【文章內(nèi)容簡介】 ?客戶集中度 VS. 供應商集中度 ?客戶購買量 ?與供應商轉移成本 相關的客戶轉移成本 ?客戶信息 ?向后整合的能力 ?替代產(chǎn)品 ? Pullthrough（客戶拉動） ?價格敏感度 ?價格 /整體采購 ?產(chǎn)品差別 ?品牌的認同 ?對質量性能的影響 ?客戶利益 ?決定制定者的動機 影響力分析 二、解決問題的方法與途徑 ： 7S 7S是一個思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀和在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的 4個 Ss－－結構、員工、系統(tǒng)和風格－－是可以控制的和可以診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。 ?優(yōu)點： 將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎。 ?應用： 作為大多數(shù)項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調(diào)哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們宏偉目標及獲勝法則的行列方面是很有價值的。 ?提示： 參見 《 結構不是組織 》 麥肯錫員工文集， Robert Waterman, June 1979 有時候，很難知道在哪里一個 S該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個 S來審視組織的價值。 二、解決問題的方法與途徑 7S要素 技能 價值觀 戰(zhàn)略 員工 結構 系統(tǒng) 風格 組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能 什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有 以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案 貫穿于每日行事的流程及程序 經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關） 組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性 組織結構圖及相關的部件 :顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的 二、解決問題的方法與途徑 ：客戶經(jīng)濟價值（ EVC）分析（一） 客戶經(jīng)濟價值（ EVC）是對某個給定產(chǎn)品的價值評定，這個產(chǎn)品是在特別的應用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產(chǎn)品的全部成本和利潤與另一個“參照”產(chǎn)品的比較而計算出來的。 EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。 ?優(yōu)點： 同樣的產(chǎn)品對于不同類型的客戶和應用， EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產(chǎn)品發(fā)展和銷售效率。 ?應用： 尤其適用于當產(chǎn)品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難（那里 EVC的主要部分來自于無形資產(chǎn)），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。 二、解決問題的方法與途徑 ：客戶經(jīng)濟價值（ EVC）分析（二） ?提示： ：通過分析當前產(chǎn)品線的 EVC來發(fā)現(xiàn)細分客戶群中 EVC的差別和戰(zhàn)略地細分市場。 ：通過發(fā)展產(chǎn)品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展 EVC。 ：利用增加的 EVC應用在分段定價和指導銷售努力的方向，從而在每一個細分領域與消費者溝通 EVC信息。 參見 《 客戶經(jīng)濟價值 》 麥肯錫員工文集， John Forbis and Nitin Mehta, February 1979 ?告誡 “參照”產(chǎn)品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產(chǎn)品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產(chǎn)品可能有很廣泛的選擇范圍。 二、解決問題的方法與途徑 客戶經(jīng)濟價值 (EVC) 生命周期成本 購買價格 初始成本 售后成本 (維修和營運 ) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 參照產(chǎn)品 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” 增加值＝ 300 在有些行業(yè)產(chǎn)品中或者被稱為貢獻贏余 ＋ ＋ ＝ 新產(chǎn)品“ X” 新產(chǎn)品“ Y” EVC 消費者剩余 供應商的利潤 供應商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的銷售價格 ＝ ＋ ＋ 二、解決問題的方法與途徑 動態(tài) SCP模型 技術突破 政府政策 /法規(guī)改變 國際上的影響 口味 /生活方式的轉變 需求經(jīng)濟學 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商多樣性 固定 /可變成本結構 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線的形狀 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學 供應商討價能力 顧客討價能力 信息市場失靈 縱向市場失靈 營銷 定價行為 產(chǎn)品策略 /廣告 分銷 研發(fā) 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 縱向整合 內(nèi)部效率 股東價值 當前的增長 /新業(yè)務 行為改變 C 績效改變 P 結構改變 S 反饋 行業(yè) 制造商 行業(yè) 外部影響 二、解決問題的方法與途徑 ：行業(yè)成本曲線 供應曲線：以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產(chǎn)能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產(chǎn)能增量的成本決定。 ?優(yōu)點： 能使你預計市場價格是怎樣被需求 /產(chǎn)能的平衡和相關成本的變化所影響，反過來也使你能計算一個行業(yè)或一個公司的現(xiàn)金收益。 ?應用： 大多數(shù)情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產(chǎn)品市場。當制定定價或決定產(chǎn)能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。 ?提示 使用產(chǎn)品的“市場筐”來標準化產(chǎn)能單元。利用成本估計－－大致的數(shù)據(jù)經(jīng)常能有效地提供有價值的成本分析。在做成本估計時，將客戶的人力資源部納入并給予充分的時間解釋分析方法。 參見 《 作為戰(zhàn)略工具的行業(yè)成本曲線 》 麥肯錫員工文集， Don Watters, October 1981 ?告誡 注意：要正確地確定現(xiàn)金成本，可尋求有經(jīng)驗的同事咨詢。 二、解決問題的方法與途徑 行業(yè)成本曲線 歐洲滑稽帽市場（一） 以增加的成本為序， 排列可獲得的產(chǎn)能增量的 供應曲線 市場價格 由需求水平和 下一個可獲得產(chǎn)能增量的成本決定 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 Bravo的產(chǎn)能 Bravo的單位成本 全部可獲得的產(chǎn)能 Romeo閑置 成本$/tonne 150 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 下一步能獲得的產(chǎn)能增量 Romeo閑置 二、解決問題的方法與途徑 用行業(yè)成本曲線 量化戰(zhàn)略變化 歐洲滑稽帽市場（二） 需求的影響、產(chǎn)能及成本的變化 可被清楚的確定 行業(yè)和公司的收益 是產(chǎn)能利用率和相關成本的函數(shù) 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 1 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 新的供應曲線（若 Bravo建新廠房和成本增加） P1 P2 D2 D1 現(xiàn)存的供應曲線 Alpha 2 150 成本$/tonne 1250 1000 750 500 250 0 0 25 50 75 100 125 Alpha 1 Bravo 2:未建工廠 Alpha 2 Bravo 1 Tonnes 000 市場價格 市場需求 Bravo的收益： million 二、解決問題的方法與途徑 ： 5Cs模型 5Cs是一個將產(chǎn)業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產(chǎn)量和需求曲線中的模型。這個模型強調(diào)了 5 個能增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源： 競爭 集中 利潤 ，從消費者身上 攫取 剩余價值 ， 創(chuàng)造 新的剩余價值 合作 來攫取或創(chuàng)造剩余價值 ?優(yōu)點： 顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據(jù)打擊直接的競爭者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構造或直覺來產(chǎn)生替代的戰(zhàn)略。為客戶產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎。 ?應用： 在一個戰(zhàn)略研究的早期，應在形勢分析完成之前，要能很好地產(chǎn)生和估計戰(zhàn)略選擇。 二、解決問題的方法與途徑 5Cs模型 ① 競爭剩余價值 ② 從供應商處集中剩余價值 ② 從渠道處集中剩余價值 ③ 攫取消費者剩余 ④ 創(chuàng)造新需求 成本 成本 成本 客戶 ⑤ 合作獲取剩余價值 產(chǎn)量 原材料供應商 OEM 零售商 價格 需求 消費者剩余 渠道剩余 競爭者剩余 供應商剩余 5Cs 競爭 (Compete) 集中 (Concentrate) 攫取 (Capture) 創(chuàng)造 (Create) 合作 (Cooperate) 二、解決問題的方法與途徑 ： S曲線－技術性跳躍（一） S曲線是一個圖示加入提高產(chǎn)品或流程的努力和從投資中獲取回報的結果之間的關系。字符“ S”的形狀是因為：在技術生命的早期，各種努力一般為試探性的；尋求最富有成效的發(fā)展方向和那些在以后的階段逐步達到其技術頂點的技術。 ?優(yōu)點： 作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架： ?估計剩余的技術潛力 ?新產(chǎn)品或流程的威脅或機會 同 Ramp。D回報一起，為分配 Ramp。D資源提供一個基礎 ?應用： 如果技術績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術 S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術跳躍和關注研究 Ramp。D管理時，更為有用。 二、解決問題的方法與途徑 ： S曲線－技術性跳躍（二） ?提示： 極少情況下，你需要仔細檢查所搜集的全部數(shù)據(jù)。通常有效的方法是通過估計技術頂點和同當前績效的比較大致地繪出曲線的形狀。客戶的技術員工是最好的建立和確認分析的資源。 參見 《 作為技術戰(zhàn)略管理 》 麥肯錫員工文集， Richard Foster, February 1981 ?告誡： 估計甚至識別新的潛在的 S曲線經(jīng)常要求有廣泛的技術和業(yè)務的理解和洞察力。 二、解決問題的方法與途徑 S曲線 累計發(fā)展努力 績效 頂點 當前的績效 技術潛力 ＝客戶或競爭對手的機會 S曲線現(xiàn)象 新技術的躍遷 累計發(fā)展努力 績效 跳躍 當新 S曲線的頂點高于當前 S曲線的頂點時，技術性跳躍可能發(fā)生