【文章內容簡介】 薪酬曲線 年收入（萬元） 入級評價結果 紅圈 －員工的薪資高于職級最大值 紅圈 50 51 52 53 54 55 職位等級 28 當員工現有薪酬低于規(guī)劃薪酬時 …… 綠圈 －員工的薪資低于職級最小值 其原因有： ，尚處于學習階段，還未能完全稱職 ，薪資增長較慢 綠圈 的處理： ? 在作出調整決策之前，先估算調整所需成本 ? 一般不建議作一次性調整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現，通過增加調薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍 3 50 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入（萬元） 綠圈 入級評價結果 29 凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結構 固定工資 績效工資 福利 中長期激勵 年收入規(guī)劃 確定依據 ? 職位重要性 ? 職位重要性 ? 外部薪酬水平 ? 浮動比例 影響因素 ? 出勤 ? 出勤 ? 公司利潤 /超額利潤 ? 項目利潤 /超額利潤 ? 個人績效 ? 職位重要性 ? 國家和公司政策 ? 個人績效 ? 組織績效 主要特點 ? 法定福利 — 強制性 ? 補充福利 — 個性化 ? 固定收入每月支付； ? 實際收入與業(yè)績關聯 ? 體現薪酬激勵性 ? 以利潤或超額利潤為分配基準 ? 延期支付 ? 長期保留、激勵核心員工 整體薪酬 ? 職位重要性 ? 外部薪酬水平 ? 浮動比例 核心員工 作用 激勵 吸引 保障 ?中長期激勵部分在后面專題介紹 ?績效工資包括月 /季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金 30 在設計薪酬構成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素 職位彈性 職位影響 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 職位影響 －該職位績效變化對組織績效所產生的可能影響 －職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例 職位彈性 －職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產出的可能差異 －職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例 Ⅰ 象限： －職位影響和職位彈性都大 －通常為管理系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等 －薪酬結構中績效工資應該占較大比例 Ⅱ 象限： －職位彈性大，職位影響小 －通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位 －薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例 Ⅲ 象限： －職位彈性和職位影響皆小 －通常為非核心部門的低層職位 －薪酬結構中績效工資應該占最小 Ⅳ 象限： －職位彈性小而職位影響大 －通常為核心部門的一般職位 －薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例 31 固定工資比例 績效工資比例 圖例 60% 50% 40% 50% 70% 30% 確定原則 決策層： 集團總裁、房地產集團總經理、資產管理公司總經理、集團中心總監(jiān)和子公司總經理 高 層： 房地產集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經理、子公司副總經理 中 層： 房地產集團職能中心經理和子公司部門經理（含副職） 操作層 ：主管及一般員工 固定工資與績效工資比例 ? 決策層： 對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現起到核心作用，績效工資比例應該較 大 ? 高層職位 ：對集團及子公司業(yè)績目標的實現起到重大作用，績效工資比例應次之。 ? 中層職位及操作層職位： 一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例 決策層 高層 中層 根據職位貢獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例 80% 20% 操作層 32 在此基礎上，確定不同職位的薪酬表 職級 部門 職位 A B C D E浮動比例A B C D E66 集團 總裁 30 , 00 0 33 , 00 0 38 , 00 0 42 , 00 0 45 , 00 0 72 0, 00 0 80 0, 00 0 90 0, 00 0 1, 00 0, 00 0 1, 10 0, 00 063 房地產集團 總經理 15 , 00 0 16 , 50 0 18 , 00 0 21 , 00 0 23 , 00 0 35 0, 00 0 40 0, 00 0 45 0, 00 0 50 0, 00 0 55 0, 00 061 集團 財務總監(jiān)61 集團 行政人事總監(jiān)60 子公司 總經理 11 , 00 0 12 , 00 0 13 , 00 0 14 , 00 0 15 , 00 0 25 0, 00 0 28 0, 00 0 30 0, 00 0 33 0, 00 0 36 0, 00 059 房地產集團 總經濟師 10 , 00 0 11 , 00 0 12 , 00 0 13 , 00 0 14 , 00 0 20 0, 00 0 22 0, 00 0 24 0, 00 0 26 0, 00 0 28 0, 00 058 集團 審計監(jiān)察總監(jiān) 9, 00 0 10 , 00 0 11 , 00 0 12 , 00 0 13 , 00 0 18 0, 00 0 20 0, 00 0 22 0, 00 0 24 0, 00 0 26 0, 00 057 房地產集團 營銷策劃中心總監(jiān)57 房地產集團 工程技術中心總監(jiān)57 房地產集團 預算決算中心總監(jiān)57 集團 戰(zhàn)略發(fā)展部經理56 房地產集團 材料配置中心總監(jiān) 7, 00 0 7, 70 0 8, 40 0 9, 00 0 9, 80 0 14 0, 00 0 15 0, 00 0 17 0, 00 0 18 0, 00 0 20 0, 00 055 集團 總裁辦主任55 集團財務中心 財務部經理55 集團 人力資源部經理55 集團戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部經理55 集團 審計經理55 集團 資產管理部經理54 集團 地產財務部經理 5, 40 0 6, 00 0 6, 50 0 7, 00 0 7, 50 0 10 8, 00 0 12 0, 00 0 13 0, 00 0 14 0, 00 0 15 0, 00 016 0, 00 0 17 5, 00 0 19 0, 00 0 21 0, 00 028 0, 00 0 30 0, 00 0 33 0, 00 0 36 0, 00 0 38 0, 00 0職位信息確定年薪月固定收入 年收入規(guī)劃15 , 00 050%40%16 , 00 012 0, 00 0 13 6, 00 0 15 0, 00 0 16 0, 00 023 0, 00 017 2, 00 014 , 00 06, 00 0 6, 80 0 7, 50 08, 00 0 8, 80 0 9, 60 0 10 , 40 0 11 , 20 012 , 00 0 13 , 00 08, 00 0 8, 60 033 此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用 福利 體系 法定福利 補充福利 法定福利 ? 社會養(yǎng)老保險 ? 醫(yī)療保險 (醫(yī)療補貼 ) ? 失業(yè)保險 ? 住房公積金 保健性福利 ? 高溫補貼、工程部現場貼 ? 加班補貼 ? 駐外補助 假期 ?年假 、法定假期、婚假、產假、哺乳假、探親假 激勵性補充福利 種類 發(fā)放依據 ? 國家有關法律政策 ? 國家有關規(guī)定、工作年限、公司政策等 ? 公司政策 ? 公司政策 ? 節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學慰問 ? 車貼 ? 公費培訓學習 ? 公費旅游 ? …… ? 工作年限、公司政策 ? 公司政策 ? 職級 ? 個人業(yè)績、能力、職級 ? 業(yè)績、職級 ?紅字部分是凱捷建議萊茵達下一階段需考慮增加的員工福利 34 目錄 ?薪酬管理體系 ?績效管理體系 35 績效管理改善指向 主要問題 改善指向 ? 績效管理未成體系化 － 集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結果的運用不充分 －子公司總經理的考評指標缺少效益指標，各個指標權重不合理 －子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務計劃聯系不緊密，定性指標多，缺少定量指標 －集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權 逐步建立績效管理體系 1 分析萊茵達集團年度經營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調整后的部門職責，設計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結果運用的建議方案 2 根據萊茵達實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設計合理的指標權重 3 將子公司的年度經營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標 子公司總經理擁有對子公司各部門的主要考評權，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權 36 凱捷將根據績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立績效管理體系 關鍵活動 主要成果 ? 明確公司年度經營目標 ? 找出目標實現的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 ? 確定指標結構及權重 ? 考核指標體系 ? 制定衡量標準 ? 起草業(yè)績合同 ? 審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同 ? 績效合同 ? 采集考核數據 ? 業(yè)績評估 ? 能力評估 ? 計算考核得分 ? 績效考評結果運用，如加薪、晉級等 ? 績效考核結果 績效輔導 /監(jiān)控 簽訂績效合同 制定績效指標 績效考評 ? 進行相關績效輔導，提高績效水平 ? 定時召開經營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見 第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達自身操作，凱捷可提供 相應指導性建議 37 并明確績效管理過程中的職責分工 決策委員會 ?制定集團績效管理制度和流程 ?組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓 ?擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格 ?對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導意見 ?考核結果的整理、分析及激勵獎懲的實施 ?協調對考核異議的仲裁 … .. ?考評人指需對直接下屬員工進行業(yè)績評價的管理層人員，責任如下： ?與被考核人設定年度工作目標，制定目標契約 ? 相關職能部門如財務中心等負責按時收集和提供業(yè)績數據，作為績效考評的基礎，詳見后面 《 績效指標釋義 》 ?配合考核人制定年度目標契約 ?提出個人關于工作能力的發(fā)展計劃 ?如實匯報目標實施中的，接受指導和監(jiān)督 ?配合考核人順利完成業(yè)績評估 ?如有異議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映 ? … 集團人力資源部門 考評人 財務部門及相關職能部門 被考評人 ?集團績效管理的領導者 ?對集團高管人員的工作業(yè)績評價 ?對申訴進行仲裁 ? 在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧 ? 對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結果進行反饋溝通 ? 當發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結果作出合理解釋 38 績效管理體系是實現戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集團戰(zhàn)略目標的層層分解 公司戰(zhàn)略和遠景 適合戰(zhàn)略的組織 部門職責 崗位職責 公司月度目標 部門月度目標 員工月度目標 目標實施 月度績效考核 指標分解 指標分解 公司年度目標 部門年度目標 職位年度目標 指標分解 指標分解 年度績效考核 考核結果運用 年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經營情況掛鉤 月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況 39 關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅動因素反映 ? 關鍵業(yè)績指標是 ... ? 關鍵業(yè)績指標能 ... ? 對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ? 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等 ? 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作的反映 ? 由高層領導決定并被考核者認同的 ? 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 ? 使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面 ? 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動