【文章內(nèi)容簡介】 他同類企業(yè)合資生產(chǎn)經(jīng)營。 （3）結(jié)合案例談?wù)勗撛鲩L戰(zhàn)略的適用條件。 教材上理論：“如果企業(yè)的基本行業(yè)很有發(fā)展前途而且企業(yè)在供產(chǎn)、產(chǎn)銷等方面實行—體化能提高效率，加強控制，擴大銷售，則可實行一體化戰(zhàn)略?！?結(jié)合案例分析：（1）企業(yè)一體化增長戰(zhàn)略的實施對象應(yīng)該是具有良好發(fā)展前途的企業(yè)基本產(chǎn)品。三元定位于乳品企業(yè)、靠牛奶起家，面對市場潛力巨大的中國奶業(yè)，其他不會僅僅止地于成為北京老大。三元搶占奶源實行后向一體化增長戰(zhàn)略是其進一步擴大銷售、增大市場份額的必要條件，是其加強對原材料控制、避免前方征戰(zhàn)，后院“斷奶”的得力決策。 （2）能否彌補企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的劣勢，提高企業(yè)效率是企業(yè)考慮實行一體化增長戰(zhàn)略另一需要認(rèn)真估量的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)能不足是三元解除了對奶源的憂慮之后所面臨的亟待解決的問題。控股擁有國際一流生產(chǎn)線和熟練的技術(shù)工人、日產(chǎn)乳品200噸的北京卡夫，無異于為三元的生產(chǎn)又添左膀右臂。收購卡夫二為三元帶來了科學(xué)的管理模式和管理理念，對于提高三元的管理效率大有許益。（3）另外，企業(yè)水平一體化過程中，很可能因被兼并企業(yè)原有的品牌價值而受益，這其實也是許多企業(yè)進行兼并收購的部分動機。對于三元而言，是存在缺乏高附加值產(chǎn)品的情況的；收購卡夫，利用其品牌優(yōu)勢開拓高端市場是三元一體化增長戰(zhàn)略的又一明顯效果。 二、目標(biāo)市場與市場細(xì)分策略案例1：嬰兒奶粉行業(yè)的競爭激烈程度超過了一般人的想象。在高端嬰兒奶粉市場，以“惠氏”、“美贊臣”為首的外資品牌，憑借專業(yè)藥廠制造優(yōu)勢，主要采用醫(yī)務(wù)推廣為主，專業(yè)雜志及電視媒體為輔的營銷模式，以大城市為中心輻射周邊地區(qū)，攻城掠地，銷量連年攀升；在中高端嬰兒奶粉市場，以“多美滋”、“力多精”為首的外資品牌，憑借多年的奶粉行業(yè)運作經(jīng)驗，宰獲頗豐。特別是多美滋采用強醫(yī)務(wù)推廣及強廣告拉動的推廣模式，以華東為據(jù)點，拓展全國，在富繞的上海、浙江、江蘇等省份，第一品牌地位不可動搖；在中低端嬰兒奶粉市場，以三鹿、伊利、完達山為首的本土奶業(yè)品牌，憑借低成本奶源等資源優(yōu)勢，不甘示弱。 鑒于以上分析，貝因美將奶粉定位為嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐，產(chǎn)品高價定位，罐裝零售價128元，袋裝38元，比惠氏、美贊臣略低5％－10％，但已經(jīng)躋身高端嬰兒奶粉品牌陣營。它將目標(biāo)群體鎖定在： 年齡：2235歲有03歲的年輕媽媽； 家庭月收入：中等及以上（2000元/月以上） 母親學(xué)習(xí)：高中為主，初中為輔，再次為大專生職業(yè)：普通工人和個體工商戶為主，專業(yè)技術(shù)人員次之，辦公室白領(lǐng)及政府公務(wù)員非公司奶粉主力購買群。 地理位置：中小城市及大城市郊縣，重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主，城市中心區(qū)為輔。 問：貝因美以什么標(biāo)準(zhǔn)進行市場細(xì)分？怎樣的市場細(xì)分才是有效的？它的產(chǎn)品定位與市場細(xì)分有什么關(guān)系？答案要點：貝因美是按照收入、地理環(huán)境因素、心理及購買行為因素等多標(biāo)準(zhǔn)進行細(xì)分的。市場細(xì)分是否有效，概括地講取決于以下三個方面：1．是否有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)和比較市場機會；2．是否有利于企業(yè)有效地分配人、財、物力；3．是否有利于企業(yè)自身的應(yīng)變和調(diào)整。企業(yè)在對市場進行細(xì)分并根據(jù)各個細(xì)分市場的不同特征的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況選擇目標(biāo)市場，并決策如何進入市場。要進入市場，首先就要進行市場定位。市場定位就是針對競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，根據(jù)消費者或用戶對該種產(chǎn)品某一屬性或特征的重視程度，為產(chǎn)品設(shè)計和塑造一定的個性或形象。貝因美在分析外資的高檔品牌與內(nèi)資的中低端嬰兒奶粉基礎(chǔ)上，將奶粉定位為嬰幼兒專用奶粉，中國寶寶第二餐，產(chǎn)品高價定位。案例2：作業(yè)3中的案例三、渠道策略 1996年以來，國際著名感光材料跨國公司大舉挺進中國，這給樂凱帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為迎接挑戰(zhàn)，樂凱以市場為導(dǎo)向，系統(tǒng)謀劃，根據(jù)產(chǎn)品特點和市場需求，制定了以下的渠道策略。樂凱公司采取了建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷相結(jié)合的渠道策略。一方面，樂凱公司長期以來一直在構(gòu)筑自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，早在20世紀(jì)80年代就在全國大中城市設(shè)立了32個樂凱彩擴服務(wù)部，以此為基礎(chǔ)，目前它在全國已擁有近千家專賣店和1400家特約彩擴店?，F(xiàn)在，樂凱專賣店的建設(shè)以每天一家的速度增加。另一方面，樂凱充分利用社會力量擴展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)。全國樂凱部重點加強了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，逐步向區(qū)域營銷中心過渡。以樂凱部為基點，在各地選擇了一批信譽好、市場輻射能力強的商家作為樂凱的地區(qū)代理，建立起一個樂凱代理分銷體系，借助社會力量營造市場、拓展市場。當(dāng)前樂凱已在國內(nèi)建立了以三十多個樂凱部為中心，近千家樂凱專賣店，千余家特約沖擴店，聯(lián)結(jié)數(shù)百個分銷代理商，輻射數(shù)萬零售沖擴點的分銷網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)良的質(zhì)量，得力的分銷網(wǎng)絡(luò)，加上各種適應(yīng)市場需求的營銷策略，大大帶動了產(chǎn)品銷售與市場拓展。問：膠卷的產(chǎn)品特點使得樂凱采取什么樣的渠道策略？其渠道的長度和寬度如何？答案要點：膠卷的產(chǎn)品特點：（1）膠卷單位價值較小。；（2）膠卷不易腐易毀。（3）膠卷的體積與重量較小。（4）膠卷的技術(shù)與服務(wù)要求不高。因此，樂凱公司一方面建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)和利用代理商分銷相結(jié)合的渠道策略，另一方面樂凱充分利用社會力量擴展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)。膠卷產(chǎn)品在從樂凱公司轉(zhuǎn)移到消費領(lǐng)域或購買者的過程中，經(jīng)過的環(huán)節(jié)較多，銷售渠道較長；樂凱公司通過許多同類中間商將其產(chǎn)品推銷到廣大地區(qū)，送到眾多消費者手中，膠卷的渠道較寬。四、定價策略方面案例1：第二次世界大戰(zhàn)后，全世界人民渴望和平。為了慶祝二戰(zhàn)后的第一個圣誕節(jié)，美國某企業(yè)開發(fā)成功了一種新穎的筆――圓珠筆。該筆工藝雖簡單，但無需灌墨水，故又稱“自來水筆”。該筆的生產(chǎn)成本不到一美元，應(yīng)以何種價格出售這一產(chǎn)品呢？經(jīng)市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，二戰(zhàn)后的第一個圣誕節(jié),人們渴望和平，希望以獨特的方式慶祝和平的心態(tài)非常迫切，圓珠筆應(yīng)是很好的圣誕禮物，且市場上沒有同類產(chǎn)品。于是，他們決定以每支20美元的價格出售。投放市場后，該產(chǎn)品銷售火爆。 試分析該企業(yè)采用了何種定價策略？為何要采用這種策略？若低價銷售是否能獲得與高價同樣多甚至更多的利潤？答案要點：這一案例運用了新產(chǎn)品定價策略中的撇脂定價（高價或速取定價）策略。撇脂定價是指在新產(chǎn)品投入市場之初，把產(chǎn)品價格定得很高以獲得最大利潤。本案例中，該廠將圓珠筆這一新產(chǎn)品定價為20美元的高價，能最大限度地為企業(yè)取得利潤。之所以如此定價，因為：1．“圓珠筆”這種產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)比較簡單，易被模仿，即使是專利產(chǎn)品，也容易被競爭者略加改進而成為新產(chǎn)品，故應(yīng)在該產(chǎn)品生命周期初期，趁競爭者尚未進入市場之前以高價賺取利潤，來盡快彌補研制開發(fā)費用和收回投資。2．“圓珠筆”之所以敢采取撇脂定價策略，還因為有如下保證：1）市場需求較大；2）產(chǎn)品具有新穎性；3）產(chǎn)品迎合了消費者送禮的心理；這些都為企業(yè)制定高價奠定了基礎(chǔ)。在此案例中企業(yè)不能定低價，否則將導(dǎo)致利潤大量損失。因為，若實行低價，一方面無法與其他廉價筆區(qū)別開來，需求量不一定能比高價大；另一方面該圓珠筆生產(chǎn)工藝并不復(fù)雜，很快就會有競爭者進入，采取低價根本就無法收回投資。案例2：作業(yè)4中的案例五、營銷理念方面案例1： 日本生產(chǎn)的玻璃杯曾一度在美國市場滯銷，而唯有一廠的產(chǎn)品卻供不應(yīng)求，奧妙何在？僅僅因為這個廠家的玻璃杯口一邊高一邊低，關(guān)照到了美國人的高鼻梁，這一點點小改進，就創(chuàng)造了踏遍市場無敵手的傳奇。 玻璃杯的這一改進所帶來的效果，說明了什么？ 結(jié)合這一案例，簡述如何使產(chǎn)品適銷對路？。答案要點：（1）這一改進所帶來的效果正好說明了企業(yè)必須堅持市場營銷觀念。企業(yè)營銷要以顧客需示為中心的宗旨，只有滿足顧客需要，企業(yè)才能銷售產(chǎn)品。只要適當(dāng)展開即可。（2）堅持以顧客為中心，要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時就以顧客為中心，要充分調(diào)查顧客需求，全面滿足顧客需求，以市場為導(dǎo)向,以滿足顧客需要為企業(yè)目標(biāo)，而不是站在企業(yè)角度來思考問題，產(chǎn)品應(yīng)該從市場中來，想顧客所想，才能適銷對路。只要適當(dāng)展開即可。案例2：意外驚喜與超值服務(wù)為您提供100%的滿意這句商業(yè)用語我們已經(jīng)司空見慣，而世界最大的炸雞連鎖店肯德基集團制定的目標(biāo)是:顧客101%的滿意。這個1%就是給顧客以意外的驚喜，使消費者在肯德基餐廳所得到的服務(wù)超過他的期望值。顧客的滿意程度高低已成為今日企業(yè)贏得市場占有率多寡的關(guān)鍵。在全球75個國家和地區(qū)擁有總數(shù)近1萬家分店的肯德基集團，平均每一天都會有一家餐廳在世界某個角落開業(yè)，每天光顧肯德基餐廳的顧客高達600萬人。自肯德基第一家分店成立以來，它在中國平均每天接待40萬人次消費者，9年來的交易量達8000萬次。這樣多顧客光顧一家家里外裝修統(tǒng)一、食品味道一樣的炸雞店應(yīng)當(dāng)說已經(jīng)超過了好奇新鮮的層次，用吃文化來解釋也顯得單薄，在我看來，更多的消費者追求的應(yīng)是物有所值的服務(wù)。在帶進美式炸雞連鎖店這一新鮮事物的同時，帶來了國外連鎖經(jīng)營的現(xiàn)代管理技術(shù)。肯德基集團提出的企業(yè)經(jīng)營宗旨為:質(zhì)量為本、服務(wù)至上、顧客第一。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，集團要求全球肯德基餐廳遵守科學(xué)嚴(yán)密的QSCV四大管理要素，Q代表優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，S代表快捷友善的服務(wù)，C代表清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境，V代表物超所值。問：肯德基集團之所以受到廣大顧客的歡迎，關(guān)鍵在于他們堅持顧客第一，牢固樹立了產(chǎn)品整體概念，即不僅提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，還提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，請從這個事例談?wù)剺淞a(chǎn)品整體概念對現(xiàn)代企業(yè)的意義?這一事例對我們有何借鑒意義? 答案要點：（1）產(chǎn)品是能夠滿足消費者特定需求的有形和無形屬性的統(tǒng)一體，包含實質(zhì)層、實體層和延伸層三個必不可少的層次。產(chǎn)品整體概念不僅是對營銷理論的發(fā)展，對營銷實際工作也有重大的指導(dǎo)作用：1）體現(xiàn)了以消費者需求為中心的營銷觀念。該概念明確指出了產(chǎn)品是出現(xiàn)在市場上的可能引起注意、購買、使用或消費的某種東西，同時，服務(wù)也是產(chǎn)品的一部分，對企業(yè)的營銷有重大意義。2）使企業(yè)認(rèn)識到消費者接受產(chǎn)品過程中的滿足程度，既取決于三個層次中的每一層次的狀況，也取決于產(chǎn)品整體組合效果，有助于提高企業(yè)的營銷水平。3）明確產(chǎn)品與企業(yè)營銷策略之間的關(guān)系，使企業(yè)在考慮整體效果的前提下，注意到對不同層次、不同因素側(cè)重程度的確定要與企業(yè)的營銷策略相符合。4）拓寬發(fā)展新產(chǎn)品的領(lǐng)域。（2）從這一事例，我們企業(yè)在營銷時必須真正樹立產(chǎn)品的整體概念，而絕不能把產(chǎn)品僅僅認(rèn)為是有形的勞動生產(chǎn)物。（結(jié)合我國企業(yè)實際情況論述）案例3：自從20世紀(jì)初,成為世界上第一個把手表掛在手上的人以后,世界手表行業(yè)異軍迭起,款式新穎而精致的手表琳瑯滿目,競爭激烈。而在激烈競爭的旋渦中,勞士表一直處于優(yōu)勢地位。1926年,勞力士發(fā)售了世界上第一枚防水手表,這種表用高質(zhì)量的防水裝置,在不銹鋼的表殼上使用白金或黃金鑲嵌,其密封度使灰塵絕對不能滲入,而且該表使用年限起碼10年以上,其計時精確度早在