【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 證每一個(gè)部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。 此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過程中的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián) 邦航空局任命的檢查員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多達(dá) 800 多次。波音747400S 型大型客機(jī)研制后接受了 1500 小時(shí)的飛行檢驗(yàn)、 1900 小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000 項(xiàng)不同功能， 700 多萬個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎 無衣無縫 。公司副總裁菲力普 ?康迪特先生說： 完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。 。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德 ?勞埃德曾說過： 從技術(shù)上說，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納 ?道格拉斯也 非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成了強(qiáng)烈的信心，信任波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。 多年來，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新訂單，波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音 757S 飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙 CASA 公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu) 21架波音 747400S 客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫 敦附近 ?? 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。 6 。為全世界 7000 多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒有 一錘子買賣 ，公司在買主之中贏得了比合同和 買賣更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。 由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過程，而且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。 根據(jù)上述情況，回答下列問題： 1．波音公司在 60年代采用的是哪種市場(chǎng)營(yíng)銷觀念？為什么？ 2．威爾森上任后，波音公司的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槟姆N？為什么？ 3．簡(jiǎn)單分析威爾森上任后波音公司的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略及新產(chǎn)品開發(fā)策略。 4．請(qǐng)分析威爾森上任后波音公司在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng) 地位及其采取的市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略。 5．按產(chǎn)品的 “ 五層次論 ” ，售后服務(wù)屬于哪個(gè)層次？為什么？ 6．實(shí)施激進(jìn)式變革應(yīng)注意哪些問題？ 參考答案 : 1．產(chǎn)品導(dǎo)向觀念。消費(fèi)者最喜歡產(chǎn)品特色和追求良好的產(chǎn)品質(zhì)量，因此，盲目地追求產(chǎn)品好，但對(duì)消費(fèi)者的需求卻注意不夠，看不到市場(chǎng)需求的變化，往往導(dǎo)致企業(yè)成為 “ 市場(chǎng)營(yíng)銷近視眼 ” 。 “ 公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī)，曾有 18個(gè)月公司竟無一張訂貨單 ” 。 2．市場(chǎng)營(yíng)銷導(dǎo)向觀念。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場(chǎng)的需要和欲望，并且比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效、更有利地傳送目標(biāo)市場(chǎng)所期 望的東西。具體表現(xiàn)為： “ 顧客需要什么，企業(yè)就干什么。 ”營(yíng)銷已經(jīng)不是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)部門的工作，而是整個(gè)企業(yè)活動(dòng)的導(dǎo)向問題。 為了將波音 757S 飛機(jī)推銷給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了 允許西班牙 CASA 公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu) 21 架波音 747400S 客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近 ?? 波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 3．差異市場(chǎng)營(yíng)銷。充分肯定消費(fèi)者需求的不同，企業(yè)同時(shí)為幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，以差異性的產(chǎn)品滿足差異性的市場(chǎng)需求，制定并實(shí)施不同的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略，通過多樣化的產(chǎn)品線、多樣化的銷售渠道和多樣化的促銷方式進(jìn)行銷售。 新產(chǎn)品開發(fā)策略可以分成四種類型： (1)領(lǐng)先開發(fā)策略； (2)模仿、趕超策略； (3)合作開發(fā) 策略； 7 (4)技術(shù)引進(jìn)策略。波音公司采取的是領(lǐng)先開發(fā)策略，即瞄準(zhǔn)最新的科技發(fā)展趨勢(shì)，獨(dú)自領(lǐng)先進(jìn)行產(chǎn)品的研制開發(fā)，不斷開發(fā)出新的具有特色的產(chǎn)品，取得技術(shù)上的領(lǐng)先地位，從而在市場(chǎng)上獲得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。 4．市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略有： (1)不斷尋求擴(kuò)大市場(chǎng)總需求的途徑； (2)保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額； (3)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 威爾森上任后波音公司在目標(biāo)市場(chǎng)采取的市場(chǎng)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略是擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 5．售后服務(wù)屬于 “ 五層次論 ” 中的延伸層。 “ 五層次論 ” 認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是一個(gè)綜合的概念，由核心層、形式 層、期望層、延伸層、潛在層五個(gè)層次所組成。延伸層即產(chǎn)品的附加層，主要是指消費(fèi)者購(gòu)買某一產(chǎn)品時(shí)得到的附加服務(wù)和利益。主要包括提供信貸、免費(fèi)送貨、安裝、保修、保換和售后服務(wù)等。 6．激進(jìn)式變革的實(shí)施會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，在實(shí)施過程中應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題： (1)企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心。 (2)要制定嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃，尤其是針對(duì)實(shí)施情況制定獎(jiǎng)懲措施。 (3)必須要有充足的資源支持。 (4)加大培訓(xùn)的力度。 (5)要充分發(fā)揮咨詢機(jī)構(gòu)的作用。 案例分析五： 當(dāng) A?P?斯隆接受通用汽車公司時(shí)，幼稚的 汽車市場(chǎng)完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利 ?福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。在 1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色 T型車占據(jù)了 60%的市場(chǎng)份額，通用公司僅僅占有 12%。在這種情況下，人們普遍認(rèn)為與福特競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場(chǎng)，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當(dāng)時(shí)尚未形成的中間市場(chǎng)。斯隆的目標(biāo)就是為 “ 各種錢包和各種目的 ” 供應(yīng)汽車。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司極難控制，這家由多個(gè)公司組成的集合體生產(chǎn)八種型號(hào)的汽車，彼此相爭(zhēng)的激烈程度絕對(duì)不亞于總公司和福特之間的競(jìng)爭(zhēng)。斯隆下定決心要把這個(gè) 成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組織。 1920年，斯隆將公司按八個(gè)事業(yè)部的形式組織起來 五個(gè)汽車事業(yè)部和三個(gè)配件事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動(dòng)負(fù)責(zé)，擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷售部，但是必須接受負(fù)責(zé)全面政策和財(cái)務(wù)的總部機(jī)關(guān)監(jiān)督。營(yíng)業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負(fù)責(zé)保持它在特定市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和盈利率。錢德勒這樣描寫這個(gè)系統(tǒng)： “ 每個(gè)營(yíng)業(yè)單位負(fù)責(zé)人所負(fù)的責(zé)任都十分廣泛。每個(gè)這樣由負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進(jìn)行合理發(fā)展。 ” 這項(xiàng)被斯隆稱之為 “ 聯(lián)邦式分散管理制 ” 政策的實(shí)施標(biāo)志 著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯