【正文】 不前，竟?fàn)幹刑幱诹觿荨? 4 、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)根本性的失誤，預(yù)計今后失敗。 6 、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不具備創(chuàng)業(yè)、守業(yè)和繼續(xù)發(fā)展企業(yè)的素質(zhì) 7 、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和管理體制缺乏凝聚力，員工對所從事的工作沒有積極投入的認(rèn)同感。 企業(yè)的運作方式和固有體制。 第三講 如何留住企業(yè)優(yōu)秀員工 薪酬是留住人才的最重要的因素嗎 ? 外在報酬：獎金 、 津貼 、 晉升機會 、 出國等； ? 內(nèi)在報酬：對工作的勝任感 、 成就感 、 責(zé)任感 、 受重視 、 有影響力 、 個人的成長 、 富有價值的貢獻(xiàn) 、 來自同事和上級的認(rèn)同等 。 ? 企業(yè)可以通過工作制度 、 員工影響力 、 人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬 ， 讓員工從工作本身中得到最大的滿足 ， 企業(yè)減少了對薪資制度的依賴 ， 轉(zhuǎn)而滿足和推動員工 ， 使員工更多地依靠內(nèi)在激勵 ， 使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工 、 加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來 。 ?員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)； ?外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)； ?根據(jù)不同崗位的特點，制定不同價值觀的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)； ?反對平均主義、大鍋飯的分配制度，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵崗位和人才、市場短缺人才傾斜。 例如： —— 福利制度：休假 （ 全薪病假 、 半薪病假 、 不給薪病假 、婚假 、 喪假 、 產(chǎn)假 、 探親假 、 事假等 ） ；帶薪年假未能如期休完的處理方法 （ 未休完天數(shù)折換成現(xiàn)金 、 所有應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年 、 部分應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年 ，但保留天數(shù)有限制 、 未休完者自行放棄等 ） ； —— 津貼 /補貼：伙食 、 交通 、 住房 、 服裝 、 手機 、 上網(wǎng)補貼 、 俱樂部會籍 、 繼續(xù)教育培訓(xùn) 、 子女教育補助金 、汽車補貼 （ 司機費用 、 維修保養(yǎng)費用 、 保險費用 、 汽油費用 、 法定規(guī)費等 ） 、 員工本人之婚喪喜慶禮金禮品補貼 （ 生育 、 結(jié)婚 、 住院慰問 、 喪葬 、 喬遷等 ） 、 其它現(xiàn)金津貼等； —— 獎金及紅利 、 年終獎金 、 節(jié)假日禮金或獎金等； 薪酬留人 ——利潤分成方案 、 現(xiàn)金利潤共享計劃 （ 現(xiàn)金利潤共享計劃指固定發(fā)給年終獎金外 ， 另將當(dāng)年度結(jié)算盈余依某一比率發(fā)給全體或部份員工 ） ； —— 獎金 、 業(yè)績獎金 （ 不含年終獎金及紅利 ， 形式很多 ， 例如：獎金總額為一固定數(shù)額 、 獎金總額為公司基本年工資總額的百分比 、 獎金總額為公司利潤額的百分比等 ） ； —— 提供免費公司宿舍 、 補充住房基金 （ 每月公司或員工固定繳納 、 每月提發(fā)工資之百分比等 ） ； —— 員工房屋貸款 、 教育貸款 、 災(zāi)害貸款 、 其他貸款； 薪酬留人 —— 商業(yè)保險福利 （ 壽險 、 意外險 、 住院醫(yī)療險 、 差旅險 、 綜合保險 、 其他商業(yè)保險福利；其中意外險是指因遭遇外來突發(fā)的意外事故而致身故 、 殘廢者 ，可申請理賠給付 。 薪酬留人 福利留人 將沒有起激勵作用的占薪酬 50%還多的福利項目進(jìn)行發(fā)展，實現(xiàn)現(xiàn)金等價物與實物獎勵，如企業(yè)培訓(xùn)、 MBA教育、俱樂部特殊會員資格、旅行、休假、彈性工作制、工會福利項目、自動售貨機等非貨幣薪酬。 福利留人 ? 為表現(xiàn)出色的下屬申請晉級、增加工資福利、保險，發(fā)放獎金、工作勞保用品和提供 免費公司宿舍、電腦和娛樂 設(shè)備等。例如：完善社會保障金、完善福利制度、休假制度、各類津貼 /補貼、獎金及紅利、員工各類貸款、利潤分成方案、現(xiàn)金利潤共享計劃、商業(yè)保險、繼續(xù)教育計劃、購房購車貸款、增設(shè)工齡工資、 免費午餐、冬季取暖費 等。因為每個人的具體情況不同，需要的福利也不同，有的員工可能更關(guān)心子女入托的問題，而有的員工更希望得到住房補貼。 物質(zhì)留人 ? 為表現(xiàn)出色的下屬申請晉級、增加工資福利、保險，發(fā)放獎金、工作勞保用品和提供管理設(shè)備等。 ? 因為每個人的具體情況不同，需要的福利也不同，有的員工可能更關(guān)心子女入托的問題，而有的員工更希望得到住房補貼。 ? 案例：嘉興某電纜廠的吸引人才高招、外資企業(yè)的小賣部的功能和作用。因而發(fā)展事業(yè)，拓展領(lǐng)域，不斷創(chuàng)造出與高素質(zhì)人才相適應(yīng)的、知識與科技含量高的崗位，對于吸納人才和穩(wěn)定人才是至關(guān)重要的。今日，對企業(yè)的評價基準(zhǔn)都趨于員工是否有充實感，是否不斷升級、發(fā)展和成長。 員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。對那些在自己工作崗位上傾心入迷、才華橫溢的尖子人物，除了使用傳統(tǒng)的、一般的贊賞、表揚、榮譽、物質(zhì)獎勵等手段以外，更要給予他們強有力的鼓勵和支持，通過賦予他們更大的權(quán)力和責(zé)任，給他們以更多的用武之地，更多的晉升、晉級、內(nèi)部調(diào)動的機會，從而發(fā)揮每人的自覺性和首創(chuàng)性，充分發(fā)揮和挖掘潛能，以實現(xiàn)自身的人生價值，給他們更大的舞臺委以重任，發(fā)揮他們的專業(yè)優(yōu)勢。從宏觀管理上制訂相關(guān)政策規(guī)定以為員工提供各種培訓(xùn)，為各類人員設(shè)計升遷不同的途徑，提高他們的能力素質(zhì)，這樣員工會知道自己向何方向發(fā)展，如何獲得成功，充分挖掘人的潛力，充分發(fā)揮人的積極性，使他們掌握最新的技術(shù)，并有可能進(jìn)一步深造和發(fā)展。企業(yè)的人文環(huán)境主要包括政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境、人際環(huán)境、 工作條件優(yōu)越 等等。 例如 尊重員工意見是民主化管理的重要內(nèi)容。因此，要讓員工有機會對管理提出各種建議、意見、思路、方案，要使每個人都樹立責(zé)任感，關(guān)心企業(yè)，并有機會表現(xiàn)自己的才華。 環(huán)境留人 環(huán)境留人 越來越多的員工關(guān)注工作環(huán)境，他們往往在擇業(yè)、工作和職業(yè)生涯調(diào)整時把這一因素放在十分重要的位置上，忽視這個問題將導(dǎo)致員工隊伍和企業(yè)形象的損害。 —— 通過完善管理流程和管理制度來吸引、安撫和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，這是具有根本性、長期性和全局性的措施，可通過舉賢任能制度、良好的溝通機制、培訓(xùn)學(xué)習(xí)的制度、目標(biāo)管理的制度、公平的績效管理制度和獎懲制度等予以實現(xiàn)。 制度留人 ? 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界 500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。 ? 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。 文化留人 ◆ 企業(yè)文化就是老板文化 ◆ 愉快地做好工作 ◆ 強調(diào) “ 以人為本 ” 的企業(yè)文化 ， 實行分散式管理而不是等級制的管理 ◆ 提供一種自主的工作環(huán)境 ， 使知識型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新 ◆ 實行彈性工作制 ， 使工作方式更加靈活多樣 ◆ 重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 ◆ 案例介紹： “ 雷尼爾效應(yīng) ” 文化留人 ? 阿諛奉承 ? 小團體主義 ? 思維方式相近 ? 壓制分歧 ? 倚老賣老 ? 紅眼病 ? 缺乏挑戰(zhàn) ? 喪失信心 ? 詆毀他人 ? 忽視對自我價值的追求 ? 聽不進(jìn)他人的意見和建議 ? 相互扯皮、踢皮球 ? 總要別人支持自己，卻不服務(wù)別人 ? 功勞是自己的，過錯是別人的 不良的企業(yè)文化 通過領(lǐng)導(dǎo)干部的行為示范、敬業(yè)精神、以身作則來正面影響和激勵員工。 有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的下屬。 示范留人 案例介紹：某公司“健康大檢查”的結(jié)果。 通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。 “ 突破性目標(biāo) ” ：給員工增加更大壓力，激勵他們敢于創(chuàng)新、勇于挑戰(zhàn)自我，促使他們向新的目標(biāo)、新的領(lǐng)域開拓。 激勵留人 導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵作用的因素 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 發(fā)生頻率的百分比 安全感 地位 與下屬的關(guān)系 個人生活 與同事的關(guān)系 監(jiān)督 工作條件 與上級的關(guān)系 薪酬 公司的政策 和管理 成長與發(fā)展 信任 責(zé)任 工作自身 認(rèn)可 成就 激勵留人 雙因素理論 ? 尊重員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重那些所謂的“ 小人物 ” 和普通員工，達(dá)到一種 “ 知恩必報 ” 的效果。 ? 案例：某集團公司總裁對人力資源的尊重。 ? 案例：鞍山新司爐的兩項建議。 ? 案例：哥溫將軍的故事。 ? 案例：蘇州 TEK公司 1000多項的成本控制建議。 提出合理化建議，提高員工主人翁參與意識。當(dāng)工作比較復(fù)雜，管理人員無法了解員工的所有情況和各個工作細(xì)節(jié)，通過員工的參與決策可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)；現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方面都能致力推行；參與決策可以使參與者對作出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行；參與決策可以提供工作的內(nèi)在獎勵，使工作更有趣、更有意義。通過定期集會（通常每周一次）討論質(zhì)量方面的難題，分析問題的原因，并提出解決方案，監(jiān)督實施修正計劃。 培養(yǎng)一個優(yōu)秀的人才梯隊可以使部門內(nèi)部造成必要的競爭氣氛。如競聘上崗、年度述職、內(nèi)部輪崗、招聘和提拔先內(nèi)后外、組織正方反方辯論、末尾淘汰、重設(shè)試用期等形式。