【文章內(nèi)容簡介】 夠制定適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)計(jì)劃，并根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 5．控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要項(xiàng)目有哪些 ? （一 )目標(biāo)變量（二 )確定目標(biāo)變量的測定方法 (三 )確定事前標(biāo)準(zhǔn) (四 )測定結(jié)果的溝通方式 (五 )事后評價(jià)標(biāo) 準(zhǔn)的確定 6．事前標(biāo)準(zhǔn)有何重要意義 ? 事前標(biāo)準(zhǔn)是信息反饋的源泉。實(shí)績與事前標(biāo)準(zhǔn)的不同，是由翊 境和控制的努力與技巧兩方面的原因所致。如果知道實(shí)績與事前標(biāo)的差異是由于現(xiàn)實(shí)環(huán)境與事前預(yù)想的不同，那么為了挽回環(huán)境變化影響，應(yīng)該采取什么樣的控制活動(dòng)更恰當(dāng) ?也就是說，實(shí)績與事前準(zhǔn)的差異反映環(huán)境變化的程度和控制活動(dòng)的適當(dāng)程度。這種信息。論對作業(yè)人員，還是對管理人員，都有實(shí)際的意義。僅僅知道實(shí)疆并不能反映問題。 l 由于將事前標(biāo)準(zhǔn)背后應(yīng)有的控制努力和技巧以業(yè)績的形式表霜作業(yè)人員和上級管理者可以在應(yīng)有的控制努力 和技巧方面達(dá)成一致見。因此，事前標(biāo)準(zhǔn)的確定，就等于在上級管理者與作業(yè)人員之間定 “控制努力和技巧 ”應(yīng)達(dá)到的水平。作為數(shù)量指標(biāo)，這個(gè)事前準(zhǔn)不能在事后的業(yè)績評價(jià)中作為標(biāo)準(zhǔn)使用，但能起到調(diào)動(dòng)作業(yè)人員作積極性的作用，成為他們努力工作的激勵(lì)因素。換一種表達(dá)方竭一事前標(biāo)準(zhǔn)也可以表示為： 事前標(biāo)準(zhǔn) =預(yù)想的環(huán)境 事前計(jì)劃 約定的控制努力和技巧 7．計(jì)劃與控制如何協(xié)調(diào) ? 計(jì)劃系統(tǒng)不只是制定事前計(jì)劃，作為目標(biāo)還制定了事前標(biāo)準(zhǔn)，這邑信息反饋的源泉。另外在計(jì)劃中也暗含了事前標(biāo)準(zhǔn)背后的某種控制萎荔 ?由于這個(gè)控制努力的水準(zhǔn)，在 事后標(biāo)準(zhǔn)中同樣使用，這就實(shí)現(xiàn)； 劃與事后標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)結(jié)。計(jì)劃的要點(diǎn)不只是事先的分析和調(diào)毒。更主要的作用是作為現(xiàn)場控制活動(dòng)的指導(dǎo)方針。由于與控制的這種聯(lián)結(jié)，計(jì)劃成為管理過程中非常受重視的一個(gè)環(huán)節(jié)。 。 計(jì)劃系統(tǒng)與控制系統(tǒng)之間具有相互依存的關(guān)系。一方面，作為控制系統(tǒng)的要素，計(jì)劃輸出 (事前計(jì)劃、事前標(biāo)準(zhǔn)、約定的控制努力 )是十分必要的；另一方面，由于計(jì)劃系統(tǒng)本身所具有的意義，與評價(jià)和控制結(jié)合起來使用是十分必要的。正因?yàn)橛羞@樣一種相互依存關(guān) 系，兩個(gè)系統(tǒng)往往結(jié)合為一個(gè)聯(lián)結(jié)程度很高的體系 (見圖 5—1)。 為確立分工協(xié)作的基本框架，必須確定哪五個(gè)方面的問題 ? 1分工關(guān)系 2部門化 3權(quán)限關(guān)系 4溝通與協(xié)調(diào) 5程序化 分工會給組織帶來哪些利弊？ ，一 )分工給組織帶來的利益 首先，分工可以使各種工作簡單化，這在現(xiàn)場作業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。 其次，由于從事專業(yè)化的工作，使得每一個(gè)工人都能掌握專業(yè)化的操作技能。 (二 )分工給組織帶來的弊端 首先，分工會帶來工作的單調(diào)化。 其次，分工會阻礙組織最后，專業(yè)化會助長組織內(nèi)部的沖突。 3．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真考慮哪六個(gè)方面制約因素 ? 信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營 戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化 4：組織活動(dòng)中經(jīng)常出現(xiàn)且需及時(shí)調(diào)整的問題主要有哪幾個(gè)方面。 1 分工不合理、職位系統(tǒng)不清晰而造成的上下左右職責(zé)關(guān)系不明確，工作相互干擾； 2 信息系統(tǒng)不流暢，溝通不良； 3 決策周期長，行動(dòng)遲緩，貽誤時(shí)機(jī)，效率低下； 4 機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，辦事手續(xù)繁瑣； 5 本位主義嚴(yán)重，部門間協(xié)調(diào)困難，不能形成有效的協(xié)作系統(tǒng)； (6)多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能形成統(tǒng)一的指揮系統(tǒng) (7)授權(quán)不當(dāng)，權(quán)責(zé)不對等 (8)組織缺乏創(chuàng)新，難以發(fā)展。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) ? (1)權(quán)力下放，有利 于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心； (2)各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報(bào)的框框，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題； (3)各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成 (4)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 主要缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊 ，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。 6．矩陣制結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn) ? 優(yōu)點(diǎn)： (1)將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題； (2)能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便； (3)能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾。使一些臨時(shí)性的、跨部門性工作的 執(zhí)行變得不再困難； (4)為企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合 提供了組織結(jié)構(gòu)形式。 但是，矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系比較復(fù)雜，一旦小組與部門發(fā)生矛盾，小組成員的工作就會左右為難。此外，有些小組成員可能會被原有工作分散精力，受臨時(shí)工作觀念影響。 7．試述組織結(jié)構(gòu)的辯證法。 四、組織結(jié)構(gòu)的辯證法 由上述可見，各種組織結(jié)構(gòu)形式都是利弊共存的。每一個(gè)企業(yè)都必須從實(shí)際出發(fā)，在綜合分析各種因素作用的基礎(chǔ)上，選擇一種形式或綜合幾種形式，以形成適合自身特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)。但是，企業(yè)不論選擇何種組織結(jié)構(gòu)形式，都會面臨一系 列客觀存在的矛盾沖突，如集 權(quán)與分權(quán)、調(diào)和與對立、效率與戰(zhàn)略等。 (一 )集權(quán)與分權(quán) (二 )集中與分散 (三 )調(diào)和與對立 (四 )效率與戰(zhàn)略 上述四對矛盾，實(shí)際上是組織面臨的基本矛盾 ——自律與他律矛盾的表現(xiàn)。集權(quán)、集中、調(diào)和、效率的背后是他律；分權(quán)、分散、對立、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是自律。組織活動(dòng)離不開人際協(xié)作關(guān)系，所以要依靠自律。但是，人的自我約束能力有一定限度，所以需要他律。部分的 自律和整體上的他律，能較好地平衡矛盾雙方，因而可以作為處理上述矛盾的一個(gè)基本原則。也就是說， 解決這些往往表現(xiàn)為二律背反的組織矛盾，不宜采取二者必居其一或全盤否定的方式，而是需要?jiǎng)?chuàng)造出使矛盾雙方在其中運(yùn)動(dòng)的適當(dāng)形式，因?yàn)槊茈p方既相互制約、相 互滲透，又可在一定條件下相互促進(jìn)和相互轉(zhuǎn)化。 此外，組織結(jié)構(gòu)還會面臨穩(wěn)定和革新的矛盾。因?yàn)榧词乖谶x擇時(shí)是合理的 組織結(jié)構(gòu)形式，也會隨時(shí)間的流逝而發(fā)生某些變化。如組織的權(quán)限劃分就往往沿著 “分權(quán)一集權(quán)一分權(quán) ”的發(fā)展軌跡，發(fā)生周明性的反復(fù)，集中與分散、調(diào)和與對立、效率與戰(zhàn)略、自律與他律等 矛盾也不例外。組織結(jié)構(gòu)的這種自我調(diào)整和完善，不失為一種能動(dòng)的、長期 的平衡方法 . 8：制度規(guī)范的種類和特點(diǎn)有哪些？ (一 )企業(yè)基本制度 (二 )管理制度 (三 )技術(shù)規(guī)范 (四 )業(yè)務(wù)規(guī)范 (五 )個(gè)人行為規(guī)范 特點(diǎn) (一 )權(quán)威性。 (二 )系統(tǒng)性 3科學(xué)性 4無差別性 5借助強(qiáng)制力 6穩(wěn)定性 9．制定管理制度的基本要求是什么 ? (一 )從實(shí)際出發(fā) (二 )根據(jù)需要制定 (三 )建立在法律和社會道德規(guī)范的基礎(chǔ)上 (四 )系統(tǒng)和配套 (五 )合情合理 (六 )先進(jìn)性 10．怎樣制定制度規(guī)范 ?并簡述制度規(guī)范調(diào)整的情況。 第一步：提出。由有關(guān)部門 和人員根據(jù)管理工作的需要，提出一度制定要求。經(jīng)上級有關(guān)部門和人員同意后，進(jìn)行充分的調(diào)查研司提出制度草案。 第二步：討論和審查。制度草案提出后，需要廣泛征求相關(guān)各疆的看法和意見，集思廣益，充分討論。在討論、研究的基礎(chǔ)上，改囊其中不切合實(shí)際之處和疏漏，與其他制度矛盾、重復(fù)之處，使制度鉬 案進(jìn)一步完善化。修改后的制度草案，要報(bào)請上級管理部門審批。 第三步：試行。制度草案經(jīng)上級管理部門審批后，可予以試行。試行的目的是為了在實(shí)踐中進(jìn)一步檢驗(yàn)和完善，使之成熟化、合理 Z。對于新制定的制度規(guī)范，試行是必不可少的 一個(gè)階段。 ’ 第四步：正式執(zhí)行。制度經(jīng)過一段時(shí)間試行、完善后，即可穩(wěn)定下來，形成正式的、具有 “法律效果 ”的制度文本，按照確定的范圍 和時(shí)間正式執(zhí)行。與此同時(shí)，要向相關(guān)方面說明，報(bào)送上級管理機(jī)關(guān)備案。 1．管理制度規(guī)范修改的情況 管理制度規(guī)范的修改，通常發(fā)生在出現(xiàn)下述三種情況之一的條件下： (1)與企業(yè)制度規(guī)范有關(guān)的國家法令、政策有變化，原制度出現(xiàn)與國家法令、政策不一致的地方； (2)企業(yè)管理基本決策有大的變化，如企業(yè)聯(lián)合、集團(tuán)化、戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營范圍調(diào)整等情況下，都需要制度體系 的變更與之相適應(yīng)： (3)實(shí)施過程中暴露出制度本身不合理、不完善時(shí)，需要就不笛理、不完善的規(guī)定作修改和調(diào)整。 制度修改的 管理制度的廢除發(fā)生在下述情況下： 1 企業(yè)組織破產(chǎn)倒閉，制度規(guī)范自然消除。 (2)由于某些基本法令制度的廢除使企業(yè)有關(guān)制度規(guī)范失依托，失去意義； 3制度年約束的事項(xiàng)已告結(jié)束； (4)同一事項(xiàng)有了新的制度規(guī)范，原制度自然作廢，如國家頒布新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，原標(biāo)準(zhǔn)自然失效。 管理制度調(diào)整主要工作是修改工作。其中一個(gè)需要注意的問題需要把 “破 ”和“立 ”結(jié)合起來，認(rèn)識到原制度不 合理時(shí)，應(yīng)積調(diào)整和修改，但在新制度正式推行之前，要繼續(xù)執(zhí)行原制度，避免現(xiàn)無約束的現(xiàn)象。另外，還需要注意制度的調(diào)整不宜太頻繁，局布的、小的不合理出現(xiàn)時(shí)不宜輕易修改制度，要維護(hù)制度規(guī)范的嚴(yán)肅和穩(wěn)定性。 11．什么是制度化管理 ? 制度化管理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范作為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī) 制，主要依靠外在與個(gè)人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。 12．簡述制度化管理的主要特征。 (1)在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定每個(gè)崗位的權(quán)力和責(zé)任，并且把這些權(quán)力和責(zé)任作為明確規(guī)范而制度化。 (2)按 照各機(jī)構(gòu)、各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè) 中的地位，從而形成一個(gè)有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來。 (3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人應(yīng)有素質(zhì)、能力等要求。根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織中所有的成員。 (4)在實(shí)行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相分離。管理人員不是所管理企業(yè)的所有者。管理人員只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時(shí)處于擁有權(quán)力的地位，原則上企業(yè)中所有人都服從制度的規(guī)定，而不是有權(quán)的人。 (5)管理人員在實(shí)施管理時(shí)有三個(gè)特點(diǎn)：一是根 據(jù)因事設(shè)人的原則，每個(gè)管理人員只負(fù)責(zé)特定的工作；二是每個(gè)管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)力要受到嚴(yán)格的限制，要服從有關(guān)章程和制度的規(guī)定。這些規(guī)定不受個(gè)人情感的影響，普遍適用于所有情況和所有人。 (6)管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報(bào)酬，具有按資歷、才干晉升的機(jī)會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個(gè)人。 13．制度化管理的優(yōu)越性何在 ? (一 )個(gè)人與權(quán)力相分離 2是理