【文章內(nèi)容簡介】 —— 通過完善管理流程和管理制度來吸引、安撫和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，這是具有根本性、長期性和全局性的措施，可通過舉賢任能制度、良好的溝通機(jī)制、培訓(xùn)學(xué)習(xí)的制度、目標(biāo)管理的制度、公平的績效管理制度和獎(jiǎng)懲制度等予以實(shí)現(xiàn)。 —— 制度建設(shè)的內(nèi)容舉例： ?加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的 薪酬制度 和 獎(jiǎng)金 制度； ?在公司推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評價(jià)，根據(jù)職位評價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度； ?改善教育培訓(xùn)制度，讓員工明確自己的“投入”與“收入”的關(guān)系； ?很多企業(yè)需要完善的制度包括員工手冊、管控制度、獎(jiǎng)懲制度、考核制度、輪崗制度、晉升制度、溝通制度、申訴制度、培訓(xùn)制度、保密制度、提案制度、內(nèi)部培訓(xùn)師制度等。 制度留人 ? 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界 500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。 ? 這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。 ? 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。對那些杰出的公司來說，實(shí)際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)很強(qiáng)，他們對公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價(jià)值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 文化留人 ◆ 企業(yè)文化就是老板文化 ◆ 愉快地做好工作 ◆ 強(qiáng)調(diào) “ 以人為本 ” 的企業(yè)文化 ， 實(shí)行分散式管理而不是等級制的管理 ◆ 提供一種自主的工作環(huán)境 ， 使知識(shí)型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新 ◆ 實(shí)行彈性工作制 ， 使工作方式更加靈活多樣 ◆ 重視知識(shí)型員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 ◆ 案例介紹： “ 雷尼爾效應(yīng) ” 文化留人 ? 阿諛奉承 ? 小團(tuán)體主義 ? 思維方式相近 ? 壓制分歧 ? 倚老賣老 ? 紅眼病 ? 缺乏挑戰(zhàn) ? 喪失信心 ? 詆毀他人 ? 忽視對自我價(jià)值的追求 ? 聽不進(jìn)他人的意見和建議 ? 相互扯皮、踢皮球 ? 總要?jiǎng)e人支持自己，卻不服務(wù)別人 ? 功勞是自己的，過錯(cuò)是別人的 不良的企業(yè)文化 通過領(lǐng)導(dǎo)干部的行為示范、敬業(yè)精神、以身作則來正面影響和激勵(lì)員工。領(lǐng)導(dǎo)的定義是： 能夠激勵(lì)員工，鼓舞士氣，指引大家展望未來 ， 并帶領(lǐng)下屬一起去實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同的目標(biāo)。 有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的下屬。 敬業(yè)精神、主動(dòng)工作精神； 敢于負(fù)責(zé)、忠于職守； 刻苦勤奮、勇于革新； 率先垂范、以身作則； 實(shí)事求是、扎實(shí)穩(wěn)健等。 示范留人 案例介紹：某公司“健康大檢查”的結(jié)果。 根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)的過程。 通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。 通常可分成兩類： “ 一般性目標(biāo) ” ： “ 跳一跳，夠得到 ” ，包括完成計(jì)劃生產(chǎn)額、銷售額、控制開支在一定預(yù)算比例內(nèi)，以及在市場銷售渠道上增加客戶數(shù)量等。 “ 突破性目標(biāo) ” ：給員工增加更大壓力，激勵(lì)他們敢于創(chuàng)新、勇于挑戰(zhàn)自我，促使他們向新的目標(biāo)、新的領(lǐng)域開拓。 目標(biāo)留人 ? 需要層次理論：人的動(dòng)機(jī)由低到高可以分為五種類型： ? 生理需要 ——包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要； ? 安全需要 ——保障身心免受傷害； ? 歸屬和愛的需要 ——包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要； ? 尊嚴(yán)的需要 ——內(nèi)在的尊重如自尊心、自主權(quán)、成就感、外在的尊重如地位、認(rèn)同、受重視； ? 自我實(shí)現(xiàn)的需要 ——包括個(gè)人成長、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。 激勵(lì)留人 導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵(lì)作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 發(fā)生頻率的百分比 安全感 地位 與下屬的關(guān)系 個(gè)人生活 與同事的關(guān)系 監(jiān)督 工作條件 與上級的關(guān)系 薪酬 公司的政策 和管理 成長與發(fā)展 信任 責(zé)任 工作自身 認(rèn)可 成就 激勵(lì)留人 雙因素理論 ? 尊重員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重那些所謂的“ 小人物 ” 和普通員工，達(dá)到一種 “ 知恩必報(bào) ” 的效果。 ? 對人的不尊重和不重視，經(jīng)常表現(xiàn)在不合理的薪酬和福利體系中。 ? 案例：某集團(tuán)公司總裁對人力資源的尊重。 ? 案例：通用的電機(jī)問題。 ? 案例：鞍山新司爐的兩項(xiàng)建議。 ? 案例：小人物影響公司命運(yùn)。 ? 案例：哥溫將軍的故事。 ? 案例：日本豐田汽車公司的員工提案。 ? 案例：蘇州 TEK公司 1000多項(xiàng)的成本控制建議。 尊重留人 參與留人 ? 參與激勵(lì)鼓勵(lì)下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)，對與自身工作相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行提供建議和意見。 提出合理化建議，提高員工主人翁參與意識(shí)。 ? 參與管理尤其受到年輕一代和高學(xué)歷員工的重視。當(dāng)工作比較復(fù)雜，管理人員無法了解員工的所有情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，通過員工的參與決策可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)；現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方面都能致力推行；參與決策可以使參與者對作出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行；參與決策可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，使工作更有趣、更有意義。 ? 質(zhì)量監(jiān)督小組是生產(chǎn)型企業(yè)常見的參與管理模式。通過定期集會(huì)（通常每周一次）討論質(zhì)量方面的難題，分析問題的原因，并提出解決方案，監(jiān)督實(shí)施修正計(jì)劃。 ? 案例：摩托羅拉的 TCS小組活動(dòng)。 培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的人才梯隊(duì)可以使部門內(nèi)部造成必要的競爭氣氛。 提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。如競聘上崗、年度述職、內(nèi)部輪崗、招聘和提拔先內(nèi)后外、組織正方反方辯論、末尾淘汰、重設(shè)試用期等形式。 ?對工作表現(xiàn)差強(qiáng)人意的員工先給予改正機(jī)會(huì)和期限 ，仍達(dá)不到要求的一律末尾淘汰和清退 。 ?制定、公布、執(zhí)行、 強(qiáng)化公司獎(jiǎng)懲條例和員工行為準(zhǔn)則， 及時(shí)處罰違紀(jì)現(xiàn)象、責(zé)任落實(shí)到人。 ?案例：銘源集團(tuán)公司的 “ 閃光點(diǎn) ” 考核機(jī)制。 ?案例：河南許繼集團(tuán)的淘汰百分比。 競爭留人 安分型 工作表現(xiàn) 萎縮型 沖鋒型 貢獻(xiàn)型 工作貢獻(xiàn) 高 高 競爭留人 訓(xùn) 懲 獎(jiǎng) 培 低 低 1． 平時(shí)加強(qiáng)考核 （ 每周或每月 ） 2． 定期抽查 ， 限期整改 試用期 、 考察期的應(yīng)用 留下考核和溝通的文字記錄 定期與上級領(lǐng)導(dǎo)和 HR反映和溝通 給予培訓(xùn)和輔導(dǎo) （ 導(dǎo)師制 ） 輪崗 、 降職 、 降薪 、 分流 建立 公平競爭機(jī)制 競爭留人 同事間的關(guān)系融洽，工作時(shí)心情舒暢。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化重要的內(nèi)涵的體現(xiàn)，通過始終愛護(hù)人、尊重人，承認(rèn)員工的勞動(dòng)和做出的成績，構(gòu)建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實(shí)為他們提供各種必要的保障，增強(qiáng)他們的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，他們才會(huì)毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，這才是抓住員工管理的 “ 本 ” ，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。 通過情感交流和心理溝通，努力做到政治上愛護(hù)人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才。中層經(jīng)理與人才用感情的紐帶連接在一起，讓下屬充分感受到組織的溫馨，人才一般是不會(huì)輕易離去的。 感情留人 善于感謝和贊美，善于發(fā)現(xiàn)別人對自己的支持，并愿意表達(dá)自己的感激之情；對于別人的工作結(jié)果和額外幫助要真誠的表示感謝；感謝和激勵(lì)要在 “ 黃金時(shí)間 ” ；愿意和合作伙伴、同事分享工作成果；積極轉(zhuǎn)達(dá)外部或內(nèi)部的積極反饋；對于合作伙伴的杰出工作和成果要有所回報(bào)； 每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)；多說 “ 太棒了！ ” 等等。 案例：蘇州小李的故事。 案例：你的工資是誰給的？ 感情留人 對員工工作和生活予以關(guān)心，如建立員工家庭背景情況表，簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的生活，發(fā)生困難時(shí)及時(shí)慰問或贈(zèng)送物品、組織募捐等。 案例： 杭州中藥二廠在員工管理工作中 ， 總結(jié)出很多成功的經(jīng)驗(yàn) ， 其中重要一條就是重視企業(yè)的知識(shí)分子和專業(yè)技術(shù)人才 。 該廠組織成立了由全廠 170多位科技專家和技術(shù)人員參加的 “ 知識(shí)聯(lián)誼會(huì) ” ， 從日常工作 、 學(xué)習(xí)進(jìn)修和生活安排各方面關(guān)心他們 ， 經(jīng)常開展工作討論 、 團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、 野餐 、 學(xué)術(shù)沙龍 、 周末聚會(huì)等豐富多彩的活動(dòng) ， 認(rèn)真聽取他們對企業(yè)的經(jīng)營管理 、 科研項(xiàng)目 、 新產(chǎn)品開發(fā)的建議和要求 ， 使廣大技術(shù)人員能心情舒暢 ， 獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策 。 感情留人 廣州 “ 花園酒店 ” 總經(jīng)理袁傳明先生是知名的美籍華裔人士，全美酒店管理業(yè)的六大明星之一。他提出的“ 員工第一 ” 的口號至今都是成功的進(jìn)行員工管理的經(jīng)典名言。 他在員工管理領(lǐng)域總結(jié)出不少重要的理論。他認(rèn)為，只有把員工放在第一位，尊重他們的勞動(dòng)和尊嚴(yán)，使他們處處感受到自己作為 “ 花園酒店 ” 不可或