【文章內(nèi)容簡介】 的補(bǔ)償。科龍內(nèi)部有非常規(guī)范的工薪體制，根據(jù)不同的崗位來核定工資，年終會有業(yè)績獎勵，員工手上還持有職工股。薪酬的發(fā)放要根據(jù)企業(yè)本身的盈利水平，也要結(jié)合目前國內(nèi)整個 的薪酬?duì)顩r。但如果真的做出了讓大家認(rèn)同的業(yè)績，應(yīng)該根據(jù)按勞分配的原則進(jìn)行薪酬獎勵，而且當(dāng)然是越高越好。 TCL“薪”動向： 郭愛平的進(jìn)和徐風(fēng)云的走 TCL 移動通訊有限公司副總經(jīng)理：郭愛平 在很久以前我就知道 TCL 公司。我在國外的報(bào)紙上經(jīng)?？吹絋CL 公司的一些產(chǎn)品、公司的介紹。我認(rèn)為這個公司很有競爭力，差一點(diǎn)的就是還沒有把整個優(yōu)勢從國內(nèi)引到國外去。而我學(xué)到的和我研究的東西可以為 TCL 的國際化做些事。所以 TCL 是我的一個選擇。 回國之后，能不能拿到原來在國外的那么高的薪水？從我的潛在的收入來 看，我覺得應(yīng)該是不少了。 香港新華聯(lián)合有限公司首席顧問兼執(zhí)行總監(jiān)：徐風(fēng)云 1獵頭公司來挖我的時候，正好是我 2 29 歲的時候。錢占據(jù)了我的主導(dǎo)思想，獵頭到惠州找了我 6 次。他給我提供了我當(dāng)時薪水的25 倍。 2 我從來沒做過一個公司的總經(jīng)理，我也從來沒有去獨(dú)立地操作過一個企業(yè)。當(dāng)時我做市場營銷在一線打磨了幾年，但是我很想體驗(yàn)操作一個企業(yè)是什么樣的感覺，我也想把一個企業(yè)做成功。 3 他給我提供到國外去學(xué)習(xí)的機(jī)會，特別對于我們這些從來沒有出過國門和從來沒有去認(rèn)識國際企業(yè)的人，能夠到國外去學(xué)習(xí)的機(jī)會，我覺 得這個不是用錢可以買到的。 這三點(diǎn)是讓我最心動的，所以我就動了。 女性提升空間因薪酬而擴(kuò)大 WTO 使中國的職業(yè)女性群體進(jìn)一步分化，隨著銀行、證券、保險、電信等外資企業(yè)的準(zhǔn)入以及在中國經(jīng)營的外企實(shí)施人力資源本地化的戰(zhàn)略，出現(xiàn)越來越多的女性經(jīng)理人。 在一些大的股份制企業(yè)里，女性副總經(jīng)理的年薪達(dá)到 50— 60萬元人民幣，部門經(jīng)理的也可達(dá)到 30— 40 萬元人民幣。 一項(xiàng)最新公布的資料顯示，香港管理階層男性明顯減少，而女性正在增多。 2022 年第三季度有 8500 名以上的男性經(jīng)理及行政級人員被裁減，而該職 級的女性管理人員卻增加了 2700 人。有學(xué)者認(rèn)為，由于不少男性管理層人員的薪酬相對比同職級的女性高，在目前經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)困難的狀況下，男性可能成為被率先“開刀”的群體。 在電子和計(jì)算機(jī)工程領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗(yàn)的女性很有可能比男性賺錢更多，硅谷女性主管 2022 年在收入上大獲豐收，惠普科技的執(zhí)行長卡麗菲奧莉娜更首次擠入硅谷收入榜十大之列。在硅谷收入前 100 名的企業(yè)主管當(dāng)中有 9 名女性，從第 5 到第 78。 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司董事局主席 :黃宏生 對能夠給企業(yè)做出大的貢獻(xiàn)，能夠給企業(yè)帶來較大利潤的經(jīng)理人可以給到千萬年 薪。創(chuàng)維的薪酬是由基本工資、達(dá)到目標(biāo)獎勵以及股票期權(quán)三部分組成。在對待職業(yè)經(jīng)理人的聘用問題上，會謹(jǐn)慎行事，用團(tuán)隊(duì)授權(quán)、監(jiān)督制約取代疑人不用、用人不疑。同時強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)，市場操作能力強(qiáng)的與技術(shù)開發(fā)能力強(qiáng)的搭配，在這個團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)成本、產(chǎn)品、效益等目標(biāo)后，給予效益分享的獎勵。 “薪”難題：轉(zhuǎn)型路上“薪”事重重 薪酬不是萬能的。如果把薪酬作為一個完全引導(dǎo)員工行為的事來做，我們就等于在退步。 “轉(zhuǎn)型過程中，雖然我們薪酬的管理原則是不變的，但在處理問題的時候，需要時時根據(jù)市場的變化、行業(yè)的變化來做調(diào)整，這其中確實(shí)存 在很多難題?！崩钴娏窒壬诘钠髽I(yè)為食品飲料行業(yè)的佼佼者，經(jīng)歷了國有企業(yè)到民營企業(yè)再到現(xiàn)在的上市股份制企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程，對“薪”難題深有體會。 轉(zhuǎn)型是 2022 年中國最大的國情。轉(zhuǎn)型過程中薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著企業(yè)和經(jīng)理人：薪酬缺乏市場競爭性，漲幅低于經(jīng)濟(jì)增長速度；金手銬生銹；績效薪酬難考核??這些與薪酬有關(guān)的問題讓他們顯得“薪”事重重。 難題一：年薪缺乏競爭性令優(yōu)秀人才卻步 南方某城市曾組織 30 多家大型國企公開招聘，推出包括公司副總裁、總經(jīng) 濟(jì)師等 60 多個高職位置，然而招聘出人意料遭遇尷尬， 與主辦者的初衷大相徑庭，應(yīng)聘者寥寥。盡管不少企業(yè)都許諾有大量浮動薪金，但年薪不高是讓人卻步的主要原因。 企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中需要引進(jìn)各類優(yōu)秀的經(jīng)理人，但很顯然中國職業(yè)經(jīng)理人得到的基薪部分在全球甚至亞洲偏低。用友請一個職業(yè)經(jīng)理人用 500 萬，中國一般企業(yè)的經(jīng)理人拿多少，一年幾十萬元已經(jīng)非常不錯了，出現(xiàn)這種原因，是因?yàn)橹袊?jīng)理人大部分處于低端市場，供過于求，而高端的受過很好教育的，特別是有跨國公司經(jīng)驗(yàn)的，極其短缺。 “你給他 20 萬，覺得已經(jīng)非常不錯了，但人家那個地方給他 40 萬，你就招不到這個人。這是個供求的 反映，外企憑借雄厚的資金、科技優(yōu)勢和國際背景，對優(yōu)秀人才開出豐厚的年薪、股票期權(quán)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、出國旅游等優(yōu)厚條件，我們怎么辦？”李先生激動地說。 一流的人才應(yīng)有一流的回報(bào)，使他們的勞動與收入相平衡。每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學(xué)歷、背景、努力、能力等；另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重于另一面，市場就會借著自然淘汰或自然流失，來改變這種差異。 優(yōu)秀人才“高回報(bào)”已經(jīng)無法回避，薪酬制度改革不僅在民營企業(yè)，同時也將在國有企業(yè)內(nèi)展開。企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要 求基本薪資須與其擁有的其他機(jī)會一致。向企業(yè)最高管理者提供基準(zhǔn)水平的工資通常是正確的策略，可問題有沒有這么簡單？因?yàn)椴煌芾碚呔哂胁煌樾危河行┕芾碚咚哂械膶I(yè)技能并不適用于其他企業(yè)或行業(yè)；有些管理者的工作經(jīng)驗(yàn)適 用性則較強(qiáng)，能勝任各種企業(yè)的管理崗位。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時，必須留出充分的靈活性，以適應(yīng)不同的情況。 難題二：原有薪酬制度的條條框框 大部分改制前的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的大企業(yè)，往往已經(jīng)在薪酬方面有自己獨(dú)特的制度，一直以來按照流程像公式一樣地做起來，薪酬體系比較僵化。某合資家電企業(yè)從事 人力資源工作的張小姐講述了這樣一個故事：“一個部門經(jīng)理，他的直接上司對他的薪酬不滿意，要求為他加薪，但按照我們原有薪酬制度的條條框框是違規(guī)的。我們?nèi)肆Y源部門和他的直接上司都無法去打破這個規(guī)矩，最后為了這幾百塊錢，一直申請到亞太區(qū)的總裁，問題才得到解決。這件事情讓我們意識到薪酬體系非常僵化，在那種環(huán)境中，人的思維會變得現(xiàn)實(shí)一些，因?yàn)榘凑找?guī)章，如果你要有所改變，你就要上到那樣一個高層去，讓亞太區(qū)總裁來解決幾百塊錢的問題?！? 張小姐所提到的現(xiàn)象在很多企業(yè)仍然存在。在企業(yè)發(fā)展的同時，薪酬制度也要相應(yīng)地發(fā)展，薪 酬的目的就是給員工激勵，合理的薪酬是企業(yè)成功發(fā)展的重要原因。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展過程中，高層應(yīng)時時對薪酬制度進(jìn)行反思。 在電信行業(yè)從事管理工作的張先生也表達(dá)了自己的煩惱：“有時感覺企業(yè)轉(zhuǎn)型期改變的力度挺大的，但怎么在薪酬制度方面還是老一套？我們感覺工作模式和管理風(fēng)格等各方面都在變，但薪酬制度卻沒什么變化，拿工資的感覺還像幾年前一樣，在什么位置什么級別拿什么工資，沒勁透了?！? 中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長曾湘泉教授指出，目前中國企業(yè)薪酬制度上，主要存在兩個問題：“一是事實(shí)上是品位分類，而不是職位分類，是身 份工資，而不是職位定價。二 是結(jié)構(gòu)問題，像國有企業(yè)最大的問題是結(jié)構(gòu)問題，如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療，很多東西都不算工資，結(jié)果呢，開著公家車，有很多待遇。其實(shí)，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工資結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，它就變了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不合理?！? 難題三：薪酬結(jié)構(gòu)如何尋找新的平衡點(diǎn)？ 不重視“內(nèi)在薪酬”，員工缺乏價值取向 薪酬結(jié)構(gòu)包括有兩部分：內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現(xiàn)在工資、獎金、福利；內(nèi)在薪酬，表現(xiàn)在能不能給他挑戰(zhàn)性，成就感、更有趣的工作、自由度、文化。 很 多企業(yè)高層經(jīng)常疑惑：企業(yè)人均收入都較高，但企業(yè)里面哪有業(yè)績的概念？哪有成就導(dǎo)向、業(yè)績導(dǎo)向文化，向上的精神？為什么？不是因?yàn)橥庠谛匠甑土?，根本上是?nèi)在薪酬的問題。光重視外在薪酬，而忽略內(nèi)在薪酬，員工往往表現(xiàn)出缺乏價值取向和企業(yè)精神。 作為分管行政人事的副總經(jīng)理，李軍林也強(qiáng)調(diào)：“在企業(yè)轉(zhuǎn)型時，尤其要注意內(nèi)在薪酬的提升，因?yàn)槠髽I(yè)的理念、文化都在隨著轉(zhuǎn)型而發(fā)生很大的變化，如何讓員工接受和認(rèn)同企業(yè)的新理念新文化，是非常重要的，因?yàn)橐坏﹩T工的價值取向和企業(yè)的價值取向不一致，就會阻礙企業(yè)轉(zhuǎn)型的腳步?！? 雖然我們強(qiáng) 調(diào)內(nèi)在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開來。一個企業(yè)有向上的文化，組織凝聚力強(qiáng)，有挑戰(zhàn)性，但這個企業(yè)的外在薪酬也需要支持，空洞地講內(nèi)在薪酬是沒有意義的。比如說，你連他基本生活都保障不了，卻對他說，這個地方有挑戰(zhàn)性，這是沒有意義的。 “可變薪酬”比例過低，抑制員工創(chuàng)新精神 在業(yè)績穩(wěn)定，有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)中往往可變薪酬所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于固定薪酬。這種薪酬構(gòu)成，往往會抑制員工的創(chuàng)新精神，形成不思提高的企業(yè)文化。 而在轉(zhuǎn)型企業(yè)中，情況恰恰相反，企業(yè)能給員工更大的 改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升，加大可變薪酬的比例雖然會給管理者帶來更多風(fēng)險，但也向管理層提供了獲得更高獎金的機(jī)會。此外，它的一個顯著的作用，是鼓勵管理者進(jìn)行明智的冒險和不斷尋求改善。 陳小姐所在的生物科技企業(yè)今年加大了可變薪酬的比例，比例甚至超過固定薪酬，她的經(jīng)驗(yàn)是：“我們認(rèn)為這樣能吸引更多的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新家加盟企業(yè)，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)。我們通過可變薪酬結(jié)構(gòu)贏得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽(yù)，吸引來優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)企業(yè)競爭力，而后吸引來更多人才。而這些對于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)是難得可貴的。 ” 在薪酬戰(zhàn)略中，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。企業(yè)要根據(jù)自己的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更好地推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。 難題四：金手銬生銹，如何激勵高管？ 當(dāng)前世界上企業(yè)薪酬激勵方案主要是風(fēng)險年薪制和持股期權(quán)激勵機(jī)制。轉(zhuǎn)型中企業(yè)因?yàn)椴煌５靥幱诟闹坪妥兓?，自然比較重視長期激勵機(jī)制。 但期權(quán)是去年一年最大的丑聞，在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，有 60%的人手中的股權(quán)大大縮水?！俺情T失火，殃及池魚”，安然和世通等企業(yè)巨人的倒塌，股價的下跌讓更 多的股票持有者開始 持懷疑態(tài)度。 昔日的“金手銬”已經(jīng)生銹，如何更好地對高管進(jìn)行激勵？ 持有不少股票期權(quán)的通信公司梁先生認(rèn)為：“期權(quán)有個好處就是讓你和企業(yè)的利益捆在一起，企業(yè)覺得你更能夠隨著企業(yè)一起發(fā)展，這個出發(fā)點(diǎn)是好的。但有個考驗(yàn)就是，你的企業(yè)是不是一個很有信用的企業(yè)，能夠讓大家覺得真正是很放心的。不要讓大家覺得企業(yè)對自己沒有任何回報(bào)?！? 調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，一些知名度高的外資企業(yè)和民營企業(yè)的高管并沒有采用股票期權(quán)的方式。原因是，員工看重實(shí)現(xiàn)的問題。年輕的員工比較看重當(dāng)期利益，對比較成熟的員工來講期權(quán)是一種很好的方式 ，但前提條件就是你能夠兌現(xiàn)。現(xiàn)在的市場環(huán)境，股票大跌，雖然原來有很多價值的股權(quán)，卻不能享受到，從這一點(diǎn)來看，的確起不到激勵作用。在國外企業(yè)都用期權(quán)激勵的方式，但在國內(nèi)，考慮到法律法規(guī)方面的不成熟，所以一直在考慮，但在短期內(nèi)沒有實(shí)施計(jì)劃。 戲稱自己“一直走在轉(zhuǎn)型路上”的蔡先生是廣州一個家電集團(tuán)公司的負(fù)責(zé)人，他說：“轉(zhuǎn)型期間，整個企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)也是在不停地調(diào)整和改變，采用期權(quán)激勵會帶來一些困難。所以除了期權(quán)，我們會主動地給管理者一些空間，開放一塊業(yè)務(wù)給管理者去經(jīng)營，入股到公司來，讓他尋找一些與公司捆綁在一起 的方式。要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅(qū)動模式，使員工的報(bào)酬跟公司的股東價值相掛鉤、相一致。” 國家經(jīng)貿(mào)委有關(guān)負(fù)責(zé)人近日提到，要通過試點(diǎn)逐步形成包括年薪制、持有股權(quán)、股票期權(quán)等多種形式的企業(yè)家激勵制度。這將會讓經(jīng)理人的激勵制度走向規(guī)范化，更有保障和實(shí)際意義。 難題五：薪酬制度如何藝術(shù)地實(shí)施？ 在一場球賽中，如果一方球隊(duì)輸?shù)舯荣悾芏嗳说牡谝粋€疑問會認(rèn)為是否教練戰(zhàn) 術(shù)安排有問題？如果答案是否定的，戰(zhàn)術(shù)沒錯，那么第二個疑問往往會是：“球場中球員執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)是否有問題？” 的確，不同的實(shí)施情況將會產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結(jié)果。 調(diào)查表明，轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬實(shí)施過程主要有四個難點(diǎn)： 意識問題：對薪酬的變革能解決什么問題，并不清楚。其實(shí)，它要解決的是人力資源的戰(zhàn)略問題，不是定工資的問題。不是說科學(xué)不科學(xué)，他是從完成組織的目標(biāo)來考慮的。 體制問題：像激勵機(jī)制的問題。 萬能問題：人力資源并不能解決所有問題，薪酬制度也一樣，它解決問題的能力也是有限的，它是個性化的，不 能無限夸大； 缺乏專業(yè)人才問題：它需要一批專業(yè)化、職業(yè)化的薪酬人員來實(shí)施。 “對于大部分轉(zhuǎn)型企業(yè)，薪酬實(shí)施還是個理念問題，對人力資源管理，包括從 CEO 開始，對直線經(jīng)理，到底下的員工，都沒有理解這個問題，因?yàn)槔娴臎_突，難以認(rèn)同。特別是直線經(jīng)理，對這些理念方法，并不是很清楚，因?yàn)檫^去沒有人跟他講過這個東西?！痹嫒淌谝会樢娧靥岢鰡栴}的所在。 “有些民營企業(yè)也一樣，基本上沒有實(shí)施的概念，定工資也是隨機(jī)性地定，你看到在招聘時， 50 萬， 100 萬，這些很大部分是做廣告，炒作的?！崩钴娏忠贿呏钢粍t“百 萬年薪聘英才”的廣告一邊對記者說：“真正實(shí)施了沒有？如何去實(shí)施？這是個問題。” 正如在外資企業(yè)從事薪酬設(shè)計(jì)工作的謝小姐所說：“薪酬的