【文章內(nèi)容簡介】 己的目標和組織的總目標，這樣有利于將每一個人的具體活動統(tǒng)一到組織目標上來。 德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以 “ 企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標 ” ，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，最高管理 層 確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標。管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核 、評價和獎懲。 目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。我國 80 年代初開始在企業(yè)中推廣，目前采取的干部任期目標制、企業(yè)層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。 （二） 國內(nèi)外績效考核的演變 國外績效考核的研究與應用 20 世紀 70 年代，在績效考核指標方面，麥爾尼斯做出了重要貢獻。他對 30家美國跨國公司 1971 年的績效進行考核分析后，發(fā)表了《跨國公司財務控制系統(tǒng) —— 實證調(diào)查》一文，強 調(diào)最常用的績效考評指標為投資報酬率，包括凈資產(chǎn)回報率，其次為預算比較和歷史比較。在帕森與萊西格對 400 家跨國公司 1979年經(jīng)營狀況所做的問卷調(diào)查分析中，采用的績效考核財務指標還有銷售利潤率、每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報酬率等。其中的經(jīng)營利潤和現(xiàn)金流量己成為該時期績效考評的重要要素。對管理者的補償是根據(jù)每股收益、每股收益的增長以及與競爭對手相比的回報指標情況而定。 20 世紀 80 年代后，對公司經(jīng)營績效的考核形成了以財務指標為主、非財務指標為補充的考核體系。美國的許多公司，包括跨國公司已意識到過分強調(diào)短期財務績效是 美國公司在與歐洲和日本公司競爭時處于不利地位的重要原因，于是他們把著眼點更多地轉(zhuǎn)向公司長期競爭優(yōu)勢的形成和保持上。對管理者的補償主要以是否實現(xiàn)了股東財富最大化為根據(jù)，而不是短期的財務業(yè)績狀況。由此非財務指標在績效考核中的作用越來越重要。 國內(nèi)企業(yè)績效考核的演變 由于長期計劃經(jīng)濟體制的影響，我國人力資源管理的研究起步相對較晚，績 5 效管理原創(chuàng)性的理論很少。國內(nèi)對績效管理的研究集中在績效管理的應用上。普遍認為，國內(nèi)企業(yè)的績效管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： (1) 績效考核階段 績效考核出現(xiàn)于 20 世紀 70 年代，它被稱 為結(jié)果導向的事后評估。即績效考核最終是考評員工為公司做了什么，作為員工獎金發(fā)放的依據(jù)。 (2) 全過程績效管理階段 大部分企業(yè)都認識到績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是從績效計劃、績效輔導、績效考核，到績效反饋與改進的全過程。在績效管理中，“溝通”和“教練”處于中心位置，強調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。 (3) 戰(zhàn)略績效管理階段 隨著平衡記分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理工具的出現(xiàn)，企業(yè)開始把績效管理當成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具和手段，從財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度及學習與成長角度來衡量一個企業(yè)，強 調(diào)整合戰(zhàn)略管理、預算管理、績效管理、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和職責體系，將績效結(jié)果應用于薪酬制度、崗位輪換、培訓制度、晉升制度上，體現(xiàn)了對員工的激勵。 三、寧夏金達康汽車銷售服務有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀 （一） 寧夏金達康汽車銷售服務有限公司概況 公司背景 寧夏金達康汽車銷售服務有限公司是由廣東阜康汽車營銷服務 (集團 )有限公司投資控股，全面運營上海大眾斯柯達品牌汽車的 4S 特許經(jīng)銷店。廣東阜康集團是一家致力于汽車領(lǐng)域的股份制企業(yè)，公司成立于 1996 年，總部設(shè)于深圳。目前以品牌汽車特許經(jīng)營與汽車百貨服務連鎖為業(yè) 務核心，控股管理 15 家子公司，年銷售額逾二十億元，目前在 甘肅、青海、寧夏共 擁有 4 家汽車 4s 店。寧夏斯柯達 4s 店毗鄰內(nèi)蒙、陜西、甘肅，作為新的汽車商圈形成規(guī)模，帶動本區(qū)域汽車商圈的發(fā)展。 作為德國大眾旗下的一個重要品牌， Skoda（斯柯達）是已擁有百年悠久歷史，充滿活力和前景的汽車品牌，德國大眾是目前歐洲乃至全球發(fā)展最快的汽車企業(yè)。 Skoda 旗下的多款車型一直暢銷于歐洲汽車市場， Skoda 在技術(shù)和質(zhì)量方面充分詮釋了歐洲高品味的制造理念。 6 組織結(jié)構(gòu) （ 1）公司組織結(jié)構(gòu)（如圖 31） 圖 31 公司組織結(jié)構(gòu) 人員構(gòu)成 公司現(xiàn)有人員 125 人，其中技術(shù)人員 2人、管理人員 11 人、銷售人員 35人，生產(chǎn)工人 45人，職能人員 32。 銷售人員占公司總數(shù) 28%，其中銷售總監(jiān) 1 人，銷售經(jīng)理 1 人，銷售人員 33 人。近年來公司銷售骨干流失現(xiàn)象嚴重，特別是高學歷的流失比例日趨上升。盡管 公司 在吸引人才、留住人才方面采取了諸多辦法和措施，但公司內(nèi)部管理機制跟不上行業(yè)的快速發(fā)展，績效考核制度仍不夠健全，績效考核方法也不夠科學。當務之急公司必須采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部績效考核體系，加強人力資源管理和開發(fā)，留住人才、充分發(fā)揮人才的潛力，企業(yè)的未來才會有希望。下面著重介紹一下銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理、銷售人員的工作要點： ① 銷售總監(jiān)： 全面負責公司的營銷組織、營銷策劃和營銷管理，確保公司營銷工作的正常運行。 ② 銷售經(jīng)理：協(xié)助銷售總監(jiān) 執(zhí)行公司的銷 售策略，領(lǐng)導其下屬銷售隊伍，有效利用各項資源，以達成營銷目標。 總經(jīng)理 市場 總監(jiān) 財務 總監(jiān) 客服 總監(jiān) 行政 總監(jiān) 服務 總監(jiān) 銷售 總監(jiān) 市場 專員 會計 出納 收銀 客服 專員 行政 專員 技術(shù) 經(jīng)理 服務 經(jīng)理 備件 經(jīng)理 車間 主任 技師 前臺 主管 服務 顧問 備件 管理員 銷售 經(jīng)理 銷售 人員 7 ③ 銷售人員： 客戶開發(fā)、客戶跟蹤、銷售導購、銷售洽談、銷售成交、交車、客戶維系等基本過程，還包括汽車分期付款、汽車保險、上牌、汽車裝潢、理賠、年檢等業(yè)務的介紹或代辦。 （二） 銷售人員績效考核現(xiàn)狀 績效考核的原則 （ 1）采用“數(shù)據(jù)量化、綜合考評、優(yōu)勝劣汰”原則執(zhí)行； （ 2）績效考核結(jié)果將用于員工薪資獎金分配、晉升加薪、培訓開發(fā)、人員配置、崗位調(diào)整等決策。 （ 3）公司績效考核目的是提升公司銷售團隊的戰(zhàn)斗力，改善銷 售人員的績效水平。 績效考核的內(nèi)容 寧夏金達康汽車銷售服務有限公司在對銷售人員進行考核時基本上是以工作業(yè)績?yōu)榭?