)使得樂(lè)凱采取什么樣的渠道策略？其渠道的長(zhǎng)度和寬度如何？答案要點(diǎn)：膠卷的產(chǎn)品特點(diǎn)：（1）膠卷單位價(jià)值較小。；（2）膠卷不易腐易毀。（3）膠卷的體積與重量較小。（4）膠卷的技術(shù)與服務(wù)要求不高。因此，樂(lè)凱公司一方面建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷(xiāo)相結(jié)合的渠道策略，另一方面樂(lè)凱充分利用社會(huì)力量擴(kuò)展?fàn)I銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。膠卷產(chǎn)品在從樂(lè)凱公司轉(zhuǎn)移到消費(fèi)領(lǐng)域或購(gòu)買(mǎi)者的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)較多，銷(xiāo)售渠道較長(zhǎng)；樂(lè)凱公司通過(guò)許多同類(lèi)中間商將其產(chǎn)品推銷(xiāo)到廣大地區(qū)，送到眾多消費(fèi)者手中，膠卷的渠道較寬。四、定價(jià)策略方面案例1：第二次世界大戰(zhàn)后，全世界人民渴望和平。為了慶祝二戰(zhàn)后的第一個(gè)圣誕節(jié)，美國(guó)某企業(yè)開(kāi)發(fā)成功了一種新穎的筆――圓珠筆。該筆工藝雖簡(jiǎn)單，但無(wú)需灌墨水，故又稱(chēng)“自來(lái)水筆”。該筆的生產(chǎn)成本不到一美元，應(yīng)以何種價(jià)格出售這一產(chǎn)品呢？經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，二戰(zhàn)后的第一個(gè)圣誕節(jié),人們渴望和平，希望以獨(dú)特的方式慶祝和平的心態(tài)非常迫切，圓珠筆應(yīng)是很好的圣誕禮物，且市場(chǎng)上沒(méi)有同類(lèi)產(chǎn)品。于是，他們決定以每支20美元的價(jià)格出售。投放市場(chǎng)后，該產(chǎn)品銷(xiāo)售火爆。 試分析該企業(yè)采用了何種定價(jià)策略？為何要采用這種策略？若低價(jià)銷(xiāo)售是否能獲得與高價(jià)同樣多甚至更多的利潤(rùn)？答案要點(diǎn)：這一案例運(yùn)用了新產(chǎn)品定價(jià)策略中的撇脂定價(jià)（高價(jià)或速取定價(jià)）策略。撇脂定價(jià)是指在新產(chǎn)品投入市場(chǎng)之初，把產(chǎn)品價(jià)格定得很高以獲得最大利潤(rùn)。本案例中，該廠將圓珠筆這一新產(chǎn)品定價(jià)為20美元的高價(jià)，能最大限度地為企業(yè)取得利潤(rùn)。之所以如此定價(jià)，因?yàn)椋?．“圓珠筆”這種產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單，易被模仿，即使是專(zhuān)利產(chǎn)品，也容易被競(jìng)爭(zhēng)者略加改進(jìn)而成為新產(chǎn)品，故應(yīng)在該產(chǎn)品生命周期初期，趁競(jìng)爭(zhēng)者尚未進(jìn)入市場(chǎng)之前以高價(jià)賺取利潤(rùn)，來(lái)盡快彌補(bǔ)研制開(kāi)發(fā)費(fèi)用和收回投資。2．“圓珠筆”之所以敢采取撇脂定價(jià)策略，還因?yàn)橛腥缦卤ＷC：1）市場(chǎng)需求較大；2）產(chǎn)品具有新穎性；3）產(chǎn)品迎合了消費(fèi)者送禮的心理；這些都為企業(yè)制定高價(jià)奠定了基礎(chǔ)。在此案例中企業(yè)不能定低價(jià)，否則將導(dǎo)致利潤(rùn)大量損失。因?yàn)?，若?shí)行低價(jià)，一方面無(wú)法與其他廉價(jià)筆區(qū)別開(kāi)來(lái)，需求量不一定能比高價(jià)大；另一方面該圓珠筆生產(chǎn)工藝并不復(fù)雜，很快就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，采取低價(jià)根本就無(wú)法收回投資。案例2：作業(yè)4中的案例五、營(yíng)銷(xiāo)理念方面案例1： 日本生產(chǎn)的玻璃杯曾一度在美國(guó)市場(chǎng)滯銷(xiāo)，而唯有一廠的產(chǎn)品卻供不應(yīng)求，奧妙何在？?jī)H僅因?yàn)檫@個(gè)廠家的玻璃杯口一邊高一邊低，關(guān)照到了美國(guó)人的高鼻梁，這一點(diǎn)點(diǎn)小改進(jìn)，就創(chuàng)造了踏遍市場(chǎng)無(wú)敵手的傳奇。 玻璃杯的這一改進(jìn)所帶來(lái)的效果，說(shuō)明了什么？ 結(jié)合這一案例，簡(jiǎn)述如何使產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路？。答案要點(diǎn)：（1）這一改進(jìn)所帶來(lái)的效果正好說(shuō)明了企業(yè)必須堅(jiān)持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)要以顧客需示為中心的宗旨，只有滿(mǎn)足顧客需要，企業(yè)才能銷(xiāo)售產(chǎn)品。只要適當(dāng)展開(kāi)即可。（2）堅(jiān)持以顧客為中心，要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就以顧客為中心，要充分調(diào)查顧客需求，全面滿(mǎn)足顧客需求，以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以滿(mǎn)足顧客需要為企業(yè)目標(biāo)，而不是站在企業(yè)角度來(lái)思考問(wèn)題，產(chǎn)品應(yīng)該從市場(chǎng)中來(lái)，想顧客所想，才能適銷(xiāo)對(duì)路。只要適當(dāng)展開(kāi)即可。案例2：意外驚喜與超值服務(wù)為您提供100%的滿(mǎn)意這句商業(yè)用語(yǔ)我們已經(jīng)司空見(jiàn)慣，而世界最大的炸雞連鎖店肯德基集團(tuán)制定的目標(biāo)是:顧客101%的滿(mǎn)意。這個(gè)1%就是給顧客以意外的驚喜，使消費(fèi)者在肯德基餐廳所得到的服務(wù)超過(guò)他的期望值。顧客的滿(mǎn)意程度高低已成為今日企業(yè)贏得市場(chǎng)占有率多寡的關(guān)鍵。在全球75個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有總數(shù)近1萬(wàn)家分店的肯德基集團(tuán)，平均每一天都會(huì)有一家餐廳在世界某個(gè)角落開(kāi)業(yè)，每天光顧肯德基餐廳的顧客高達(dá)600萬(wàn)人。自肯德基第一家分店成立以來(lái)，它在中國(guó)平均每天接待40萬(wàn)人次消費(fèi)者，9年來(lái)的交易量達(dá)8000萬(wàn)次。這樣多顧客光顧一家家里外裝修統(tǒng)一、食品味道一樣的炸雞店應(yīng)當(dāng)說(shuō)已經(jīng)超過(guò)了好奇新鮮的層次，用吃文化來(lái)解釋也顯得單薄，在我看來(lái)，更多的消費(fèi)者追求的應(yīng)是物有所值的服務(wù)。在帶進(jìn)美式炸雞連鎖店這一新鮮事物的同時(shí)，帶來(lái)了國(guó)外連鎖經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代管理技術(shù)?？系禄瘓F(tuán)提出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨為:質(zhì)量為本、服務(wù)至上、顧客第一。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)要求全球肯德基餐廳遵守科學(xué)嚴(yán)密的QSCV四大管理要素，Q代表優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，S代表快捷友善的服務(wù)，C代表清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境，V代表物超所值。問(wèn)：肯德基集團(tuán)之所以受到廣大顧客的歡迎，關(guān)鍵在于他們堅(jiān)持顧客第一，牢固樹(shù)立了產(chǎn)品整體概念，即不僅提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，還提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，請(qǐng)從這個(gè)事例談?wù)剺?shù)立產(chǎn)品整體概念對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的意義?這一事例對(duì)我們有何借鑒意義? 答案要點(diǎn)：（1）產(chǎn)品是能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者特定需求的有形和無(wú)形屬性的統(tǒng)一體，包含實(shí)質(zhì)層、實(shí)體層和延伸層三個(gè)必不可少的層次。產(chǎn)品整體概念不僅是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)理論的發(fā)展，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)際工作也有重大的指導(dǎo)作用：1）體現(xiàn)了以消費(fèi)者需求為中心的營(yíng)銷(xiāo)觀念。該概念明確指出了產(chǎn)品是出現(xiàn)在市場(chǎng)上的可能引起注意、購(gòu)買(mǎi)、使用或消費(fèi)的某種東西，同時(shí)，服務(wù)也是產(chǎn)品的一部分，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)有重大意義。2）使企業(yè)認(rèn)識(shí)到消費(fèi)者接受產(chǎn)品過(guò)程中的滿(mǎn)足程度，既取決于三個(gè)層次中的每一層次的狀況，也取決于產(chǎn)品整體組合效果，有助于提高企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)水平。3）明確產(chǎn)品與企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略之間的關(guān)系，使企業(yè)在考慮整體效果的前提下，注意到對(duì)不同層次、不同因素側(cè)重程度的確定要與企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略相符合。4）拓寬發(fā)展新產(chǎn)品的領(lǐng)域。（2）從這一事例，我們企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)時(shí)必須真正樹(shù)立產(chǎn)品的整體概念，而絕不能把產(chǎn)品僅僅認(rèn)為是有形的勞動(dòng)生產(chǎn)物。（結(jié)合我國(guó)企業(yè)實(shí)際情況論述）案例3：自從20世紀(jì)初,成為世界上第一個(gè)把手表掛在手上的人以后,世界手表行業(yè)異軍迭起,款式新穎而精致的手表琳瑯滿(mǎn)目,競(jìng)爭(zhēng)激烈。而在激烈競(jìng)爭(zhēng)的旋渦中,勞士表一直處于優(yōu)勢(shì)地位。1926年,勞力士發(fā)售了世界上第一枚防水手表,這種表用高質(zhì)量的防水裝置,在不銹鋼的表殼上使用白金或黃金鑲嵌,其密封度使灰塵絕對(duì)不能滲入,而且該表使用年限起碼10年以上,其計(jì)時(shí)精確度早在