【文章內(nèi)容簡介】 顯示器 儀器 覆銅板 產(chǎn)量、銷售收入等 銷售增長率、市場份額等增長指標 資產(chǎn)回報率等財務(wù)指標 QDCF 新產(chǎn)品推出能力 業(yè)績控制 下屬公司 表示沒有 急需加強 需要加強 表示不足 表示較完善 針對授權(quán)情況，進行不同程度監(jiān)督控制四：人事控制 印制板 顯示器 儀器 覆銅板 對高管的任免 對高管的輪崗 對高管的考核 對高管的獎懲 員工職業(yè)生涯指導 人事控制 下屬公司 表示沒有 急需加強 需要加強 表示不足 表示較完善 導讀 建議 溝通 協(xié)調(diào) 監(jiān)督 控制 考核 激勵 計劃與 組織 法人治 理結(jié)構(gòu) 概述 母公司與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與下屬企業(yè)之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制 總部職能部門需要下屬公司協(xié)作時往往得不到支持 下屬公司之間溝通交流少，相互協(xié)作差 規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揮 橫向交叉溝通協(xié)調(diào)差，即沒有直接隸屬關(guān)系的成員之間的溝通渠道不暢 員工對自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認同感，會為了自己部門或團隊的利益而忽略組織整體的好處，或不愿意與其他部門妥協(xié) 利益保障：通過實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式 制度保障：完善各項規(guī)章制度，如管理工作標準化制度、例會制度、業(yè)務(wù)服從制度 企業(yè)文化統(tǒng)一：通過企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氛圍，增強凝聚力 缺乏 導致 結(jié)果 表現(xiàn) 問題總結(jié) 第二部分 母分公司管理診斷 目前股份公司對分公司的管理是按對利潤中心的管理來實施的 對責任中心控制 控制結(jié)構(gòu) 內(nèi)部組織機構(gòu) 總部控制對象 事業(yè)部經(jīng)理層 人事控制 的關(guān)鍵點 選派任命總經(jīng)理 經(jīng)營業(yè)務(wù)控制 下達計劃 責任中心定位 利潤中心 法律地位 非法人 當一個責任中心的財務(wù)表現(xiàn)用利潤，即收入和支出的差額，來衡量時，此責任中心就可以定為利潤中心 各分公司符合利潤中心的條件，股份公司對其管理可按母公司對利潤中心的管理方式 計 劃 股份公司缺乏對分公司預算制定的有效指導與控制，分公司預算不能起到應(yīng)有的作用 股份公司的總體計劃 分公司的經(jīng)營計劃 分公司的作業(yè)計劃 股份公司進行分解 分公司分解 股份公司的總預算 分公司的經(jīng)營預算 股份公司進行簡單的匯總 超聲電子目前的現(xiàn)狀 計劃分解過程 分公司計劃不能很好的適應(yīng)市場波動，造成斷貨現(xiàn)象的發(fā)生（超聲儀器公司） 結(jié)果 預算是計劃的數(shù)量表示，一個完整的預算包括營業(yè)預算和財務(wù)預算 營業(yè)預算包括：銷售預算、采購預算、銷貨成本預算、營業(yè)費用預算、預算捐贈益表 財務(wù)預算包括：資本預算、現(xiàn)金預算、預算資產(chǎn)負債表 預算幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動，以使組織的整體目標與部分目標相一致 預算提供了一個確定的預期，這是評判以后業(yè)績的最好框架 預算通過明確經(jīng)理們在計劃中所負的責任，使他們思想超前 組 織 過度授權(quán)不利于公司的有效協(xié)調(diào) 公司的方向和目標是否明確 公司的規(guī)則、標準是否明確 公司的信息是否廣泛、系統(tǒng)、精確，傳遞是否通暢 結(jié)構(gòu)體系是否合理，是否有利于領(lǐng)導授權(quán) 被授權(quán)的職工是事具有達到組織目標所必需的知識與能力 公司的控制系統(tǒng)是否完善 股份公司對各分公司過度的放權(quán)，沒有考慮分公司在人員、管理、控制等方面的能力，造成股份公司與各分公司、各分公司之間難以協(xié)調(diào)，各分公司內(nèi)部協(xié)調(diào)也困難 股份公司沒有相應(yīng)的控制制度來配合對各分公司的放權(quán) 授權(quán)需要考慮的因素 超聲電子目前的現(xiàn)狀 在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置方面股份公司缺乏有效的指導 做為利潤中心的分公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，需要股份公司進行監(jiān)督、指導，對關(guān)鍵職能部門的設(shè)置及關(guān)鍵職能部門的負責人要由股份公司來確定，或者由分公司提出方案和人選，最后由股份公司來決定。 股份公司對利潤中心的分公司的管理缺乏，表現(xiàn)在分公司在設(shè)置一些關(guān)鍵職能部門時，沒有進行有效的監(jiān)督指導，關(guān)鍵職能部門的負責人也是由分公司自己決定，股份公司也沒實行最后的簽批，也沒有進行審查。 結(jié)果：分公司一些關(guān)鍵職能部門設(shè)置不合理，影響這些關(guān)鍵職能部門發(fā)揮其應(yīng)有的職能，使這些關(guān)鍵職能部門形同虛設(shè)。例如超聲儀器公司的財務(wù)部門設(shè)置在生產(chǎn)部下面，就影響了財務(wù)部門正常發(fā)揮其職能。 股份公司對分公司關(guān)鍵職能部門的負責人的選擇方面沒有嚴格按標準執(zhí)行 做為利潤中心的分公司擁有很多的決策權(quán)，這就要求關(guān)鍵性職能部門的負責人要有很強的專業(yè)技能、管理技能以及溝通技能 目前的現(xiàn)狀：各分公司關(guān)鍵職能部門的負責人在專業(yè)技能、管理技能方面達不到其所在崗位的要求，例如覆銅板廠的財務(wù)負責人是剛畢業(yè)的大學生，經(jīng)驗不足，而超聲儀器公司的財務(wù)負責人的學歷僅為初中 結(jié)果：不能很好的發(fā)揮分公司職能部門應(yīng)有的指導職能 對分公司領(lǐng)導層的權(quán)力分配不太合理，導致了分公司管理人員間的不協(xié)調(diào) 成功的管理團隊會產(chǎn)生 1+12的管理效應(yīng) 結(jié)果：管理者精力分散，沒有將時間與努力放在工作中；出現(xiàn)問題互相推卸責任；工作中互相扯皮，延誤工作；影響其他人的工作積極性 管理層不協(xié)調(diào)產(chǎn)生于權(quán)力分配不合理、職責不清、工資和福利不均衡以及個人的工作風格、受教育程度、經(jīng)驗等 現(xiàn)狀：各分公司中均有管理層不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在分公司經(jīng)理與副經(jīng)理之間、副經(jīng)理與副經(jīng)理之間，主要原因是權(quán)力分配不合理 股份公司高管兼任分公司經(jīng)理，嚴重影響了對分公司的管理 高管兼分公司總經(jīng)理會影響對分公司的管理，原因：一、高管的報酬在股份公司領(lǐng)取，與分公司的經(jīng)營業(yè)績無關(guān)，影響對分公司經(jīng)營的管理；二、股份公司相關(guān)職能部門無法對兼任分公司經(jīng)理的高管進行考核；三、在討論分公司的許多重要決策問題上，兼任分公司經(jīng)理的高管人員會首先注重本團體利益，而難以從全局出發(fā)考慮總公司的經(jīng)營活動。 管理層兼職現(xiàn)象是否利于正常工作其他否，導致管理層次混亂否，顧此失披是，可減少部門協(xié)調(diào)是，人才充分使用百分比40302010031252024數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷 多數(shù)員工認為管理層兼職的現(xiàn)象不利于正常工作的開展。其中有 1/3的員工認為會導致管理層次混亂，有 1/4認為容易導致什么都管，什么都管不好，顧此失彼 結(jié)果：一、影響了分公司的經(jīng)營業(yè)績；二、股份公司職能部門無法行使對分公司的管理、監(jiān)控職能 人員配置：一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責造成職能發(fā)揮不力和考核困難 每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 兼任超聲儀器公司經(jīng)理 監(jiān)事會 副總經(jīng)理 兼管覆銅板廠經(jīng)理 兼任發(fā)展部部主任 控 制 一個設(shè)計良好的績效評價系統(tǒng)：區(qū)分不同層次的控制； 創(chuàng)建責任中心； 選擇關(guān)鍵因素和懼相關(guān)信息；允許控制的多樣化； 避免誤導性衡量； 警惕消極監(jiān)測 績效評價系統(tǒng) 建立一套可以量化或便于衡量的指標 對這些指標進行考核 掌握關(guān)鍵活動的實施效果 控制雇員和單位的行為，實現(xiàn)組織目標 包括傾向獎勵（分級付薪制度、紅利、利潤分配制度以及按生產(chǎn)額或銷售額獎勵制度等）、非貨幣獎勵升遷、晉升和提高地位等） 激勵系統(tǒng) 對分公司的監(jiān)督控制主要表現(xiàn)在業(yè)績、人事、權(quán)限