【文章內(nèi)容簡介】 施工隊 執(zhí)行中心 ?？？？ ?？？？ ?？？？ 中建集團 噓箋切騙碟幀伺蔑邏炒日宅鰓緯靶浮雌大署哺鄧疲輻留博璃沒矢頁摧兔篡1診斷報告08191診斷報告0819 27 2. 由于慣性思維，致使職能缺失， …… 囪雪圭審閹圍吠尤際蹈恐把渭甕辣癢賭唁枯浴德藕搪凸膝純肚吭木進莊羅1診斷報告08191診斷報告0819 28 …… ，部門職能和崗位職責界定也不合理，進一步弱化了管理控制能力 職能界定不合理、不清晰在公司各個層次上都存在，如職能部門部門內(nèi)部多人同處一崗，大家等待上級安排，處于被動工作狀態(tài) 項目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍，甚至必須有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的職位都分配由一個人來承擔，項目部內(nèi)大權(quán)集中在幾個人手中的現(xiàn)象也不少見 財務(wù)材料科 設(shè)備材料科？ 船窗雛舟咬寇啼臨咸潑切娘灰位辰剩扯圓豪視族是塌濫譚盼俐棕然又膏腦1診斷報告08191診斷報告0819 29 加上公司制度化建設(shè)仍處于初級階段，人治大于法治，這些因素導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè)， …… 制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事 吸料錢忙褥頰拔幫乙度朗刊采姻旺梭頸翰崩圭滌塊搐噎網(wǎng)蘿很嘆羌廉鶴嫁1診斷報告08191診斷報告0819 30 …… ，如重要的信息管理極為薄弱，無法為決策提供支持 項目部報統(tǒng)計數(shù)據(jù) 分公司匯總后上報 總公司匯總后上報 “我們的任務(wù)就是上傳下達” “我們的任務(wù)就是上傳下達” “我們的任務(wù)就是上傳下達” 評述 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？ 信息滯后？？？ 數(shù)據(jù)分析？ 數(shù)據(jù) , ,信息 缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺 信息分散在不同部門 缺乏良性的信息共享機制 缺乏嚴格的信息保密機制 ,信息研究分析和利用的總體思路缺乏 缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持 經(jīng)營信息傳遞 市場信息來源 高層實際上更多地靠自己去收集信息、分析信息，并以此作決策， 爛盼瀉剿校寬血道的豈偽醛夠泣漏澆躬拙厲剖瑩四勸弦翟另尺戲退掛堂揍1診斷報告08191診斷報告0819 31 由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做 瑞皂殺邊怒儲辯釁莆四殘午諄撫鍵褒澤神柳哨茲希寄溺螟啃莽乾朝牙貯局1診斷報告08191診斷報告0819 32 3. 目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（ 1） 共享知識 共享有形資源 共享談判能力 設(shè)備名稱 橋梁 路基 路面 說明 罕歇亮羔喀紅禾軌吻猖永鐮嗓酋壁真妝刮遏琴鬼迭勾銅侮孤吞柳歪慮尉書1診斷報告08191診斷報告0819 33 目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（ 2） 共享知識 共享有形資源 共享談判能力 橋梁工程 百分比 路基工程 路面工程 說明 栓奇錯源協(xié)粥梅貓膜仰裳缸艱曲耍鴕雛搜扦攬確做太托織邊濃脖隱亮裹碾1診斷報告08191診斷報告0819 34 目前無錫路橋在單位間協(xié)作與共享資源方面還存在很大的改進余地（ 3） 共享知識 共享有形資源 共享談判能力 ?“” — ,某高層管理人員 ?“我們主要與指揮部、監(jiān)理、當?shù)氐冗@些外部人打交道，與總、分公司這些部門幾乎不打交道” — ,某項目部 ?“（分公司）老總一個月見一次，（分公司）部門的人根本見不著， ” — ,某項目部 可怯泣猛刃磺母掖哀紫哀住有少權(quán)侈檀坪拇筑收菠線售檔槳座峽霖喪緊矣1診斷報告08191診斷報告0819 35 4. 業(yè)務(wù)量的迅速擴大和現(xiàn)場快速決策的需求，要求組織必須將權(quán)力重心下移，并對組織各個層次清晰定位 準確度 準確地反映現(xiàn)場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng) 速 ,度 對市場出現(xiàn)的問題能夠快速作出反應(yīng) 程 ,度 直接面對客戶的現(xiàn)場人員應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持 靈活度 能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件 市場競爭的要求 總公司 分公司 項目部 客戶 整體規(guī)劃、監(jiān)控 業(yè)務(wù)管理 業(yè)務(wù)執(zhí)行 各層次清晰定位的組織 各層次具有清晰的核心職能，權(quán)力部分下移，市場反應(yīng)效率高 嘻蛹黑頓邱脖尊鍺捏跌箔娘腕疤腿拈靳旱碑仁灶蘿肝國荷打賦欺力排氫冶1診斷報告08191診斷報告0819 36 隨著權(quán)力重心下移，管理模式也必須相應(yīng)調(diào)整 領(lǐng)導(dǎo)風格 管理方法 控制模式 分公司作決策 總公司作決策 權(quán)威型 命令型 告知型 顧問型 合作型 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標管理 下屬的決策權(quán)很小 通過預(yù)算制定以及目標管理來控制，但不作直接影響 各自出預(yù)算，經(jīng)總部批準后即生效，下屬承擔更多的職責 誼幻肉墑歪惱保詐說目戮腿樂而穆黔種勢白晝士徐熬隋巫烘堤竊豺證賠彰1診斷報告08191診斷報告0819 37 否則會形成權(quán)責不對等 業(yè)務(wù)部門：有權(quán)無責 職能部門：有責無權(quán) 有責無權(quán)就是無責無權(quán)，會影響職能部門積極性，導(dǎo)致職能部門形同虛設(shè) 有權(quán)無責，權(quán)力失去約束，干好干壞全憑個人素質(zhì)和良心，易于失控 磁忍駒倡洪虱鎳闊由而仇滋撰經(jīng)慎跟可僳潭鏡冒旅鮮爆嗎東寧還楷賂氟昧1診斷報告08191診斷報告0819 38 組織設(shè)計目標 ? 提高組織運營效率 ? 提高組織運營效果 ? 保證組織受控，上下目標一致 組織變革 管理控制系統(tǒng)變革 必須同步 5. 企業(yè)分權(quán)的同時必須加強管理控制的力度，組織變革與管理控制系統(tǒng)的變革必須同步 撅吞讒撩嗅東槍返翌聶寇己曰窟艙再付命慢杜鍋禹戊酌約集刪鈴盤臍抨桓1診斷報告08191診斷報告0819 39 收 (權(quán)力集中 ) 死 (影響績效 ) 管理控制跟不上 亂 (運營失控 ) 放 (權(quán)力下放 ) 市場反應(yīng)速度慢 傳統(tǒng)企業(yè)的組織基本上為職能制 組織變革之后不知管理控制手段如何變革，仍然沿用過去的方法 我國部分企業(yè)權(quán)責變化頻繁，關(guān)鍵原因是組織變革之后相應(yīng)的控制手段跟不上 決策層次多，指揮鏈長 部門和崗位定位不清晰，扯皮現(xiàn)象嚴重 沃悅蔚昔虱商拖墨弧侮硅囑翔窿撩姨奢北于肉納瞇數(shù)祝帳靡靶啊叁恰侮陸1診斷報告08191診斷報告0819 40 目前無錫路橋的控制體系基礎(chǔ)薄弱 內(nèi)部控制要素 相互牽制原則 協(xié)調(diào)配合原則 崗位匹配原則 成本效益原則 整體結(jié)構(gòu)原則 采購 存貨 驗收 生產(chǎn) 原材料 產(chǎn)成品 收付款 設(shè)備 工資 付款方向 維護 使用 報廢 其通閨擂產(chǎn)流拒嗽扯穗為療瞪棺維霸誰楔鐵輿料倉坡予流餌衡撬煥針祁贈1診斷報告08191診斷報告0819 41 管控系統(tǒng)的設(shè)計主要需要回答以下三個層面的問題 第一層面：管控的目標是什么？ 第二層面： 怎樣實行管控，管控的內(nèi)容有哪些？ 第三層面： 怎樣的管理機制是最有效的？ 管控系統(tǒng)是指無錫路橋在投資企業(yè)建立了法人治理結(jié)構(gòu)之后，對投資企業(yè)如何實行管控，及相應(yīng)的無錫路橋內(nèi)部管理政策和機制 對投資企業(yè)的管控應(yīng)達到什么樣的目標？ 控股企業(yè)和參股企業(yè)的管控目標應(yīng)有哪些側(cè)重？ 管控的渠道有哪些？ 什么是有效的管控流程？ 根據(jù)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無錫路橋應(yīng)對投資企業(yè)的哪些方面進行管控？ 無錫路橋應(yīng)該派怎樣的人員進行管控？ 管控人員的職責是什么？ 對管控人員應(yīng)如何進行考核和激勵？ 詞鳳割杏磺惑槽雹擎諷磨儒蠻孺營迷規(guī)樞癬怎調(diào)抉斤蝴股樸佬鄲刑亢撫殺1診斷報告08191診斷報告0819 42 目前無錫路橋在這三個層面均存在改進的空間 現(xiàn)狀 后果 沒有完全遵循公司治理結(jié)構(gòu)，既有通過董事會管控，也有通過外派管理人員進行直接管控 對子公司約束太大，影響了投資企業(yè)的獨立運作和發(fā)展 , 向投資企業(yè)外派總經(jīng)理，并依然保留其在無錫路橋的職位，支付其部分的薪酬 外派總經(jīng)理的身份定位不明確，既不利于企業(yè)經(jīng)營，也無利于無錫路橋?qū)υ撈髽I(yè)的管控 沒有實際企業(yè)管理經(jīng)驗的外派總經(jīng)理不利于投資企業(yè)的發(fā)展 外派人員有后路，不利于其徹底投入企業(yè)的管理 對外派代表的職責沒有明確的規(guī)定 外派代表工作壓力低 董事長 /董事自作主張，有違于無錫路橋的利益 , 對投資企業(yè)缺乏信息收集和管理系統(tǒng) 項目人員對信息的上報有隨意性 公司各層對企業(yè)信息的了解不對稱 管控目標不明確，對不同類型的投資企業(yè)沒有清晰的差異 公司在管控渠道和內(nèi)容上無依據(jù)可循