【文章內(nèi)容簡介】 ?客戶集中度 VS. 供應(yīng)商集中度 ?客戶購買量 ?與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本 相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本 ?客戶信息 ?向后整合的能力 ?替代產(chǎn)品 ? Pullthrough（客戶拉動） ?價格敏感度 ?價格 /整體采購 ?產(chǎn)品差別 ?品牌的認同 ?對質(zhì)量性能的影響 ?客戶利益 ?決定制定者的動機 影響力分析 二、解決問題的方法與途徑 ： 7S 7S是一個思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀和在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的 4個 Ss－－結(jié)構(gòu)、員工、系統(tǒng)和風(fēng)格－－是可以控制的和可以診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。 ?優(yōu)點： 將組織的復(fù)雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎(chǔ)。 ?應(yīng)用： 作為大多數(shù)項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調(diào)哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們宏偉目標及獲勝法則的行列方面是很有價值的。 ?提示： 參見 《 結(jié)構(gòu)不是組織 》 麥肯錫員工文集， Robert Waterman, June 1979 有時候，很難知道在哪里一個 S該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個 S來審視組織的價值。 二、解決問題的方法與途徑 7S要素 技能 價值觀 戰(zhàn)略 員工 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng) 風(fēng)格 組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能 什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有 以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案 貫穿于每日行事的流程及程序 經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關(guān)注點、象征性的行動有關(guān)） 組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性 組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件 :顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的 二、解決問題的方法與途徑 ：客戶經(jīng)濟價值（ EVC）分析（一） 客戶經(jīng)濟價值（ EVC）是對某個給定產(chǎn)品的價值評定，這個產(chǎn)品是在特別的應(yīng)用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產(chǎn)品的全部成本和利潤與另一個“參照”產(chǎn)品的比較而計算出來的。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。 ?優(yōu)點： 同樣的產(chǎn)品對于不同類型的客戶和應(yīng)用， EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導(dǎo)你洞察客戶細分、定價策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。 ?應(yīng)用： 尤其適用于當產(chǎn)品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費品行業(yè)應(yīng)用較為困難（那里 EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。 二、解決問題的方法與途徑 ：客戶經(jīng)濟價值（ EVC）分析（二） ?提示： ：通過分析當前產(chǎn)品線的 EVC來發(fā)現(xiàn)細分客戶群中 EVC的差別和戰(zhàn)略地細分市場。 ：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展 EVC。 ：利用增加的 EVC應(yīng)用在分段定價和指導(dǎo)銷售努力的方向，從而在每一個細分領(lǐng)域與消費者溝通 EVC信息。 參見 《 客戶經(jīng)濟價值 》 麥肯錫員工文集， John Forbis and Nitin Mehta, February 1979 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的。可能有多種多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。 二、解決問題的方法與途徑 客戶經(jīng)濟價值 (EVC) 生命周期成本 購買價格 初始成本 售后成本 (維修和營運 ) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 參照產(chǎn)品 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” 增加值＝ 300 在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻贏余 ＋ ＋ ＝ 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” EVC 消費者剩余 供應(yīng)商的利潤 供應(yīng)商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的銷售價格 ＝ ＋ ＋ 二、解決問題的方法與途徑 動態(tài) SCP模型 技術(shù)突破 政府政策 /法規(guī)改變 國際上的影響 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商多樣性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線的形狀 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失靈 縱向市場失靈 營銷 定價行為 產(chǎn)品策略 /廣告 分銷 研發(fā) 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 縱向整合 內(nèi)部效率 股東價值 當前的增長 /新業(yè)務(wù) 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 行業(yè) 制造商 行業(yè) 外部影響 二、解決問題的方法與途徑 ：行業(yè)成本曲線 供應(yīng)曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產(chǎn)能增量的成本決定。 ?優(yōu)點： 能使你預(yù)計市場價格是怎樣被需求 /產(chǎn)能的平衡和相關(guān)成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現(xiàn)金收益。 ?應(yīng)用： 大多數(shù)情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產(chǎn)品市場。當制定定價或決定產(chǎn)能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。 ?提示 使用產(chǎn)品的“市場筐”來標準化產(chǎn)能單元。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。在做成本估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。 參見 《 作為戰(zhàn)略工具的行業(yè)成本曲線 》 麥肯錫員工文集， Don Watters, October 1981 ?告誡 注意：要正確地確定現(xiàn)金成本，可尋求有經(jīng)驗的同事咨詢。 二、解決問題的方法與途徑 行業(yè)成本曲線 歐洲滑稽帽市場（一） 以增加的成本為序， 排列可獲得的產(chǎn)能增量的 供應(yīng)曲線 市場價格 由需求水平和 下一個可獲得產(chǎn)能增量的成本決定 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 Bravo的產(chǎn)能 Bravo的單位成本 全部可獲得的產(chǎn)能 Romeo閑置 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 下一步能獲得的產(chǎn)能增量 Romeo閑置 二、解決問題的方法與途徑 用行業(yè)成本曲線 量化戰(zhàn)略變化 歐洲滑稽帽市場（二） 需求的影響、產(chǎn)能及成本的變化 可被清楚的確定 行業(yè)和公司的收益 是產(chǎn)能利用率和相關(guān)成本的函數(shù) 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 1 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 新的供應(yīng)曲線（若 Bravo建新廠房和成本增加） P1 P2 D2 D1 現(xiàn)存的供應(yīng)曲線 Alpha 2 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 Bravo的收益： million 二、解決問題的方法與途徑 ： 5Cs模型 5Cs是一個將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個模型強調(diào)了 5 個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源： 競爭 集中 利潤 ，從消費者身上 攫取 剩余價值 ， 創(chuàng)造 新的剩余價值 合作 來攫取或創(chuàng)造剩余價值 ?優(yōu)點： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構(gòu)造或直覺來產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎(chǔ)。 ?應(yīng)用： 在一個戰(zhàn)略研究的早期，應(yīng)在形勢分析完成之前，要能很好地產(chǎn)生和估計戰(zhàn)略選擇。 二、解決問題的方法與途徑 5Cs模型 ① 競爭剩余價值 ② 從供應(yīng)商處集中剩余價值 ② 從渠道處集中剩余價值 ③ 攫取消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應(yīng)商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應(yīng)商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解決問題的方法與途徑 ： S曲線－技術(shù)性跳躍（一） S曲線是一個圖示加入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投資中獲取回報的結(jié)果之間的關(guān)系。字符“ S”的形狀是因為：在技術(shù)生命的早期，各種努力一般為試探性的；尋求最富有成效的發(fā)展方向和那些在以后的階段逐步達到其技術(shù)頂點的技術(shù)。 ?優(yōu)點： 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架： ?估計剩余的技術(shù)潛力 ?新產(chǎn)品或流程的威脅或機會 同 Ramp。D回報一起，為分配 Ramp。D資源提供一個基礎(chǔ) ?應(yīng)用： 如果技術(shù)績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源，那么了解客戶在技術(shù) S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術(shù)跳躍和關(guān)注研究 Ramp。D管理時，更為有用。 二、解決問題的方法與途徑 ： S曲線－技術(shù)性跳躍（二） ?提示： 極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。通常有效的方法是通過估計技術(shù)頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀?？蛻舻募夹g(shù)員工是最好的建立和確認分析的資源。 參見 《 作為技術(shù)戰(zhàn)略管理 》 麥肯錫員工文集， Richard Foster, February 1981 ?告誡： 估計甚至識別新的潛在的 S曲線經(jīng)常要求有廣泛的技術(shù)和業(yè)務(wù)的理解和洞察力。 二、解決問題的方法與途徑 S曲線 累計發(fā)展努力 績效 頂點 當前的績效 技術(shù)潛力 ＝客戶或競爭對手的機會 S曲線現(xiàn)象 新技術(shù)的躍遷 累計發(fā)展努力 績效 跳躍 當新 S曲線的頂點高于當前 S曲線的頂點時，技術(shù)性跳躍可能發(fā)生