【文章內(nèi)容簡介】 印度通用電氣的工廠中采購１個配件，為了做這個配件，通用電氣印度的這家工廠又需要在當?shù)氐钠髽I(yè)采購 112 個零件，并且要從東歐、北非、中國采購 第二級 配件。為了生產(chǎn)這種Ｘ光機，通用電氣在墨西哥又有另外一個工廠專門生產(chǎn)適合Ｘ光機的懸掛系統(tǒng)，這家當?shù)仄髽I(yè)又需在 墨西哥本地采購 300 多個配件，從美國和加拿大還要采購 48 個配件。 為了集成一臺Ｘ光機整機，所需的 719 個配件要從全球 76 個公司采購，這就是一個全球鏈。通用電氣各個不同事業(yè)集團的所有具體大類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個完整的供應鏈。通用電氣各產(chǎn)品的零部件都不是整機廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的。通用電氣認為，全球化的含義是利潤空間的全球化，哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、哪兒的服務最好，就要到那里采購。在企業(yè)的發(fā)展上，通用電氣沒有國家界線、民族差別。通用電氣堅信在全球采購鏈條上，只有一個規(guī)則 成本最 低，利潤最大。 通用電氣公司早在 1999 年就開始以電子商務方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價。原有的供應商一時不能適應，一度對電子商務恨之入骨。值得提及的是，盡管通用電氣采購非常強勢，但整個供應鏈系統(tǒng)的 鏈主 還是最基本的市場規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價的主動方。在全球采購中，當供大于求，求者為主；當供不應求，供者為主。通用電氣公司已經(jīng)漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應商讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應商并采取分而治之的方式。而是轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，通過 利用供應商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力。通用電氣公司的總裁韋爾奇不為通用電氣的強勢所惑，非常清醒地認識全球市場。他常常講： 在全球的供應鏈條上，通用電氣大多時候只是其中一個環(huán)節(jié)，當通用電氣塑料集團成為摩托羅拉手機、佳能打印機、蘋果電腦、聯(lián)想電腦等廠商的供應商時，一樣要面對他們的殺價；而最終消費者是一定要 39。殺 39。整機廠的價格。整個殺價的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時也是相互讓利的過程。 通用電氣全球供應鏈正是依托其電子商務平臺，實施全球化經(jīng)營。自從通用電氣在采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，通用電氣從供貨商那里得到的報價當年就下降了 85％，扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，通用電氣的成本約降低 30～ 50％，有的項目竟達到了 60％。去年一年，通用電氣家電系統(tǒng)銷售的微波爐一種產(chǎn)品就有 600 萬臺，全部通過采購，主要來源于韓國的ＬＧ和三星等公司，通用電氣家電同時還從中國內(nèi)地大量采購電器。 如今，通用電氣中國公司面對龐大的中國市場，迫不及待地想要盡快開辟類似的網(wǎng)絡。一支規(guī)模超過 30 人遍布全國主要城市的 市場發(fā)展經(jīng)理 隊伍按計劃運行并迅速擴大著，市場發(fā)展經(jīng)理除了普通的通用電氣產(chǎn)品推廣外，還有一項非常 重要和具有戰(zhàn)略意義的工作，即在當?shù)卮罅Πl(fā)展分銷商、經(jīng)銷商。通用電氣一步一步有條不紊地完善其全球供應鏈系統(tǒng)，即從初始的原材料供應、到產(chǎn)品的制造和分銷、再到顧客反饋的收集等一系列環(huán)節(jié)。 通用電氣公司深知，任何一家公司的采購都是通過供應商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它包括建立一個能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務的供應商群，某種程度上是把供應商作為一個延伸公司供應鏈不可或缺的一部分。 案例思考： 1．說一說采購對企業(yè)的意義。 2．通用電氣建立全球供應鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？ 3．試分析電子商務的特點以及在供應鏈運作 中的作用。 1．說一說采購對企業(yè)的意義。（以下為要點，可適度展開） （ 1）采購是企業(yè)的一個重要環(huán)節(jié)；（ 1 分） （ 2）采購資源整合是企業(yè)供應端管理的重要突破點；（ 2 分） （ 3）采購成本的降低是企業(yè)重要的利潤來源；（ 1 分） （ 4）采購是供應鏈后向管理的重點。（ 1 分） 2．通用電氣建立全球供應鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？（可結(jié)合各要點，做適度展開） （ 1）成本上的優(yōu)勢：成本最低；（ 2 分） （ 2）速度上的優(yōu)勢：及時制；（ 1 分） （ 3）資源上的優(yōu)勢：可以利用全球最低成本的資源；（ 1 分） （ 4）網(wǎng)絡上的優(yōu)勢：全球布局；（ 1 分 ） 3．試分析電子商務的特點以及在供應鏈運作中的作用。（可結(jié)合各要點，做適度展開） （ 1）電子商務的特點：（ 5 分） ①時空普遍化；②影響全球化；③技術(shù)標準化；④媒介豐富化；⑤過程交互化；⑥信息密度化；⑦交易個性化或定制化。 （ 2）電子商務在供應鏈運作中的作用：（ 5 分） ①增加銷售機會，擴大銷售收入；②降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益；③減少庫存積壓，改善庫存結(jié)構(gòu)；④提高服務質(zhì)量，增強競爭能力；⑤樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度；⑥加強內(nèi)部管理，提高信息化程度。 案例二、戴爾公司渠道的變革 戴爾在線是戴爾公司中較新的部 門，負責整個公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在 1997 年春季，部門中有 32 位成員，一半是商業(yè)和市場專業(yè)人，另一半是負責建立應用程序的人員。戴爾計算機公司于 1998年 8 月將直線訂購模式引入中國。 中國是戴爾亞太區(qū)最大的市場，也是戴爾全球的第四大市場。目前，戴爾公司在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及 100 多個二線城市。 在渠道方面，戴爾仍然 直銷到底 ，戴爾直銷模式的優(yōu)勢在于其存貨量低，能機動靈活地制定自己的 市場策略，而且能與客戶直接交流，從而更好地了解客戶的需求。戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅持其 黃金原則 ：第一，摒棄庫存；第二，堅守直銷；第三，貼近顧客。這三項原則極大地降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式 直接掌握銷售信息，確定銷售標準，與客戶直接聯(lián)絡，滿足客戶的個性化設(shè)計，接受訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。 1．客戶自定義服務。戴爾公司通過客戶自助服務，保持了與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠避免在計算機工業(yè)中常見的大量銷售環(huán)節(jié)，建立直接銷售渠道，直接面對客戶銷售。因為這些環(huán)節(jié)只 能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得產(chǎn)品信息，并進行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)、支付或調(diào)整賬單以及獲取服務；客戶根據(jù)自身情況，自由選擇獲取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或 Email）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。 戴爾公司建立了一個全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含了戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。 所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和幫助之時數(shù)據(jù)庫，都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到了很好的運行。 2．根據(jù)訂貨組織生產(chǎn)。戴爾公司的目標是實現(xiàn) 零庫存 。通過精確迅速地獲得客戶需求信息，并且通過不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時空距離的方式，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，戴爾公司在全球的平均庫存天數(shù)可以下降到 8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時能從一個高度價格競爭行業(yè)中搶占大量的市場份額。因為在計算機行業(yè)中技術(shù)的快速革命意味著每一臺庫存的計算機從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時了。如果只在得 到訂單的情況下才生產(chǎn)計算機，就可以避免在庫存中保留過時計算機的風險。戴爾解釋說： 在我們的行業(yè)里，如你能讓人們意識到庫存是多么快地運動著，你就創(chuàng)造了真正的價值。為什么？因為如果我有 11 天的庫存而我的對手有 80 天的，這時英特爾公司推出了新處理器，那么我就能夠領(lǐng)先 69 天打入市場 。 3．個性化服務。戴爾公司允許客戶自定義設(shè)計其喜歡的產(chǎn)品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司根據(jù)客戶的要求進行生產(chǎn)，滿足客戶的個性化需求。戴爾公司能夠根據(jù)客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了 以客戶為中心 。在為客戶提供更好的服務的同時，公司也獲得了更多的利潤。 戴爾的直銷方式以其高超的供應鏈管理技巧、電子商務和直銷折扣管理成為戴爾品牌攻城掠地的法寶， IT 業(yè)內(nèi)無人能及。戴爾模式在世界上取得了極大的成功，在中國開始也取得了一定的業(yè)績。 戴爾已開始固有的經(jīng)營理念與中國老百姓的觀念是矛盾的。 一位經(jīng)銷商這樣說道。但是，戴爾經(jīng)過多年的努力，直銷方式在中國不但得到了認可，而且在國內(nèi)競爭激烈的 PC 市場上，戴爾一躍成為國內(nèi)市場國外 PC 的第一，筆記本更是口碑不錯。直銷省去了分銷渠道的層層利潤盤剝，省下來的部分一方面讓給消 費者，另一方面當然也就成為戴爾的利潤了。直銷一度被認為是今后 IT 產(chǎn)品銷售方式的必然歸宿。就連戴爾的老對手惠普在完成同康柏電腦的合并后，為了擴大在亞洲的品牌知名度，也開始更多地嘗試向顧客直銷產(chǎn)品，在此之前，惠普主要通過店鋪和其他渠道來銷售產(chǎn)品。對自己渠道的變革，惠普亞太地區(qū)個人系統(tǒng)集團的高級副總裁 Adrian Koch對《亞洲華爾街日報》表示： 這不是對戴爾銷售模式的簡單模仿。 新惠普中國區(qū)的渠道結(jié)構(gòu) =分銷 +直銷的模式。 但近來，直銷的戴爾卻遭遇了不少的問題。首先，這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國客戶提供 服務時處于一個不利的處境；其次，中國內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地擁有 3000 多個銷售點，有高效率的物流流程，更能提供全國售后服務。同時，全球經(jīng)濟復蘇乏力，有著巨大潛力的中國電腦市場成為兵家必爭之地。正是基于上面幾點原因，戴爾意圖改變在世界上通行無阻的直銷模式，在中國建立自己的分銷渠道。 其實，戴爾的渠道變革一直都在不知不覺中進行著，而促動這種變革的就是利潤。在 IT 行業(yè)中，在廠商和渠道之間往往存在著一種默契，這種默契就是利潤。那么戴爾是怎樣在直銷中讓分銷渠道遍地開花的呢？ 一位熟悉戴爾的業(yè)內(nèi)人士說： 第一種方式是，假如有客戶需要 50 臺機器，經(jīng)銷商事先與客戶溝通好，以客戶的名義向戴爾購進 80 臺，這樣客戶就能夠以更優(yōu)惠的價格買到機器，那么剩下的 30 臺就流入了分銷渠道。 由于向戴爾提貨量大，經(jīng)銷商可以享受到大客戶的優(yōu)惠價格，那么，經(jīng)銷商在將產(chǎn)品賣給其他消費者的時候，就可以輕松地賺到部分差價。而且，戴爾產(chǎn)品的口碑和質(zhì)量是經(jīng)銷商最好的保障，相對來說，銷售和售后服務的風險就小。 第二種方式是，經(jīng)銷商用員工的名義注冊公司，然后這些公司以商業(yè)客戶或者大客戶的名義向戴爾提貨。 這樣，經(jīng)銷商就 得以成為戴爾的代理。直銷始終存在著對終端把握有限的弊端，因此，對于分銷商來說，這里有機可乘，戴爾直銷成功的同時，分銷渠道也由此產(chǎn)生了。 盡管戴爾曾經(jīng)否認： 我們沒有渠道 ，否認有代理商提供戴爾產(chǎn)品，并不表示也不可能有其他渠道更便宜，甚至說 不是通過直銷買到的機器，戴爾概不負責維修。 但其實誰都知道，戴爾的 概不負責 只能是種說法，從現(xiàn)實來講，那是不可能的。維修部門主要看機器編號而不認客戶，戴爾沒有理由在提供維修服務的時候，還象查戶口一般確定客戶和當初訂購客戶是否一致，產(chǎn)品是從何渠道到達消費者手中的。即使有理 由也絕不可行，這樣會增加多少糾紛，估計戴爾想都不敢想。 2021 年 8 月 20 日，從華爾街傳出消息，在持續(xù)多年的直銷模式之后，戴爾終于一改往昔曖昧的態(tài)度，開始公開招募經(jīng)銷商。但戴爾打算交給經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品并非戴爾品牌計算機，而是所謂的白牌計算機（ White Box），意即沒有品牌的計算機。 為了把電腦商人作為銷售目標，戴爾公司希望介入白牌計算機市場。無品牌電腦是用各種廠商的部件根據(jù)用戶的特殊需要組裝起來的。這個市場仍需要大型供應商銷售的部件。盡管頂級供應商進行了全面的整合，包括 2021 年早些時候惠普對康柏公司的 收購，但白牌計算機市場占有率占美國電腦市場份額的 30%。據(jù)戴爾的估計，白牌計算機在美國 1年的銷售金額約達 30 億美元。這塊市場是大品牌無法打入的市場，戴爾希望第一年能夠拿下 白牌計算機市場。 此次渠道變革，戴爾承諾，除了提供臺式機以外，還要提供筆記本電腦和服務器計算機。被戴爾選中的經(jīng)銷商，除銷售計算機外，亦提供計算機的維護等服務。經(jīng)銷商不但享有訂貨折扣、融資訂貨的優(yōu)惠，戴爾還協(xié)助他們設(shè)立網(wǎng)站，線上銷售其代理的產(chǎn)品。與戴爾美國白牌計劃遙相呼應的是戴爾中國的白牌計劃。為了占領(lǐng)中國市場，戴爾憑借資金優(yōu)勢 改變純直銷模式，在中國組建包括直銷、店面銷售在內(nèi)的多渠道營銷體系。 盡管投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長，但戴爾作為后進者，挾其雄厚的資本實力，在中國組建多渠道銷售體系多少會使其迅速占領(lǐng)中國市場的沖動變成現(xiàn)實。而且，繼渠道變革后，戴爾在中國市場又投下了一枚重磅炸彈，即在 2021 年國慶前夕進行了進軍中國 4 年來最大規(guī)模的一次降價：全面調(diào)低中國各項電腦售價，部分產(chǎn)品降幅近三成，這次降價顯示了戴爾想要滲入中國市場的決心。戴爾此舉被更多的人解釋為向聯(lián)想發(fā)難。為了提高在中國市場上的市場份額，吸引聯(lián)想集團的用戶倒 戈，戴爾公司在其網(wǎng)站上以 7998 元人民幣的價格銷售配置先進的4500SDimension 臺式機。 對于戴爾在中國上演的價格戰(zhàn)，國內(nèi)主流電腦廠商聯(lián)想立刻策劃了相應的應對措施：將旗下最暢銷的品牌型號天麟降至每臺 7999 元，降幅達 14%。業(yè)內(nèi)有人分析，戴爾電腦與聯(lián)想之間的價格戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕。盡管業(yè)內(nèi)人士擔心內(nèi)地 PC市場是否會出現(xiàn)如數(shù)年前在家電市場上的價格戰(zhàn)，但消費者們還是高興，畢竟受益的是他們。 對于戴爾的渠道變革， IBM 和惠普的渠道主管認為，真正理解合作和理解渠道并不是一件容易的事，無疑，戴爾渠道經(jīng)驗不足將影響 其白牌計劃。也許從這一點來說，戴爾在白牌計算機市場上的渠道建設(shè)還有一段路要走。 案例思考：