戰(zhàn)略人力資源管理第九章(編輯修改稿)
2025-02-07 09:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 司戰(zhàn)略角色 子公司設(shè)立方式 員工群體 H R M 員工群體的決定 HR M 在特定員工群體的類似性 ? 國家層次 ? 國家層次指在一個特定國家經(jīng)濟、文化、社會環(huán)境下所產(chǎn)生的母公司資源，這樣的資源無法在國內(nèi)公司區(qū)分出來，但當競爭來自母國之外時，它們能給予跨國公司競爭優(yōu)勢。 ? 母公司層次 ? 在母公司內(nèi)的潛在競爭優(yōu)勢是經(jīng)過跨國公司長時間發(fā)展而成的，并表現(xiàn)出獨特資產(chǎn)和能力，是公司透過其獨特的歷史所聚集的不同的有形與無形資產(chǎn)。在國家層面和公司層面的資源也就是所謂的管理遺產(chǎn)。 ? 子公司層次 ? 基于資源基礎(chǔ)論的觀點，當子公司內(nèi)部具有企業(yè)家精神的管理者時，跨國公司子公司透過當?shù)亍^(qū)域或全球的層級，能為跨國公司帶來能力的開發(fā)與知識的共享，并創(chuàng)造出整體的競爭優(yōu)勢。 ? 三、 EPRG戰(zhàn)略國際人力資源管理模型 ? Perlmutter等學者將國際人力資源管理的一般模式分為四種最具有代表性的模式：民族中心模式、多元中心模式、地理中心模式及混合中心模式，即 EPRG模型。 ? （ 一 ）民族中心模式 ? （ 二 ）多元中心模式 ? （ 三 ）地理中心模式 ? （ 四 ）混合中心模式 ? （ 一 ）民族中心模式 ? 跨國公司國際經(jīng)營發(fā)展初期，適合采用民族中心模式，即管理人員母國化戰(zhàn)略，由本國提供管理人員、技術(shù)，控制權(quán)高度集中于國內(nèi)，經(jīng)營出發(fā)點以賺取利潤為首位。民族中心模式一般采用總部或來自母國的人擔任海外分支機構(gòu)的經(jīng)理或主要職務(wù)。 ? 美國、日本以及西歐許多發(fā)達國家的跨國公司大多采取這種模式 ? （ 二 ）多元中心模式 ? 多元中心模式是以招募當?shù)貒蓡T管理子公司，而由母公司所在國執(zhí)掌公司總部的重要位置。 ? 跨國公司一般都對海外子公司生產(chǎn)、經(jīng)營過程實行標準化，并培育當?shù)亟?jīng)理人才，給予一段時間的教育訓練后，才逐漸讓他們擔任要職。 ? （ 三） 地理中心模式 ? 地理中心模式即是管理人員國際化戰(zhàn)略，主要目的在整個跨國公司組織中挑選最合適的人擔任重要職務(wù)，而不考慮個人的國籍，不過在執(zhí)行中通常是由第三國國民擔任經(jīng)理職務(wù)。 ? （四 ）混合中心模式 ? 由于上述三種模式皆有利弊，因而任何單一的戰(zhàn)略都不能因時因地地解決跨國公司在各種商務(wù)活動中所面臨的復(fù)雜問題。所以，大多數(shù)跨國公司目前更傾向于采用一種綜合性的人力資源戰(zhàn)略，即雇傭東道國國民擔任設(shè)在該國分支機構(gòu)的管理人員，而在總部則雇傭母國人。 第三節(jié) 外派人員的管理 ? 跨國公司的人員配置問題是戰(zhàn)略國際人力資源管理的核心，這個過程包括識別和挑選人員填充公司在海外的職位。外派人員就是跨國公司隨著擴張而在海外設(shè)立分公司，并因管理上的需要及控制而從母公司調(diào)派至海外分公司執(zhí)行管理或業(yè)務(wù)負責的人員。 ? 一、 外派人員的甄選 ? 挑選外派人員有時候就意味著要測試他們是否具有某些使他們能夠成功適應(yīng)新環(huán)境的個性特征。 ? 研究人員找出了五種有助于外派人員成功完成海外工作任務(wù)的因素：工作知識和動機、處理人際關(guān)系的能力、靈活性或適應(yīng)能力、文化上的開放性以及家庭情況（配偶的積極態(tài)度、配偶愿意到國外生活等）。表 因素中所包括的一些具體項目。 表 9. 1 對國際性人員配置具備重要性的五種因素及其構(gòu)成 1. 工作知識和動機 親切 可靠性 管理能力 顯示出對人的尊重 政治敏感性 組織能力 善良 積極地自我形象 想象力 同情心 4. 文化上的開放性 創(chuàng)造力 不武斷 興趣的多樣性 行政管理技能
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