【文章內容簡介】 夠制定適當的作業(yè)計劃，并根據環(huán)境的變化進行恰當的調整。 5．控制系統(tǒng)設計的主要項目有哪些 ? （一 )目標變量（二 )確定目標變量的測定方法 (三 )確定事前標準 (四 )測定結果的溝通方式 (五 )事后評價標 準的確定 6．事前標準有何重要意義 ? 事前標準是信息反饋的源泉。實績與事前標準的不同，是由翊 境和控制的努力與技巧兩方面的原因所致。如果知道實績與事前標的差異是由于現實環(huán)境與事前預想的不同，那么為了挽回環(huán)境變化影響，應該采取什么樣的控制活動更恰當 ?也就是說，實績與事前準的差異反映環(huán)境變化的程度和控制活動的適當程度。這種信息。論對作業(yè)人員，還是對管理人員，都有實際的意義。僅僅知道實疆并不能反映問題。 l 由于將事前標準背后應有的控制努力和技巧以業(yè)績的形式表霜作業(yè)人員和上級管理者可以在應有的控制努力 和技巧方面達成一致見。因此，事前標準的確定，就等于在上級管理者與作業(yè)人員之間定 “控制努力和技巧 ”應達到的水平。作為數量指標，這個事前準不能在事后的業(yè)績評價中作為標準使用，但能起到調動作業(yè)人員作積極性的作用，成為他們努力工作的激勵因素。換一種表達方竭一事前標準也可以表示為： 事前標準 =預想的環(huán)境 事前計劃 約定的控制努力和技巧 7．計劃與控制如何協(xié)調 ? 計劃系統(tǒng)不只是制定事前計劃，作為目標還制定了事前標準，這邑信息反饋的源泉。另外在計劃中也暗含了事前標準背后的某種控制萎荔 ?由于這個控制努力的水準，在 事后標準中同樣使用，這就實現； 劃與事后標準之間的聯(lián)結。計劃的要點不只是事先的分析和調毒。更主要的作用是作為現場控制活動的指導方針。由于與控制的這種聯(lián)結，計劃成為管理過程中非常受重視的一個環(huán)節(jié)。 。 計劃系統(tǒng)與控制系統(tǒng)之間具有相互依存的關系。一方面，作為控制系統(tǒng)的要素，計劃輸出 (事前計劃、事前標準、約定的控制努力 )是十分必要的；另一方面，由于計劃系統(tǒng)本身所具有的意義，與評價和控制結合起來使用是十分必要的。正因為有這樣一種相互依存關 系，兩個系統(tǒng)往往結合為一個聯(lián)結程度很高的體系 (見圖 5—1)。 為確立分工協(xié)作的基本框架，必須確定哪五個方面的問題 ? 1分工關系 2部門化 3權限關系 4溝通與協(xié)調 5程序化 分工會給組織帶來哪些利弊？ ，一 )分工給組織帶來的利益 首先，分工可以使各種工作簡單化，這在現場作業(yè)中表現得尤為明顯。 其次，由于從事專業(yè)化的工作，使得每一個工人都能掌握專業(yè)化的操作技能。 (二 )分工給組織帶來的弊端 首先，分工會帶來工作的單調化。 其次，分工會阻礙組織最后，專業(yè)化會助長組織內部的沖突。 3．組織結構設計必須認真考慮哪六個方面制約因素 ? 信息溝通、技術特點、經營 戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化 4：組織活動中經常出現且需及時調整的問題主要有哪幾個方面。 1 分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰而造成的上下左右職責關系不明確，工作相互干擾； 2 信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良； 3 決策周期長，行動遲緩，貽誤時機，效率低下； 4 機構臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)繁瑣； 5 本位主義嚴重，部門間協(xié)調困難，不能形成有效的協(xié)作系統(tǒng)； (6)多頭領導，不能形成統(tǒng)一的指揮系統(tǒng) (7)授權不當，權責不對等 (8)組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。 事業(yè)部制結構有何優(yōu)點與缺點 ? (1)權力下放，有利 于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心； (2)各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經營強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題； (3)各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成 (4)各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。 主要缺點：容易造成組織機構重疊 ，管理人員膨脹現象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結構適合那些經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大要求較強適應性的企業(yè)采用。 6．矩陣制結構有何優(yōu)缺點 ? 優(yōu)點： (1)將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題； (2)能在不增加機構和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便； (3)能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾。使一些臨時性的、跨部門性工作的 執(zhí)行變得不再困難； (4)為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結合 提供了組織結構形式。 但是，矩陣制結構組織關系比較復雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難。此外，有些小組成員可能會被原有工作分散精力，受臨時工作觀念影響。 7．試述組織結構的辯證法。 四、組織結構的辯證法 由上述可見，各種組織結構形式都是利弊共存的。每一個企業(yè)都必須從實際出發(fā)，在綜合分析各種因素作用的基礎上，選擇一種形式或綜合幾種形式，以形成適合自身特點的組織結構。但是，企業(yè)不論選擇何種組織結構形式，都會面臨一系 列客觀存在的矛盾沖突，如集 權與分權、調和與對立、效率與戰(zhàn)略等。 (一 )集權與分權 (二 )集中與分散 (三 )調和與對立 (四 )效率與戰(zhàn)略 上述四對矛盾，實際上是組織面臨的基本矛盾 ——自律與他律矛盾的表現。集權、集中、調和、效率的背后是他律；分權、分散、對立、戰(zhàn)略的基礎是自律。組織活動離不開人際協(xié)作關系，所以要依靠自律。但是，人的自我約束能力有一定限度，所以需要他律。部分的 自律和整體上的他律，能較好地平衡矛盾雙方，因而可以作為處理上述矛盾的一個基本原則。也就是說， 解決這些往往表現為二律背反的組織矛盾，不宜采取二者必居其一或全盤否定的方式，而是需要創(chuàng)造出使矛盾雙方在其中運動的適當形式，因為矛盾雙方既相互制約、相 互滲透，又可在一定條件下相互促進和相互轉化。 此外，組織結構還會面臨穩(wěn)定和革新的矛盾。因為即使在選擇時是合理的 組織結構形式，也會隨時間的流逝而發(fā)生某些變化。如組織的權限劃分就往往沿著 “分權一集權一分權 ”的發(fā)展軌跡，發(fā)生周明性的反復，集中與分散、調和與對立、效率與戰(zhàn)略、自律與他律等 矛盾也不例外。組織結構的這種自我調整和完善，不失為一種能動的、長期 的平衡方法 . 8：制度規(guī)范的種類和特點有哪些？ (一 )企業(yè)基本制度 (二 )管理制度 (三 )技術規(guī)范 (四 )業(yè)務規(guī)范 (五 )個人行為規(guī)范 特點 (一 )權威性。 (二 )系統(tǒng)性 3科學性 4無差別性 5借助強制力 6穩(wěn)定性 9．制定管理制度的基本要求是什么 ? (一 )從實際出發(fā) (二 )根據需要制定 (三 )建立在法律和社會道德規(guī)范的基礎上 (四 )系統(tǒng)和配套 (五 )合情合理 (六 )先進性 10．怎樣制定制度規(guī)范 ?并簡述制度規(guī)范調整的情況。 第一步：提出。由有關部門 和人員根據管理工作的需要，提出一度制定要求。經上級有關部門和人員同意后，進行充分的調查研司提出制度草案。 第二步：討論和審查。制度草案提出后，需要廣泛征求相關各疆的看法和意見，集思廣益，充分討論。在討論、研究的基礎上，改囊其中不切合實際之處和疏漏，與其他制度矛盾、重復之處，使制度鉬 案進一步完善化。修改后的制度草案，要報請上級管理部門審批。 第三步：試行。制度草案經上級管理部門審批后，可予以試行。試行的目的是為了在實踐中進一步檢驗和完善，使之成熟化、合理 Z。對于新制定的制度規(guī)范，試行是必不可少的 一個階段。 ’ 第四步：正式執(zhí)行。制度經過一段時間試行、完善后，即可穩(wěn)定下來，形成正式的、具有 “法律效果 ”的制度文本，按照確定的范圍 和時間正式執(zhí)行。與此同時，要向相關方面說明，報送上級管理機關備案。 1．管理制度規(guī)范修改的情況 管理制度規(guī)范的修改，通常發(fā)生在出現下述三種情況之一的條件下： (1)與企業(yè)制度規(guī)范有關的國家法令、政策有變化，原制度出現與國家法令、政策不一致的地方； (2)企業(yè)管理基本決策有大的變化，如企業(yè)聯(lián)合、集團化、戰(zhàn)略調整、經營范圍調整等情況下，都需要制度體系 的變更與之相適應： (3)實施過程中暴露出制度本身不合理、不完善時，需要就不笛理、不完善的規(guī)定作修改和調整。 制度修改的 管理制度的廢除發(fā)生在下述情況下： 1 企業(yè)組織破產倒閉，制度規(guī)范自然消除。 (2)由于某些基本法令制度的廢除使企業(yè)有關制度規(guī)范失依托，失去意義； 3制度年約束的事項已告結束； (4)同一事項有了新的制度規(guī)范，原制度自然作廢，如國家頒布新的技術標準，原標準自然失效。 管理制度調整主要工作是修改工作。其中一個需要注意的問題需要把 “破 ”和“立 ”結合起來，認識到原制度不 合理時，應積調整和修改，但在新制度正式推行之前，要繼續(xù)執(zhí)行原制度，避免現無約束的現象。另外，還需要注意制度的調整不宜太頻繁，局布的、小的不合理出現時不宜輕易修改制度，要維護制度規(guī)范的嚴肅和穩(wěn)定性。 11．什么是制度化管理 ? 制度化管理的實質在于以科學確定的制度規(guī)范作為組織協(xié)作行為的基本約束機 制，主要依靠外在與個人的、科學合理的理性權威實行管理。 12．簡述制度化管理的主要特征。 (1)在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，并且把這些權力和責任作為明確規(guī)范而制度化。 (2)按 照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業(yè) 中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。 (3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人應有素質、能力等要求。根據通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格來挑選組織中所有的成員。 (4)在實行制度管理的企業(yè)中，所有權與管理權相分離。管理人員不是所管理企業(yè)的所有者。管理人員只是根據法律制度賦予的權力暫時處于擁有權力的地位，原則上企業(yè)中所有人都服從制度的規(guī)定，而不是有權的人。 (5)管理人員在實施管理時有三個特點：一是根 據因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個人情感的影響，普遍適用于所有情況和所有人。 (6)管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個人。 13．制度化管理的優(yōu)越性何在 ? (一 )個人與權力相分離 2是理