【文章內容簡介】 ，降水概率5%，你決策不帶傘，如果帶傘，拿著傘作為一種負擔的概率是95%，不帶傘就是你的決策；如果今天的降水概率是95%，告訴你了今天出門一定帶傘，你不被淋的概率只有5%，不帶傘被淋的概率變成95%，要帶傘。這就是預測和預算的區(qū)別。天氣預報是預測，預測天會下雨還是不會下雨，預算相當于今天是否帶傘。帶傘是一個決策的結果，它建立在對現(xiàn)實狀況評價的基礎上，這里就提出了預算和預測的區(qū)別。當企業(yè)制訂預算之后，雖然該預算會對最終的結算結果有差異，但預算者本身要承擔一定的責任，這是預算和預測的區(qū)別。但是預測，就不承擔責任，說今天要下雨，下不下，可能沒有預報準，但是今天要決策怎么去做，這就是預算。財力的分配，下一步計劃做出來之后，在某一個部門，每一個階段，應該是在一定程度上負責的，這就是預算的本質問題，它實際上是企業(yè)的一種對策性的方案。全面預算管理業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源的系統(tǒng)整合。圖52全面預算管理全面的三個全：（1）全面的預算業(yè)務。所有的業(yè)務，在企業(yè)里只要發(fā)生的、將要發(fā)生的，一定都要有預算；（2）全部人員都要對預算進行參與。并且參與整個預算過程，也參與預算咨詢過程，還參與業(yè)務過程，叫全員；（3）全程的預算控制。在實踐上，從業(yè)務開始咨詢，一直到最終完成，全程都要有預算。把這三個全帶到預算管理中去，預算管理就是全面的、完整的、科學的。預算管理是一個整合的過程，是業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流整合。也就是說企業(yè)可以估計實現(xiàn)企業(yè)目標的時間，但該時間可能會存在偏差，所以在預算里，含有很多的預測成分，但它嚴格區(qū)分于預測，它的管理是全員管理，全面業(yè)務管理和全程跟蹤管理，體現(xiàn)了一種全的概念，把這些基礎的東西，在預算里做敦實，尤其是在開展預算工作之前，對此要有一個共同的認識。財務預算的編制圖53財務預算的編制圖現(xiàn)在是賣方市場，要從銷售角度開始做預算。銷售預算：市場調查，前期的市場信息反饋，是做銷售預算的基礎。包括銷售人員對市場的預測、估計以及企業(yè)整個發(fā)展規(guī)劃增長的目標。銷售預算的做法：（1）首先界定上一期的銷售情況，再看今年的國家形勢、政策，以及相關客戶的情況，以此來決定最初的基本銷售預算；（2）附加上今年企業(yè)發(fā)展的增長規(guī)劃，比如企業(yè)今年按照30%的速度增長，那么銷售至少要30%的速度，再乘上1+30%。這樣，把銷售預算、戰(zhàn)略目標、企業(yè)上一年度的情況和對環(huán)境的調整情況綜合考慮，定銷售預算。銷售預算定了之后，可以倒推生產預算，通過生產預算找到采購預算，采購預算找到之后，就可以安排采購活動，采購活動在實際操作業(yè)務里是處在前列的，先采購再生產。接著進一步考慮企業(yè)的主營業(yè)務稅金、變動經(jīng)營費用預算，還有管理費用預算、財務費用預算、貢獻毛利預算等，整個經(jīng)營過程中的這些預算，包括銷售預算、采購預算，以及企業(yè)的一些費用預算，最終都匯集到現(xiàn)金預算。現(xiàn)金流量預算，該現(xiàn)金流量，反映企業(yè)的現(xiàn)金流出，包括在銷售中、采購中等發(fā)生的流出，同時，還要反映投資預算。企業(yè)的投資預算進一步反映為籌資預算，投資預算做好了以后，需要多少資金，有沒有缺口，通過什么形式去融資，籌資預算就做出來了，做出籌資預算。進一步對營業(yè)預算作出分析，比如企業(yè)大修理的預算、企業(yè)其他業(yè)務的收支的預算、營業(yè)外收支的預算以及企業(yè)在購買過程中，像零星的固定資產，或低值易耗品購置的預算等，都要做出來。這樣整個預算，在業(yè)務預算做完之后，都匯總到現(xiàn)金流入的預算，哪些是通過現(xiàn)金流流出流入的，就做出現(xiàn)金流量預算，簡稱為現(xiàn)金預算，把現(xiàn)金預算做出來，企業(yè)的資金能否得到保障，融資政策等就可以做出來。預算的核心是現(xiàn)金預算，預算的起點是銷售預算。抓住這兩點，當把現(xiàn)金預算，投資預算、銷售預算、采購預算等做出來以后，預計的會計報表，就能夠做出來，也就是說把預算結果反映為預測的財務報表的結果就出來了，這是所做預算的框架。編制財務預算需要注意的幾個問題預算編制的數(shù)量技術：（1）預測方法：通過點預算和區(qū)間預算聯(lián)合完成。u點預測：對一個點的預測。比如今年的銷量要賣到5000萬，5000萬的銷售就是點預算。但是，點預算風險很大，因為5000萬在所有的數(shù)中僅僅是一個點。u區(qū)間預算：即如果條件好的情況下，能夠銷售到8000萬，條件差的時候，可能銷售到4000萬，這就對整個的經(jīng)營活動，劃分出好的階段和不好的階段，把預測的結果，放大到一個區(qū)間中去把握，比一個點預算的風險要小得多，預算的準確性也增加了。預算的時候，最好給出一個范圍。（2）利用概率估計，以提高合理度。（3）估計預算彈性要考慮到一些補充性的預算。比如現(xiàn)金流，因為對企業(yè)來講現(xiàn)金流比較稀缺，很多時候現(xiàn)金流不夠用，要留出預算的彈性，尤其在現(xiàn)金預算方面，要盡量的充分一點。（4）不可預見的費用企業(yè)里會有很多突發(fā)事件，根據(jù)以往情況，留出一定空間，這樣不至于整個預算繃得太緊，否則預算就會垮掉，尤其是費用和現(xiàn)金流方面，稍微留一點空間。（5）預算時間不要過長即使是長期規(guī)劃也不超過三年，不要試著做一個詳細的五年計劃，那是徒勞的。如果規(guī)劃三年后的事情，80%可能說不準，所以最多的長期規(guī)劃是三年，這是世界上大公司通用的做法，滾動地來做，這樣預算就會趨于準確、相對精確。第六講如何降低預算中的裕度一、預算裕度的定義及分析裕是富裕、寬余的意思。預算的裕度就是預算的寬余度比較大，所作的預算不準，和實際偏差比較多的那一塊。裕度=|預算估計－最優(yōu)估計|【案例1】某企業(yè)，產品無外銷，今年的預算，以縣級市起逐級向上報，縣級市的預算，由縣級市的管理人員去詢問縣級市的銷售人員，以找到每一縣級市的最佳預算數(shù)，然后由地級市到省，如果下面的數(shù)不準，越往上匯總越不準，管理的時候就成了問題。如果超額完成預算給予獎勵，基層報預算的時候，收入預算不愿多報，多報以后，超額數(shù)少，拿到的獎金就少，這時候，能夠完成100萬的銷量，只報80萬，那20萬可以拿到一部分獎金；而費用物預算，比如說采購部的預算采購費用，該費用預算會盡量擴大，本來花80萬預算就能買到的商品，可能要求定一百萬，這是一種充項。在這種情況下，收入預算額，比最優(yōu)的估值數(shù)額要少，費用預算額比估計得要多，這就出現(xiàn)了兩極分化，企業(yè)的預算結果，就不能代表企業(yè)最佳的預算數(shù)。在財務預算管理過程中的關鍵問題，就是在定預算的時候，把不準確的水分擠掉。如果能讓所有的業(yè)務員，所有參與預算制訂者，把各個部門預算的水分擠掉，預算就是準確的。當然，該預算跟最終的制定結果還會有偏差，但偏差會逐漸縮小，這樣，裕度的概念就出來了，為了更好地解決裕度問題，引進了偏差度的概念。二、偏差度的定義及分析偏差度=|預算數(shù)－決算數(shù)|偏差度是企業(yè)預算數(shù)和決算數(shù)的差額，加一個絕對值，保證是正數(shù)。即預算數(shù)比決算數(shù)多或少，都會產生偏差。而對于裕度的理解，預算估計數(shù)比最優(yōu)估計值多或少，都是偏差，因此，引申為裕度可以按偏差度來反映。三、吃自助餐的過程就是預算和決算的過程【案例2】比如大家去吃自助餐，自助餐就是預算和決算的一個過程。當你去吃自助餐的時候，首先評估一下你今天的肚子能吃多少，這是一個預算。進去后看自助餐有什么東西，評估這個拿多少、那個吃多少，就有了一個結構的分配。你拿完之后就出現(xiàn)一些問題，吃到最后拿了三盤的菜，還剩下兩盤還沒吃，這就叫你的預算做的太不準了，偏差度太大了。所以很多的自助餐店就規(guī)定了凡是剩下30%的就要罰款，也就你拿的菜多了，剩下30%沒吃掉，拿到你盤子里去了不能再拿回去了，這就造成了浪費。這時需要你付3這部分食品的成本，對你作為處罰。這樣多幾個次數(shù)，不斷調整預算，就不會出現(xiàn)浪費的現(xiàn)象了。實際上吃自助餐的過程就是你調整預算，一直到結算的過程，這個過程是動態(tài)。就如你吃到中間的時候才知道，我還想去喝點湯，我去拿了點湯一樣。四、如何降低預算的偏差度降低偏差度的方法：u結果考核法：根據(jù)結果偏差程度定出獎勵這種辦法在前蘇聯(lián)用得非常好，預算準確度提高，但該辦法到了中國來之后失效了，中國人采取收入少報、費用多報，使得預算和結算結果完全吻合，還得大獎。u真實誘導法：通過預算改革的摸索，逐漸得出的運作辦法1）少報受罰，多報不罰通過一定的制度安排，通過一定的預算模式，讓做預算的人，告訴我最真實情況，收入多報不處罰，少報要處罰，這個主要適用于收入方面，不適用于費用，費用少報受罰多報不罰，就把費用報的高高的了。2）實際決算數(shù)低于預算數(shù)一定范圍部分，不獎不罰，再多的部分要處罰；而實際決算數(shù)超過預算數(shù)時，對超出額獎勵，但獎勵率遞減。例如，當你超100個單位的時候，可能給你5%的獎勵；當你超200個單位的時候，可能只給3%的獎勵，這是防止企業(yè)少報預算，這樣通過遞減的方式，上面那一塊的激勵程度降低，以此來誘導預算報的準確一點。u財務激勵法：摸清情況【案例3：邯鋼的管理經(jīng)驗】邯鋼在預算方面，運用財務激勵法起到了重要效果。邯鋼當時進行成本挖潛時，預算成本總是不準，其根源是，許多部門多報成本，企業(yè)的預算結果不真實。邯鋼于是從大的偏差部門開始解決。首先找涂漆部門，在鋼材上刷漆，大約每一噸鋼材用10斤漆，根據(jù)當時的價格，預算就出來了，只需要掌握量，因為價格在市場上會變化，量是不變的，而企業(yè)用的是10公斤。邯鋼老總找了一個專業(yè)漆工，把他關起來，給了他1公斤鋼材，讓他按照要求刷漆，找出標準，這個工人認真仔細地工作，不浪費，做下來只用了3公斤漆，但是企業(yè)用了10公斤，偏差度70%。邯鋼老總決定調查這10斤漆中的7斤，到底去了哪里。結果發(fā)現(xiàn)：一些人貪小便宜，把沒用的漆拿回家，這一塊大約占2~3公斤左右，有20%~30%的流失；使用過程中的浪費，今天沒用完的漆，不做有效保管以留下次使用，而是一扔了之；其他問題，公司被偷盜等原因；這7公斤就浪費在這幾個環(huán)節(jié)。找到原因后，企業(yè)運用財務激勵法，定出漆的用量計劃，照上一年度的計劃還是10公斤，凡是節(jié)約的50%，按照兌換的現(xiàn)金獎勵給當事人，這個辦法下來之后，第一年，用漆量就降到1/4，節(jié)約了6公斤，當事人就拿到了3公斤漆的報酬。每個部門都這樣做，不出兩三年，每個領域的定額成本全部找到，按此定出預算標準，這是實際標準，如果在這個標準上再降低的，繼續(xù)給獎勵，節(jié)約多少獎多少。財務激勵，找到了預算標準。邯鋼拿出6000多萬，第一年做獎勵，找到了預算標準，第二年一年節(jié)約達兩個多億，這就是在管理中找到了一個好的模式。u中國式管理：下管一級，監(jiān)督兩級。中國人最害怕頂頭上司，在中國這是一種文化，因為個人的升遷和利益，都握在上司手中。在作預算的時候，中國人就想到了一種中國式的預算管理模式：下管一級，監(jiān)督兩級。這是現(xiàn)在最流行的預算管理模式。1）下管一級即做預算時，下級部門做完預算以后，上級還要做預算，你要往上匯總你還有上級，你管理你的下級，如果他報的不準，不光是他的責任，還有你的責任，這樣就把你的下一級和你拴到一起，如果你的下級擔心你被罰，擔心得罪你，他就會把預算報的相對準確。2）監(jiān)督兩極即你下級的下級，你要監(jiān)督他的預算，他報的情況，你不負責，你只負責一級，你監(jiān)督兩極，每一層都是這樣。在中國很多企業(yè)的預算管理，都把這一點作為基本的管理模式，這是結合了中國的特點，中國的文化來講預算管理。預算在彈性和權威性之間，要保持一種平衡，這一點很難。國外一些成功經(jīng)驗表明：一般都是在上半年執(zhí)行完之后，從七月份開始，調整上半年的預算執(zhí)行結果，在下半年中為了完成任務，下半年中得到體現(xiàn)?！景咐?】一家中外合資企業(yè)，從事醫(yī)藥生產，中方財務負責人每年就做編預算這一件事情，他是財務部的一把手。每年從八月份開始，八、九、十，三個月把預算做出來，十一和十二月進行調整，一直到十二月底，這時候考慮，明年一月的預算要和十二月預算接起來，離這個時間越近，預算越準，但是動手要早，八月份就開始做了。然后第二年六月份，就開始著手修訂下半年的預算，六月份開始調整，調整到七月初，七月份的預算就按調整后的結果執(zhí)行了。八月下一個年頭又接起來了。在國外有一種觀念：企業(yè)的預算，要么不做，就跟著感覺走，沒預算；要么預算很細，預算的偏差度不要太高，如果高了預算就沒起到作用。偏差度，要求高的企業(yè)的標準是不超過177。5%；10%以內是國外第二檔的要求；第三檔的偏差，最高不得超過177。15%，如果超過177。15%，達到20%，預算就失敗了。所以，偏差度的掌握，最高按15%的口徑考慮，盡量控制在10%以內，要達到5%很難，可能要做十年八年預算，慢慢找到感覺，預算是一個持續(xù)改進的過程。預算要和財務戰(zhàn)略結合起來，它們是一脈相承的，預算做好了，會感覺預算本身是財務中很重要的一種控制，預算是比較好的一種模式，直接在預算的報表上，把費用收入等給框定了，不是人拍腦袋來決策，而是制度和一種政策來決策。◇自檢21◇預算偏差度的標準該如何掌握？參考答案：偏差度最高按15%的口徑考慮，盡量控制在10%以內，如果超過177。15%，達到20%，預算就失敗了。第七講現(xiàn)金流管理及現(xiàn)金流控制方法（上）一、現(xiàn)金流管理重要性分析對于企業(yè)來講，現(xiàn)金流量是非常重要的，如何加強現(xiàn)金流的管理，怎樣增進企業(yè)的現(xiàn)金流量，是擺在企業(yè)面前的重要問題。1．為何重視現(xiàn)金流量？對現(xiàn)金流量的幾點共識：（1）現(xiàn)金至尊（CASH is King）——歐美流行的財務理念即所有財務中的要素，現(xiàn)金最為重要。（2）現(xiàn)金流比利潤更重要——海爾第13條管理規(guī)則利潤是企業(yè)賬面上算出來的，而現(xiàn)金流量是企業(yè)真實的流過的，從某個意義上講，現(xiàn)金流的意義是一種真實的概念。（3）股價波動與現(xiàn)金流量之間，存在著正相關關系，當企業(yè)的現(xiàn)金流量比較充足時，它的股票價格，會出現(xiàn)上升的趨勢。【案例1：美國格蘭特（Grant）公司破產】美國格蘭特公司，是上世紀70年代開的最好的一家商業(yè)公司，這家商業(yè)連鎖公司，主營大型超市，但這家公司在利潤率達到20%多、資產幾十億的情況下，倒閉了。原因是公司的現(xiàn)金流量出了問題，沒有資金去償還供應商，沒有資金給員工發(fā)工資，但是帳上的利潤非常多，也就是說，有很多的錢還沒有回流，美國法律規(guī)定，凡是到期不能償還債務，債權人也好，債務人也好，都可以提出要求企業(yè)破產的請求，最終在債權人的請求下，該公司進行了破產清算。（4）現(xiàn)金流量是企