【文章內(nèi)容簡介】 重要的是 CV、 SV、 CPI、 SPI這 4個指標 Chapter4 Slide 40 完工估算（ EAC）的預(yù)測方法 ? 在項目進展中，需要不斷估算項目完成時的成本（ EAC）。 ? 傳統(tǒng)的方法是重新估計剩余工作的成本，再加上實際發(fā)生的成本（ AC），就可以得到完工成本 EAC，即： EAC=AC+重估剩余工作成本 ? 但是，這種方法費時費力，實踐中可操作性差。 項目成本管理 根據(jù)掙值分析方法，可以有多種預(yù)測 EAC的方法，這里列出以下三種： 1. 保守估計 EAC=（ BAC－ EV） ＋ AC 這里假定余下的工作是按預(yù)算進行的 2. 趨勢估計 EAC=BAC/CPI 這里假定余下的工作仍然按目前的效率（ CPI）進行的 3. 臨界估計 EAC=（ BAC－ EV） /CR＋ AC =（ BAC－ EV） / （ CPI SPI） ＋ AC 這里假定余下工作是以臨界指數(shù)效率進行的。 Chapter4 Slide 41 練習：某項目的預(yù)算分配見表 1，到第 6周時實際發(fā)生成本見表 2，各項任務(wù)完成的比例見表 3。 BAC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任務(wù) 1 30 10 15 5 任務(wù) 2 70 10 10 10 20 10 10 任務(wù) 3 40 5 5 25 5 任務(wù) 4 30 5 5 20 合計 170 10 25 15 10 25 15 35 10 5 20 累計 AC 1 2 3 4 5 6 任務(wù) 1 10 16 8 任務(wù) 2 10 10 12 24 12 任務(wù) 3 5 5 任務(wù) 4 合計 10 26 18 12 29 17 累計 1 2 3 4 5 6 任務(wù) 1 30 80 100 任務(wù) 2 10 25 35 55 65 任務(wù) 3 10 20 任務(wù) 4 累計 表 1 每期預(yù)算分配 表 2 每期實際發(fā)生成本 表 3 每期完成任務(wù)百分率 項目成本管理 1. 試畫出項目的 PV、 AC和 EV曲線，并分析項目的狀態(tài)； 2. 計算 CV、 SV、 CPI和SPI指標；并使用三種方法計算 EAC。 Chapter4 Slide 42 項目質(zhì)量管理 ? PMBOK： 質(zhì)量是使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和。 ? 一般定義： 產(chǎn)品、服務(wù)或過程各自對顧客需求的適應(yīng)性，即滿足顧客需求的能力。 ? 克勞斯比（ Crosby）： 質(zhì)量是產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度 ? 戴明（ Deming）： 質(zhì)量是產(chǎn)品與標準的偏差 ? 朱蘭（ Juran）： 質(zhì)量是產(chǎn)品的適應(yīng)性 PMBOK：不要鍍金膜（ No GoldPlating） Chapter4 Slide 43 項目質(zhì)量管理 Deming PDCA CYCLE Plan what you are going to do Do an experiment based on the plan Act on the results of the experiment Check the results of the experiment 1. Plan a change aimed at improvement. 2. Execute the change. 4. Institutionalize the change or abandon or do it again. 3. Study the results. Did it work? Chapter4 Slide 44 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理的幾個理念： ? 質(zhì)量的等級（ Grade）：對于那些具有相同功能用途，而質(zhì)量要求 /技術(shù)特征卻不同的實體進行分類或者分等。 ? 顧客的滿意程度：理解、管理和影響顧客的需求，以便與顧客的期望相符。這就要求既符合要求（項目交付的產(chǎn)品要與它宣布將交付的產(chǎn)品相同）又適于使用（交付的產(chǎn)品或服務(wù)要滿足實際需要）。 ? 預(yù)防勝于檢查（ Prevention over Inspection）：防患于未然的代價總是小于檢查所發(fā)現(xiàn)錯誤的糾正代價。質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的輸出是質(zhì)量改進和提高。 ? 管理層的責任：項目質(zhì)量管理成功要求項目班子全體成員的參與，然而提供取得成功所需的資源卻是管理層的職責。項目經(jīng)理對項目質(zhì)量負責，但不對項目和產(chǎn)品負全部的責任。 Chapter4 Slide 45 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理的 3個過程： ? 質(zhì)量計劃（ Quality Planning）：確定項目的質(zhì)量標準，決定如何滿足這些質(zhì)量標準。衡量質(zhì)量標準的兩個重要指標：可靠性（ Reliability）和可維護性（ Maintainability）。 ? 實施質(zhì)量保證（ Perform Quality Assurance）：項目質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)部實施的計劃了的、系統(tǒng)化的活動，并通過評價項目整體績效，建立項目所有干系人對質(zhì)量的信心。 ? 實施質(zhì)量控制（ Perform Quality Control）：確定項目結(jié)果與質(zhì)量標準是否相符，確定消除造成不滿意績效影響因素的方法。結(jié)果包括產(chǎn)品的可交付結(jié)果和項目管理結(jié)果（成本等與進度計劃相比的執(zhí)行績效）。 項目質(zhì)量系統(tǒng)：實施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、責任、程序、過程和資源。 Chapter4 Slide 46 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理的術(shù)語、工具和技術(shù)： ? 屬性抽樣（ Attribute Sampling）：在總體中抽取一個或者多個屬性（重量、尺寸、功能等）進行檢測，建立總體置信水平。 “是或者不是”、“有缺陷或無缺陷”。 屬性抽樣相對較為簡單，但需要較多的樣本。 ? 變量抽樣（ Variable Sampling）：為確定過程能力，測量過程變量（以秒為單位的時間變量等）并畫圖 ?！斑B續(xù)數(shù)字的刻度測量”。 變量抽樣能夠提供小范圍樣本的更多定量信息，不過需要專門的檢查員來執(zhí)行抽樣。 ? 流程圖（ Flowcharts）：考查并理解過程的關(guān)系。 ? 帕累托（ Pareto Chart）： 20％的要素造成了 80％的問題。 ? 因果分析圖（ Causeandeffect diagrams）：石川圖。 ? 控制圖（ Control Charts）：反應(yīng)多種變量的偏差。 ? 其他：如直方圖，統(tǒng)計相關(guān)分析。 Chapter4 Slide 47 項目質(zhì)量管理 帕累托圖 （排列圖，主次因素排列圖） 其它 缺陷6 缺陷5 缺陷3 缺陷4 缺陷1 缺陷2 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 85 累計頻率(%) B A C N=80 45 16 7 5 2 2 3 80 70 60 50 40 30 20 10 0 頻數(shù) 項目要求 批準 制作原型 QA檢驗 訂購材料 原型得到認可 No Yes QA認可 Yes No 客戶 董事會 制造車間 QA部門 采購部門 顧客 流程圖 Chapter4 Slide 48 項目質(zhì)量管理 因果分析圖（ Causeandeffect diagrams） Ishikawa diagrams石川圖、 fishbone diagrams魚骨圖） 產(chǎn) 品 缺 陷 圖省事 基本知識差 新人多 工長水平低 責任心差 不按交底辦事 分工不當 有情緒 機器 設(shè)備未校準 設(shè)備老化 材料 材料搭配不當 型號錯誤 材料過期 材料品質(zhì)不足 材料有雜質(zhì) 工藝 配合比不準 計算有誤 養(yǎng)護差 時間控制不當 環(huán)境 溫度 場地 人 Chapter4 Slide 49 控制圖 作用：根據(jù)數(shù)據(jù)隨時間的變化，動態(tài)掌握質(zhì)量狀態(tài)，判斷生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，以實現(xiàn)對工序質(zhì)量的動態(tài)控制。 形式：縱坐標 —質(zhì)量特性；橫坐標 —樣本序號。 作法： (1) 計算各組數(shù)據(jù)的均值和極差； (2) 計算總平均值和極差平均值；(3) 計算控制界限 (CL、 UCL、 LCL)； (4) 制圖并描點。 質(zhì)量特性 μ 序號 UCL CL LCL 3σ 3σ（ ％） （上控制界限） （數(shù)據(jù)的均值） （下控制界限） 項目質(zhì)量管理 Chapter4 Slide 50 控制圖 項目質(zhì)量管理 控制圖上的觀測點同時滿足下述條件時，認為生產(chǎn)過程處于統(tǒng)計控制狀態(tài)： 1. 連續(xù) 25點中沒有 1點在限外，或連續(xù) 35點中最多 1點在限外，或連續(xù) 100 點中最多 2點在限外； 2. 控制界限內(nèi)的點子排列無下述異常現(xiàn)象： (1) 連續(xù) 7點或更多點在中心線同一側(cè)； (2) 連續(xù) 7點或更多點的上升或下降趨勢； (3) 連續(xù) 11點中至少有 10點在中心線同一側(cè)； (4) 連續(xù) 14點中至少有 12點在中心線同一側(cè)； (5) 連續(xù) 17點中至少有 14點在中心線同一側(cè)； (6) 連續(xù) 20點中至少有 16點在中心線同一側(cè)； (7) 連續(xù) 3點中至少有 2點或連續(xù) 7點中至少有 3點落在二倍與三倍標準偏差 控制界限之間； (8) 點子呈周期性變化。 Chapter4 Slide 51 對稱分布 (正態(tài)分布 ) 生產(chǎn)過程正常，質(zhì)量穩(wěn)定 偏態(tài)分布 正常生產(chǎn)情況。但由于技術(shù)、習慣原因所產(chǎn)生的偏態(tài)分布，為異常生產(chǎn)情況。 鋸齒分布 分組的組數(shù)不當、組距不是測量單位的整數(shù)倍、或測試時所用的方法和讀數(shù)有問題。 孤島分布 短期內(nèi)不熟練的工人替班造成。 陡壁分布 由剔除不合格品、等外品或超差返修后造成。 雙峰分布 由兩種不同的分布混在一起檢查的結(jié)果。 平峰分布 生產(chǎn)過程有緩慢變化的因素起主導(dǎo)作用的結(jié)果。 橫坐標 —質(zhì)量特性，縱坐標 —頻數(shù)。 直方圖 項目質(zhì)量管理 Chapter4 Slide 52 第四章：項目管理九大知識領(lǐng)域 一、項目集成管理 二、項目范圍管理 三、項目時間、成本、質(zhì)量管理 四、項目人力資源和溝通管理 五、項目風險管理 六、項目采購管理 Chapter4 Slide 53 項目人力資源和溝通管理 ? 項目人力資源管理包括組織與管理項目團隊的各個過程。項目團隊由分派了完成項目的角色和職責的人組成。 ? 項目溝通管理包括確保項目信息及時、適當?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必需的各個過程。 ? Project Human Resource Management includes the processes that anize and manage the project team. The project team is prised of the people who have assigned roles and responsibilities for pleting the project. ? Project Communications Management includes the processes required to ensure timely and appropriate generation, collection, distribution, storage, retrieval, and ultimate disposition of project information. Chapter4 Slide 54 人事、人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)、人力資本 人力資源管理的基礎(chǔ)工作 ? 工作分析：職位說明書 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)圖、人員工作匯報關(guān)系圖 ? 定編定崗定員 ? 職位評價：薪酬管理 項目人力資源管理 人適其事、事得其人、人盡其才、事競其功 Chapter4 Slide 55 項目人力資源管理 ? 馬斯洛的需求層次理論（ Abraham Maslow’s Hierarchy of Needs Theory）： Physiological, Safety, Social, Respect， SelfActualization ? 赫茲伯格的雙因素理論（ Frederick Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors Theory） ? 泰穆漢和威廉姆的項目經(jīng)理九條基本影響因素：權(quán)利、任務(wù)、預(yù)算、提升、金錢、處罰、工作挑戰(zhàn)、專業(yè)技術(shù)、友誼 ? French amp。 Ravend的 五種主要權(quán)力 /