【文章內(nèi)容簡介】 在臨床工作中發(fā)揮最大的作用。 C：引入現(xiàn)代市場營銷的觀念：制定戰(zhàn)略方針。 2． 2 護(hù)理部參與護(hù)士薪酬的分配： 隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，分配制度改革越來越被人們視為敏感問題，通過薪酬分配改革能夠克服分配制度中的不合理現(xiàn)象，體現(xiàn)勞動與技術(shù)的價值，充分調(diào)動廣大護(hù)理人員的工作積極性，提高護(hù)理水平。護(hù)理部有權(quán)力根據(jù)護(hù)士的工作質(zhì)量進(jìn)行績效考核并確定績效工資，使每一位護(hù)士都有機會找準(zhǔn)自己的位 置，提高護(hù)士素質(zhì)，調(diào)動護(hù)士的積極性，為護(hù)理人員提供平等競爭的機遇，激勵和督促護(hù)士不斷的提高自己全方位的能力。 2． 3 護(hù)理部垂直控制 護(hù)理部主任對護(hù)士長，護(hù)士長對護(hù)士，自上而下層層把關(guān)，環(huán)環(huán)控制，即為垂直控制。如：逐級進(jìn)行定期或不定期的檢查、考核，護(hù)理部堅持日、夜間、節(jié)假日、雙休日查房及各類質(zhì)量檢查制度等。護(hù)士長負(fù)責(zé)對每個護(hù)理人員工作質(zhì)量控制，把好醫(yī)囑關(guān)、查對關(guān)、交接班關(guān)、重病人護(hù)理關(guān)、特殊檢查診療關(guān)。 2． 4 建立護(hù)理人員績效考評體系 充分發(fā)揮護(hù)理人員的積極性和創(chuàng)造性， 提高整個護(hù)理隊伍素質(zhì)，做到人盡其才、人職匹配，建立有效的護(hù)理人員績效考評體系是至關(guān)重要的。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定主要來源于工作分析，即護(hù)理人員的崗位責(zé)任書。由于績效具有多維性，因此制定標(biāo)準(zhǔn)對護(hù)理人員考核應(yīng)沿多種維度去分析，包括工作績效、工作相關(guān)技能以及團(tuán)結(jié)、勞動紀(jì)律、責(zé)任感、服務(wù)主動性等方面。不同的維度應(yīng)給予不同的權(quán)重，考核的重點也應(yīng)根據(jù)權(quán)重決定。 2． 5 建立激勵獎懲體制： 為選擇、激勵和留住真正有能力的護(hù)理人才，警告、懲罰和解聘不適合醫(yī)院發(fā)展的護(hù)理人員，切實實現(xiàn)護(hù)理人員的雙向選擇及優(yōu)化組合的 人事制度改革，充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)化人員聘用特點，護(hù)理管理中強化激勵獎懲制度。 2． 6 成立護(hù)理教育小組： 在醫(yī)院人力資源中護(hù)理人員占有著相當(dāng)大部分比例，為了加大護(hù)理內(nèi)涵建設(shè)，建設(shè)并舉，提升核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，針對不同級別的護(hù)理人員進(jìn)行不同的醫(yī)院文化、服務(wù)、業(yè)務(wù)和能力等方面的培訓(xùn)，意在提高護(hù)理人員全面整體素質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造長期性的競爭主動權(quán)，是使得同仁向多元化發(fā)展戰(zhàn)略成功的保證。護(hù)理教育小組從護(hù)士的崗前培訓(xùn)、規(guī)范化培訓(xùn)、繼續(xù)教育等方面進(jìn)行全面的策劃和實施 護(hù)理垂直管理實施以來，總體效果 令人滿意。 ，樹立競爭意識 護(hù)理部根據(jù)績效考核結(jié)果參與護(hù)士薪酬的分配，使護(hù)士得到合理的報酬，充分喚起了她們的工作熱情，調(diào)動了她們的工作積極性；根據(jù)護(hù)士的能力、學(xué)歷、魅力、經(jīng)驗、業(yè)績等方面的特點給護(hù)士定崗、定職、定責(zé)，使每一位護(hù)士都能正確定位，在最適合自己的崗位上創(chuàng)造最大的價值。同時，護(hù)理部所設(shè)的護(hù)理崗位不是一成不變的，只要護(hù)士有能力能勝任更高一級的崗位，我們就給她機會；相反，若是在高級崗位的護(hù)士不求上進(jìn)，勢必會被殘酷的淘汰。這樣就使每一位護(hù)士都有希望和壓力，更 加珍惜自己的工作崗位，工作積極性得到進(jìn)一步挖掘，對工作質(zhì)量及服務(wù)滿意度更加重視，團(tuán)隊協(xié)作精神進(jìn)一步得到加強，從而形成良性的激勵競爭機制。 [2] 真正實現(xiàn)了護(hù)理自身的管理 通過績效考評給護(hù)理人員提供反饋，使其揚長避短，改善績效，起到培訓(xùn)作用，同時為薪酬、晉升、獎懲、留任等重要人事決策提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)。真正實現(xiàn)了護(hù)理自身的管理，護(hù)理部著手垂直管理規(guī)劃及運行，其結(jié)果更有利于護(hù)理質(zhì)量的監(jiān)督，更有利于護(hù)理人才戰(zhàn)略的實施，更有利于護(hù)理學(xué)科的發(fā)展。我院現(xiàn)已將垂直管理推廣至眼科、耳鼻 咽喉科和干部醫(yī)療科。今后將推廣至全院開展實施。這樣逐步使護(hù)理管理朝向科學(xué)化、規(guī)范化方向發(fā)展，使護(hù)理工作在今后激烈的市場競爭中處于不敗之地。 目的探討護(hù)理部實旋垂直管理的可行性，建立責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的護(hù)理管理組織體系。方法護(hù)理部通過構(gòu)建護(hù)理管理組織框架實施垂直管理。結(jié)果護(hù)理部實施垂直管理提高了對護(hù)士工作的滿意度和護(hù)理質(zhì)量。結(jié)論護(hù)理部實施垂直管理具有可行性，能充分體現(xiàn)護(hù)理管理特色，強化護(hù)理部的管理職能，護(hù)理管理更加科學(xué)、規(guī)范。 隨著醫(yī)院改革的深入發(fā)展 ,護(hù)理改革也勢在必行 ,尤其是護(hù)理管理體制的改革創(chuàng)新 ,護(hù)理體系組織 結(jié)構(gòu)與功能的改革調(diào)整與補充 ,擴大護(hù)理管理效能 ,已顯得十分重要。目前 ,大多數(shù)醫(yī)院仍實行院科兩級負(fù)責(zé)制 ,護(hù)理部作為行政執(zhí)行部門 ,在護(hù)理管理中難以充分履行管理職能。而實施醫(yī)護(hù)分離、護(hù)理垂直管理能否對護(hù)理管理體制改革起到推動作用是我們將要討論的問題。1 醫(yī)院概況我院是中國首家由國有企業(yè)醫(yī)院成功改制為民營醫(yī)院的國家三級綜合醫(yī)院?，F(xiàn)有開放床位 508張 ,現(xiàn)有護(hù)士人數(shù)達(dá) 283 人 ,全部為合同制護(hù)士。具有大專以上學(xué)歷 211 人 ,占全院護(hù)士總數(shù)的 76%。 2020 年 7 月份開始實施醫(yī)護(hù)分離、護(hù)理垂直管理 ,即以護(hù)理部 科護(hù)士長 護(hù)士長 為主線的垂直管理模式 ,是將護(hù)理人、財、物與責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的管理。 2護(hù)理垂直管理的特點 明確護(hù)理部的地位我院護(hù)理部作為醫(yī)院管理職能部門 ,在主管副院長的直接領(lǐng)導(dǎo)下 ,負(fù)責(zé)組織和管理醫(yī)院的護(hù)理工作。護(hù)理部垂直管理護(hù)理隊伍的人、事 ,即從護(hù)士的錄用、培訓(xùn)、使用、考核、薪酬、晉級、升遷、調(diào)、離、免到護(hù)理質(zhì)量控制 ,以及護(hù)理業(yè)務(wù)指導(dǎo)、護(hù)理服務(wù)、護(hù)理專業(yè)發(fā)展均由護(hù)理部直接管理。 人力資源應(yīng)用和調(diào)配的自主性人力 ( 為了適應(yīng)醫(yī)療管理模式的轉(zhuǎn)變，提高護(hù)理管理效率 護(hù)理垂直管理是以護(hù)理部 科護(hù)士長 護(hù)士長為主線的垂直管理模式 ,將護(hù)理人、財、物與責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一 ,從而使護(hù)理系統(tǒng)得到最優(yōu)運轉(zhuǎn) [1]。人力資源是組織實現(xiàn)其目標(biāo)、持續(xù)發(fā)展的最重要資源 [23],科學(xué)合理的護(hù)理人力資源配置是保證護(hù)理質(zhì)量的前提。 護(hù)理垂直管理的做法 管理職能醫(yī)院護(hù)理部具有 “責(zé)、權(quán)、利 ”一體的垂直管理職能 [1]，一是負(fù)責(zé)全院護(hù)理人員招聘、定崗、定薪酬；二是負(fù)責(zé)護(hù)士晉級、晉職；三是負(fù)責(zé)指派護(hù)士出國留學(xué)。 人員配置與調(diào)配 最大限度地保障臨床護(hù)理崗位的護(hù)士配置。醫(yī)院現(xiàn)有護(hù)士 243 人，達(dá)到醫(yī)生數(shù)量的 2倍。病房床護(hù)比為 1:， ICU 床護(hù)比達(dá)到 1:，全院護(hù)士 100%在護(hù)理崗位。每個病房配備 6 名護(hù)工，他們是由物業(yè)公司聘用，并經(jīng)過護(hù)理部嚴(yán)格培訓(xùn)和考試合格后，由醫(yī)院護(hù)理部統(tǒng)一調(diào)配使用，免費為患者提供服務(wù)。 護(hù)理部依據(jù)崗位職責(zé)、工作量和專業(yè)技術(shù)要求實施彈性的護(hù)士人力調(diào)配。一是根據(jù)各臨床科室護(hù)理工作量進(jìn)行護(hù)士調(diào)配。 2020 年，護(hù)理部以實施彈性的護(hù)士人力調(diào)配，共 1348人。二是新護(hù)士全院輪轉(zhuǎn)。二年以上 ICU 或 CCU護(hù)士進(jìn)行?？婆嘤?xùn)，時間不少于 3 月。對手術(shù)部、小兒外科、 ICU 或 CCU等技術(shù)含量高的科室護(hù)士每年選派 2~3 人，定 向進(jìn)修學(xué)習(xí)3~6 月，以保證專業(yè)技術(shù)要求。 護(hù)理管理模式與功能建立護(hù)理部垂直病區(qū)管理責(zé)任制模式。護(hù)理部是 “飛機場 ”指揮中心，護(hù)理站和醫(yī)療科室的關(guān)系類似于 “機場 ”和 “飛機 ”的關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的病區(qū)護(hù)理依附于醫(yī)療科室的管理模式，同一科室的患者不固定病區(qū)，哪里有床就住哪，充分利用了空間、設(shè)備和護(hù)理資源。在管理上護(hù)士負(fù)擔(dān)起全面管理病房的責(zé)任。 護(hù)理績效與激勵機制醫(yī)院實行按崗位定工資，薪酬待遇向臨床一線護(hù)士傾斜，臨床科室高于門診、手術(shù)室，后者高于醫(yī)技科室，臨床科室中 ICU 和 CCU最高。不僅護(hù)士同 工同酬，而且同級別的醫(yī)生與護(hù)士薪酬待遇相同，例如，大學(xué)本科畢業(yè)的醫(yī)生和護(hù)士起步工資相同，極大地調(diào)動和激勵了護(hù)士的積極性。醫(yī)療和護(hù)理工作分別績效考核和發(fā)放。護(hù)理績效根據(jù)各個病區(qū)工作數(shù)量和難度（占床總天數(shù)、小兒占床總天數(shù)、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)）、質(zhì)量（護(hù)理質(zhì)量綜合考評分）以及患者滿意度進(jìn)行月績效考評。再由護(hù)士長對科室護(hù)士進(jìn)行二次考評，經(jīng)護(hù)理部審核后發(fā)放。 隨著醫(yī)療改革的不斷深入，為了充分發(fā)揮護(hù)理部的職能，建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，精簡、高效的護(hù)理團(tuán)隊 在醫(yī)療改革的大背景以及我院扁平化、立體化管理等新的形式下，進(jìn)行護(hù)理管理工 作的改革、實施護(hù)理垂直管理的重要意義及優(yōu)勢，強調(diào)了護(hù)理垂直管理后，護(hù)理部要與科主任密切溝通、配合，在創(chuàng)新爭優(yōu)中做得更好，發(fā)揮更大作用。 相信通過護(hù)理垂直管理能夠逐步實現(xiàn)我院護(hù)理管理的科學(xué)化、規(guī)范化和精細(xì)化，使護(hù)理系統(tǒng)得到最優(yōu)的運轉(zhuǎn)，創(chuàng)造兒童醫(yī)院護(hù)理工作更加輝煌的明天。 要求每位 “部長 ”和所分管科室的科主任、護(hù)士積極溝通、密切配合，共同搞好科室工作，并且在工作中做到一視同仁 、北京天壇醫(yī)院概況 以神經(jīng)科為特色 ,集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防為一體的三級甲等醫(yī)院。 開放病床 1028 張，神經(jīng)外科 369 張、神經(jīng)內(nèi)科 182 張。 世界最大的神經(jīng)外科臨床、 教學(xué)、科研基地。 世界衛(wèi)生組織在中國的神經(jīng)科學(xué)培訓(xùn)合作中心。 二、護(hù)理人力資源概況 護(hù)士總數(shù)： 927 名 臨床一線護(hù)士 901 人，占護(hù)士總數(shù)的 ％。 外圍護(hù)士 26 人，占護(hù)士總數(shù)的 ％。 在編護(hù)士 680 人，合同護(hù)士 247 人，無護(hù)理員。 大專以上學(xué)歷占護(hù)士總數(shù)的 %。 三、護(hù)理人力配置情況 護(hù)理管理特點 2020 年實施護(hù)理部垂直管理，在院長領(lǐng)導(dǎo)下，對全院護(hù)理人員進(jìn)行綜合管理（人、財、物）。 實施護(hù)理垂 直管理的條件 與臨床科室主任的密切聯(lián)系，取得理解與幫助。 相關(guān)事宜及時與科主任交流溝通，取得共識與支持。 護(hù)理人力：與人事部門明確各自的職責(zé)， 進(jìn)行人力資源的管理。 績效工資：護(hù)理部出臺分配方案，財務(wù)處 設(shè)專人進(jìn)行核算。 護(hù)理物資：配合后勤采購部門，進(jìn)行護(hù)理 物資的管理。 成立護(hù)士委員會： ① 參與護(hù)理管理，提出護(hù)理建議； ② 討論與護(hù)士利益相關(guān)的管理文件。 護(hù)理部各項制度、管理規(guī)定、分配方案公示透明。 公布護(hù)理部主 任電子郵箱。 為護(hù)士謀求利益。 護(hù)理崗位管理 院長時時關(guān)注護(hù)理現(xiàn)狀，指導(dǎo)臨床工作。 護(hù)理部主任每日親臨一線，進(jìn)行臨床工作的統(tǒng)籌安排。 護(hù)士長每天在臨床一線，直接參加臨床的護(hù)理工作。 護(hù)理部主任： ① 建立護(hù)士排班系統(tǒng)，了解各病房的 排班情況； ② 每天根據(jù)各科床位使用情況進(jìn)人員 的調(diào)配。 科護(hù)士長：根據(jù)各病房工作情況，進(jìn)行病房間的人員調(diào)配。 病房護(hù)士長：根據(jù)當(dāng)日工作量，進(jìn)行護(hù)士班次、人員的調(diào)整。 門診護(hù)士長：根據(jù)當(dāng)日就診量，配置護(hù)士。 手術(shù)室 ：根據(jù)每日手術(shù)量及手術(shù)時間進(jìn)行計時管理，實行彈性排班。 節(jié)假日護(hù)理部對全院班次進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。 護(hù)士績效工資分配 按勞分配 效率優(yōu)先 兼顧公平 工作崗位性質(zhì)（臨床一線、輔助科室） 工作技術(shù)難度 工作風(fēng)險程度 護(hù)理工作質(zhì)量 進(jìn)行護(hù)士三年獎金分配情況的調(diào)研。 制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)及獎懲標(biāo)準(zhǔn)，組織討論，獲得認(rèn)可。 部分科室試行、調(diào)整、確定分配方案。 分配方案進(jìn)行公示。 實施過程中不斷的完善。 四、護(hù)理部垂直管理的優(yōu)勢 發(fā)揮了護(hù)理管 理者的創(chuàng)造性和自主性。 避免了護(hù)士績效工資分配間的差異。 避免了科室經(jīng)濟(jì)分配中的矛盾。 五、重點聯(lián)系醫(yī)院的優(yōu)勢 護(hù)理部具有人事、經(jīng)濟(jì)管理權(quán)利。 工作質(zhì)量、護(hù)理服務(wù)、專業(yè)考核等方面與績效工資、評優(yōu)、轉(zhuǎn)正定級、晉升相結(jié)合。 重癥監(jiān)護(hù)室不配置護(hù)工及護(hù)理員，患者基礎(chǔ)護(hù)理全部由護(hù)士完成。 外科、神經(jīng)外科術(shù)后觀察室的患者 “零陪住 ”,所有基礎(chǔ)護(hù)理由護(hù)士完成。 外科、神經(jīng)外科陪住率控制在 1015％。 患者出院當(dāng)天，責(zé)任護(hù)士電話問候。 患者出院一周內(nèi)，護(hù)士長電話回訪。 設(shè)立 24 小時患者電話咨詢服務(wù)臺。 病房設(shè)咨詢電話。 六、創(chuàng)建 “優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范醫(yī)院 ” 組織護(hù)士長及護(hù)士委員觀看 “全國護(hù)理大會 ”馬部長講話錄像。 將護(hù)理會議中的相關(guān)文件傳至院內(nèi)網(wǎng)站，提供護(hù)理人員閱讀。 護(hù)理部實地調(diào)研。 護(hù)士長及護(hù)士委員座談會，確定工作目標(biāo)。 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和考核內(nèi)容。 選拔試點病房（神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科）。 制定創(chuàng)建 “優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范醫(yī)院 ”方案。 公示《住院患者基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)項目》。 運行中總結(jié)和調(diào)整（ 5 月 31 日前） 目標(biāo)：從試點工 作中尋找問題，進(jìn)行調(diào) 整及改進(jìn)，確定工作方案。 擴大試點范圍（ 9 月 30 日前） 目標(biāo)：根據(jù)試點方案，在全院 60%80%護(hù)理單元中進(jìn)行實施，調(diào)查工作方案 的可行性。 全院普及（ 10 月 31 日前） 目標(biāo)：試點取得成效后，在全院范 圍內(nèi)展開工作，達(dá)到 “夯實基礎(chǔ)護(hù)理，提高滿意服務(wù) ”的目的，最終獲得患者、社會、護(hù)士、醫(yī)院的滿意。 實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的核心是管理結(jié)構(gòu)。在科主任管護(hù)理風(fēng)靡的上世紀(jì)九十年代，我們認(rèn)識到護(hù)理專業(yè)和護(hù)理工作的特殊性，糾正部分科室橫向管護(hù)理的做法，堅持垂直管理。垂直管理即以“護(hù)理部 —科護(hù)士長 —護(hù)士長 ”的模式，統(tǒng)一管理人財物。 ????強大的支持保障系統(tǒng) ??醫(yī)院逐步加大對護(hù)理工作的支持，采取多種措施貫徹垂直管理