【文章內容簡介】 二、企業(yè)集團的基本結構形態(tài) 53 企業(yè)的基本組織形態(tài) 家庭：組織形態(tài)的多樣性 企業(yè)組織形態(tài)的多樣性： U型（ Unitary） M型（ Multidivisional） H型（ Holding） N型（ Network） 特定的組織模式必須適應特定的情境條件才可能具有有效性 組織工作中的“權變”原則 父 兒女 長輩 母 第一節(jié) 組織基本形態(tài)與結構 54 一、集權的 U型組織形態(tài) U型組織形態(tài)又稱為“一元結構”，最早出現(xiàn)于 1892年成立的通用電氣公司。 U型結構是一種職能制結構，其職權關系： 55 直線職權 直線職權 是指上級指揮下級的權力 。 在組織結構圖上 ， 這種職權關系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示 。 特點： 上級有指揮命令權 ，下級必須貫徹執(zhí)行 下級對自己的直線上級負責 ， 并報告工作 。 廠長 生產副廠長 生產副廠長 生產副廠長 生產副廠長 直線職能形成的命令鏈 56 參謀職權 參謀職權 是一種提出建議或服務 ， 協(xié)助其他部門或人員做好工作的權力 。 特點： 不能象其他部門發(fā)號施令 ， 而是幫助工作 ， 為整個企業(yè)或某些部門提供服務 ，發(fā)揮助手作用 。 廠長 生產副廠長 技術安全科 生產科 車間主任 車間主任 車間主任 核算員 計劃員 工段長 工人 廠長助理 57 職能職權 參謀職權 是由直線組織的上級主管人員向參謀機構和人員授權 ， 允許其按照規(guī)定的程序和制度 ， 在一定的職能工作范圍內做出規(guī)定 ， 向下一級直線部門和人員發(fā)布指示 、 提出要求的權利 。 參謀機構和人員發(fā)布指示的權力只有在得到上級主管人員認可 ， 并按一定的制度和程序行使 。 優(yōu)點： ?分擔領導工作負擔； ?加快信息傳遞速度 ， 提高管理工作效率； ?保證企業(yè)內部政策的一致性 58 直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。 廠長 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 面向直線主管人員的職能職權 職能職權的兩種形式 ——1 59 職能職權的兩種形式 ——2 參謀機構和人員向下一級組織中的相應機構和人員提出要求，并進行檢查監(jiān)督。 總經理 生產科 財務科 質量控制科 設備科 計劃員 核算員 技術員 質量基建演員 質量控制科 班組長 面向下級組織相應機構和人員的職能職權 60 ? 職能式組織特征概括 ? ? 關聯(lián)背景 優(yōu) 勢 ? 結 構：職能式 鼓勵部門內規(guī)模經濟 ? 環(huán) 境：較低不確定性，穩(wěn)定 促進深層次技能提高 ? 技 術：例行，部門間較低的 促進實現(xiàn)職能目標 ? 互相依存 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ? 戰(zhàn)略、目標：內部效率，技術質量 一種或幾種產品時最優(yōu) ? ? 內部系統(tǒng) 劣 勢 ? 經 營 目 標 ：強調職能目標 對外界環(huán)境變化反應較慢 ? 計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計 可能引起高層決策堆積，層級 ? 報告 超負荷 ? 正 式 權 力 ：職能經理 導致部門間缺乏橫向協(xié)調 ? 導致缺乏創(chuàng)新 ? 對組織的目標認識有限 61 二、分權的 M型組織形態(tài) M型組織形態(tài)是一種事業(yè)部分權組織形態(tài)。最早采用這種組織形態(tài)的是杜邦公司、通用汽車公司。 62 按產品劃分部門（事業(yè)部組合） 采用產品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產生了按產品劃分部門的方法。 總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 電器零件 群部 機械零件 群部 轎車及貨車 群部 車身裝配 群部 別克 分部 凱迪拉克 分部 雪佛蘭 分部 蓬迪克 分部 通用轎車及 貨車分部 通用汽車公司按產品劃分的組織結構 63 按地區(qū)劃分部門（事業(yè)部組合） 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務。 總裁 北美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 歐洲區(qū) 副總裁 非洲區(qū) 副總裁 亞太區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 拉美區(qū) 副總裁 按地區(qū)劃分部門 64 按銷售渠道劃分部門 (事業(yè)部組合 ) 按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側重于最終顧客 （ 消費者或用戶 ） ， 前者側重于將產品分配至最終顧客所要經過的中間商 。 總經理 藥房分部 雜貨店分部 百貨公司分部 銷售部 廣告部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 銷售部 安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結構 65 事業(yè)部的關鍵特征 ? 具有一個清晰的市場定位和目標 ?客戶 ?產品與服務 ?地理位置 ?技能與經營水平 ?競爭者 ? 負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標 ? 事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標 Pamp。L Pamp。L 損益 ? 關鍵業(yè)績指標 ? 在總經理的授權下，決定人、財、物資源的安排 66 ? 事業(yè)部式組織特征概括 ? 關聯(lián)背景 優(yōu) 勢 ? 結 構：事業(yè)部 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 ? 環(huán) 境：中到高度不穩(wěn)定，變化性 由于清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)， ? 技 術：非例行，部門間較高的互 從而實現(xiàn)顧客的滿意 ? 相依存 跨職能的高度協(xié)調 ? 戰(zhàn)略、目標：外部效益，市場、顧客 使各分部適應不同的產品、地區(qū)、 ? 滿意 顧客 ? 在產品較多的大公司中效果最顯著 ? 決策分權 ? 內部系統(tǒng) 劣 勢 ? 經 營 目 標 ：強調產品線 失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢 ? 計劃和預算：基于成本和收益的利潤 導致產品線之間缺乏協(xié)調 ? 中心 失去了深度競爭和技術專門化 ? 正 式 權 力 ：產品經理 產品線之間的整合與標準變得困難 67 事業(yè)部獨立法人結構的四種方案 ? 方案一 ? 方案二 事業(yè)部 事業(yè)部 ? 方案三 事業(yè)部 下屬業(yè)務 單位 下屬業(yè)務 單位 下屬業(yè)務 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務 單位 股份公司 ? 方案四 獨立法人 ? 整個事業(yè)部為一個獨立法人 ? 事業(yè)部內部無其它獨立法人 ? 整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協(xié)調 ? 事業(yè)部需承擔內部所有業(yè)務單位的經營風險 ? 各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人 ? 事業(yè)部非獨立法人 ? 下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構 ? 下屬業(yè)務單位經營風險規(guī)避作用 ? 傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理 ? 整個事業(yè)部為一個獨立法人 ? 各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人 ? 下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構 ? 下屬業(yè)務單位經營風險規(guī)避作用 ? 傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理 ? 事業(yè)部及事業(yè)部以下不設獨立法人 ? 包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人 ? 事業(yè)部內無獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協(xié)調 ? 股份公司完全承擔事業(yè)部內所有債務與事故責任 ? 描述 ? 優(yōu)點 ? 缺點 68 三、股權式的 H型組織形態(tài) H是一種出現(xiàn)于由橫向合并而成的企業(yè)中。在這種組織形態(tài)中，各子公司一般都具有較大的獨立性，主要以資產為紐帶 ，組織機構較于松散。其組織形態(tài)： 控股公司 職能部門 職能部門 子公司甲 子公司乙 子公司丙 子公司丁 69 ? 控股型 組織 ， 是在非相關領域開展多元化經營的企業(yè)常用的組織結構形式 。 由于經營業(yè)務的非相關或弱相關 ， 大公司不對這些業(yè)務經營單位進行直接的管理和控制 ， 而帶之以持股控制 。這樣 ， 大公司便成為一個持股 （ holding） 公司 ， 受其持股的單位不但獨立經營 ， 而且保留其獨立的法人地位 。 這種以產權來聯(lián)結的組織結構被簡稱為 “ H型 ” 結構 。 70 四、柔性的矩陣型組織形態(tài) 矩陣式組合 ? CEO 產品經營經理 設計副總裁 生產副總裁 市場副總裁 財務主管 采購經理 產品經理 A 產品經理 B