【文章內容簡介】 競爭中取勝。因此，企業(yè)必須確立以市場為導向的競爭觀，要注重發(fā)育超出競爭對手的市場能力，同時要注重對市場營銷人才和市場運作人才的補充、培養(yǎng)和吸納。 企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術先進，網絡先進，企業(yè)才能向前發(fā)展。企業(yè)堅持一貫的技術路線，卻忽視對市場能力的培養(yǎng)和提升，對強調 “ 市場主導 ”并沒有準確清楚的認識和相應的制度保障。 34 和君創(chuàng)業(yè) 沖突： 主動改革與被動變革 主動改革 被動變革 VS. 在市場競爭中，誰能先行一步，進行主動出擊、主動改革，誰就能搶占更多的市場份額。中國電信必須及時扭轉其被動防御的市場策略，主動應對市場競爭，主動進行企業(yè)的變革創(chuàng)新。 企業(yè)每一次大的變革都來源于政府的直接命令。來自外部的推動并沒有在企業(yè)里內化成一種自求變革、自求發(fā)展的動力。員工的抱怨心理很重，缺乏主動變革的意識，習慣于找外部原因，用外推式的思維模式去思考問題，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎為政府的不對稱管制和市場上其他電信運營商的不公平競爭。 35 和君創(chuàng)業(yè) 沖突： 流程文化與職能文化 流程文化 職能文化 VS. 中國電信現(xiàn)有的組織架構是按照職能劃分的，各職能部門的條塊分割非常明顯。部門與部門之間互設壁壘，各自為政，形成信息孤島，缺乏信息共享和正常的內部溝通機制。 為提高企業(yè)運行效率，應倡導流程式管理，整個企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程要形成閉環(huán)。 流程文化強調四方面的理念： （ 1）市場導向；（ 2）職責明確；（ 3）團隊協(xié)作；（ 4）溝通學習和知識共享。 36 和君創(chuàng)業(yè) 沖突： 危機意識與“老大”心態(tài) 危機意識 “老大”心態(tài) VS. 中國電信的 “ 老大 ”心態(tài)來源于她長期所處的壟斷地位。過去，中國電信只要固守其自有的業(yè)務體系和固網優(yōu)勢，外來的新進入者根本就不可能動搖其堅實的地位。即使在現(xiàn)在，中國電信的 “ 老大 ” 心態(tài)還依然存在。在市場競爭中 習慣處于守勢，很少采取主動進攻、主動出擊的市場策略。 市場競爭日益加劇，各大運營商的業(yè)務搶奪和客戶搶奪都非常激烈，對中國電信原有的市場地位造成巨大的威脅。 中國電信必須強化危機意識 ， 并要將這種危機意識迅速轉化為對市場的主動出擊和主動占領 ， 否則中國電信將在競爭中一敗涂地 。 37 和君創(chuàng)業(yè) 沖突： 效益意識與粗放投資 效益意識 粗放投資 VS. 中國電信在進入競爭時代之后最缺乏的理念是成本觀和效益觀。企業(yè)的發(fā)展是要靠效益來支撐的，如果不講效益，不計成本的盲目擴張，企業(yè)最終會走向失敗。 企業(yè)必須確立正確的效益觀和低成本競爭觀，并要落實到具體的投融資決策和財務管理行為中去。 中國電信是靠大規(guī)模的投資網絡建設推進企業(yè)發(fā)展的，其粗放經營、粗放投資和不計成本、盲目擴張的意識非常明顯。企業(yè)沒有成本觀念，缺乏合理科學的預算規(guī)劃，鋪張浪費的現(xiàn)象非常嚴重，大多數(shù)員工缺乏主動節(jié)省成本開支的意識。 38 和君創(chuàng)業(yè) 沖突： 變革創(chuàng)新與制度慣性 變革創(chuàng)新 制度慣性 VS. 中國電信是傳統(tǒng)的國有大型企業(yè)，有很多明顯的歷史積弊。 在新的市場競爭形勢下，有些制度規(guī)定、理念行為已遠不能適應競爭要求。因此企業(yè)必須謀求變革，不斷創(chuàng)新，對企業(yè)的各項制度和機制進行改革、修訂和完善。 長期以來 ， 企業(yè)形成了一套固有的行為模式和制度模式 。 但隨著新的競爭環(huán)境出現(xiàn) ，企業(yè)中某些制度和規(guī)定已經明顯不符合企業(yè)競爭力的要求 ， 無法適應新的競爭形勢的發(fā)展 。 但嚴格的制度對企業(yè)行為方式和行為習慣造成的影響是長期的 ，深刻的 。 傳統(tǒng)制度慣性的存在會對企業(yè)的機制創(chuàng)新形成巨大的阻滯 。 39 和君創(chuàng)業(yè) 沖突： 整體利益與局部利益 整體利益 局部利益 VS. 企業(yè)的維系和發(fā)展要求每一位員工都以企業(yè)利益最大化為唯一目標。 但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個人的利益，有時甚至要以犧牲部分員工的利益為代價。 處理好企業(yè)利益和個人利益的沖突是企業(yè)文化必須要考慮的問題。 在對很多問題的判斷上，企業(yè)員工已經有了非常清楚和準確的認識，也表示愿意接受一些先進的理念。但一旦落實到具體行動上，特別是當改革與員工自身利益發(fā)生沖突時，員工的抱怨和不滿便隨之而來，改革也開始面臨重重阻力。 40 和君創(chuàng)業(yè) 沖突： 收入合理差距與平均主義 收入合理差距 平均主義 VS. 企業(yè)仍存在平均主義的做法。企業(yè)內部的收入沒有市場化，高端人員的收入低于市場水平，低端人員的收入高于市場水平，收入拉不開差距，企業(yè)內部的收入差距僅為 35倍。 很多員工仍報有平均主義的思想，對正在進行的薪酬制度改革表示不理解。 為更好地激勵優(yōu)秀人才，體現(xiàn)人才價值，實行以業(yè)績?yōu)閷虻膱蟪曛贫?，合理的拉開收入差距是非常必要的。 41 和君創(chuàng)業(yè) 基本特征之二： 關注地區(qū)差異 通過統(tǒng)計和訪談，我們認為中國電信企業(yè)文化的地區(qū)差異有如下基本特征： 地區(qū)差異并不是按照東中西分布，認為東部發(fā)達地區(qū)的文化（觀念和行為）一定比西部地區(qū)先進的判斷是錯誤的； 中國電信各省公司之間對于文化問題的觀點有比較明顯的差異。 理解地區(qū)差異的特征具有非常重要的政策含義。這個特征表明，在進行文化建設時，要根據(jù)不同地區(qū)的差異有針對性地推進企業(yè)文化建設。 42 和君創(chuàng)業(yè) 地區(qū)差異特征 —東中西的差異并不明顯 0102030405060708090100領導有企業(yè)家精神和職業(yè)經理人能力 公司充分運用品牌競爭策略 領導人與員工收入差距可以很大 服務交付過程令顧客滿意 營銷人員素質能應對未來競爭 應進一步明確營銷戰(zhàn)略經營目標東部中部西部 對不同地域的受訪者，選擇回答情況差異最大、中等差異、無差異各兩道問題作出下圖?？梢?， 東中西（各區(qū)域）對于企業(yè)文化的認同和理解并沒有明顯的差異。 43 和君創(chuàng)業(yè) 地區(qū)差異特征 —各省的差異比較明顯 中國電信各省公司對于文化問題的觀點有比較明顯的差異（如下圖例舉）。在進行文化建設時，應關注省與省之間的差異。 對 “ 服務上強調大客戶價值，對一般客戶可以降低一些服務標準 ” 的認同程度比較 省別西藏青海寧夏江西甘肅上海浙江湖南山西重慶山西新疆海南湖北四川云南安徽廣東福建江蘇貴州總部Value 題1004360504030201060504030201021232531333334373940414243464747525354545757省別總部新疆寧夏湖北江蘇云南海南貴州重慶山西山西浙江四川西藏安徽湖南江西廣東青海上海甘肅福建Value 題1007360504030201060504030201021252632343435353738383940414141444547474851對 “ 報酬與期望比較一致 ” 的認同程度比較 44 和君創(chuàng)業(yè) 根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人群對企業(yè)文化的看法和評價特別值得關注。他們的理念與行為的差異是最明顯的。 在以管理層級為標準進行分類時，值得關注的群體是 集團中層、省級公司領導 。在以學歷為標準進行分類時，值得關注的群體是 高學歷的人群 。 中專及以下 大專 本科 研究生及以上高差異人群中，省級公司領導的數(shù)量是總體樣本省級公司領導的 ，大大低于其他職務人群的相對大小，值得重點關注。 高差異人群中，高學歷人群的數(shù)量是總體樣本高學歷人群的 ，大大高于其他學歷人群的相對大小，值得重點關注。 基本特征之三： 存在需要重點關注的人群 45 和君創(chuàng)業(yè) 基本特征之四： 治理結構 我們認為企業(yè)文化建設應關注的重點問題是 治理結構 根據(jù)訪談和調查，我們發(fā)現(xiàn)在競爭力結構的五類問題中，企業(yè)員工對治理結構問題的認同存在的 差異最明顯 。 多數(shù)員工對治理結構問題的 認知有限 ，不清楚或沒有意識到企業(yè)的治理結構問題是競爭力改進的重要關注點； 治理結構問題的 改革難度最大 ，因為其面臨的約束最大； 治理結構的改進對于企業(yè)競爭力的提升具有非常 重要的意義。 因此，在文化建設中應強化確立正確的治理結構觀念和行為。 46 和君創(chuàng)業(yè) 企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因 —圖示 準軍事化 政企合一 轉型過渡 改革重組 混合多元的企業(yè)文化表現(xiàn) 準軍事化、機關文化、壟斷特性、網絡技術主導、服務文化 …… 4個發(fā)展階段與行業(yè)特性 構成 5個主要的文化來源 形成混合文化特征 行業(yè)經營特性 47 和君創(chuàng)業(yè) 企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因 —圖示 （續(xù)） 準軍事化 （ 19491980） 政企合一 （ 19801998） 改革重組 （ 199820xx） 準軍事化 機關文化 壟斷特性 技術主導 服務文化 與政府關系緊密， 承擔普遍服務的義務 。 領導干部多來自機關 ，“ 機關作風 ” 嚴重；近親繁殖 ，憑關系辦事；論資排輩現(xiàn)象嚴重， 官本位思想嚴重 ， 重規(guī)模不重效益 ， 各部門之間互設壁壘 ， 缺乏信息共享機制…… 。 全程全網 ， 統(tǒng)一協(xié)作性強 。網絡優(yōu)勢 ， 重網絡技術輕市場 ， 集聚了大量優(yōu)秀的網絡運維和網絡管理人才 ， 但缺乏市場人才；沒有全面市場導向的機制和意識 …… 。 令行禁止 ， 組織紀律性強 、整齊劃一 ， 步調一致 、 團結協(xié)作精神強 ，員工的奉獻精神和愛崗敬業(yè)精神強 。 但各部門