【文章內(nèi)容簡介】 藝處、供應商質(zhì)量管理處、質(zhì)量檢驗處及生產(chǎn)車間 的工程師進行工裝樣件試裝。 O對于試裝過程中出現(xiàn)的問題，由生產(chǎn)準備處負責提出《試裝問題 點改善管理 表》，并應及時轉(zhuǎn)交給責任部門整改。 O試裝合格后，生產(chǎn)準備處負責下發(fā)《試裝報告》。 O質(zhì)量管理處有權(quán)對工裝樣件認證的全過程進行監(jiān)控，對有異議的認可過程進 行復審。 O工裝樣件認證合格后或臨時認可后，供應商質(zhì)量管理處負責輸出《工裝樣件 認可書》或《工裝樣件臨時認可書》，并存檔。 (5)批量生產(chǎn)能力審核 ①工裝樣件認可后，供應商質(zhì)量管理處負責對供應商進行 PPAP和批量生產(chǎn)能 力的認可。供應商應向供應商質(zhì)量管理處提交《 PPAP 文件審核單》中所規(guī)定文件， 具體要求如下 : a.《零件提交保證書》一必須由供 應商質(zhì)量負責人簽字。 b.《外觀件批準報告》一僅適用于對零件顏色、紋理、光澤度或織物紋理有 要求的零部件。 (如 CAD/CAM 數(shù)據(jù)資料、零件圖樣和技術(shù)規(guī)范 )和標準樣件以及在零件上體現(xiàn)出來的任何批準的工 程更改文件。所有設計記錄和更改文件必須有華晨汽車公司研發(fā)中心的確認和簽字。 。 /檢具檢驗報告一供應商提供檢具的三座標檢驗報告。 、性能報告一當對材料、有效性、性能、耐久性、可靠性等 有 要求時，必須提交試驗數(shù)據(jù)或結(jié)果報告。它包括 : 1)提交的試驗數(shù)據(jù)必須在半年以內(nèi)。 2)試驗報告必須有詳細數(shù)據(jù)和試驗結(jié)論，不允許只表明“合格與否”字樣或 有數(shù)據(jù)無試驗結(jié)論。 3)強檢項必需出具國家六大檢測中心之一的試驗報告。 .國家轎車質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心 (天津 ) .國家汽車質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心 (長春 ) .國家汽車質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心 (襄樊 ) .國家重型汽車質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心 (重慶 ) .國家客車質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心 (重慶 ) .國家消防裝備質(zhì)量檢驗中心 (上海 ) FME刀過程 FMEA。 、 試生產(chǎn)控制計劃和生產(chǎn)控制計劃。 研究 .過程能力數(shù)據(jù)應從一個最少為 100一 300件連續(xù)零件的正式生產(chǎn)過程中取得。 如果供應商不能達到可接受的過程能力，則必須提出糾正措施計劃和臨時修訂控制計 劃 (一般提供 100%檢驗 )，并由供應商質(zhì)量管理處批準。 ，必須進行測量系 統(tǒng)分析。量檢具的重復性和再現(xiàn)性結(jié)果必須小于 30%。 。 /分供方清單。 ②記錄和標準樣件的保存 樣件是一個已經(jīng)過檢驗的零件 (指尺寸結(jié)果 )。如果以此零件作為驗 收標準的依據(jù)，則應有這樣的說明，并同時標明華晨汽車公司批準日期及所參考的設 計一記錄。 。 個日歷年的時間。 ，或直到華晨汽車公司批準而生 產(chǎn)出一個用于相同的零件號的新標準樣件為止。 ，應由華晨汽車公司批準。 ③生產(chǎn)件批準程序?qū)徍?(PPAP) 準 零件滿足華晨公司所有的規(guī)范和要求。 在投產(chǎn)時產(chǎn)品不能滿足所有的批量審核要求，由研發(fā)中心 /配套采購部各相關處 共同會簽，在不降低產(chǎn)品實物質(zhì)量的前提下，批準在規(guī)定的時間內(nèi)的零件的供應數(shù)量。 拒收指的是產(chǎn)品和 /或相關文件不符合華晨金杯要求，因此在解決所有問題之 前，不得按批量發(fā)運。 ④研發(fā)中心項目經(jīng)理負責將完整的 PPAP文件轉(zhuǎn)交供應商質(zhì)量管理處存檔。 (6)批量生產(chǎn)認可 ①供應商質(zhì)量管理處負責對供應商的批量生產(chǎn)能力、供貨能力等進行審核，并 向供應商下發(fā)《供應商批量生產(chǎn)能力認可書》 。質(zhì)量 檢驗處外檢負責對批量樣件進行 抽檢，監(jiān)控批量樣件的質(zhì)量。 ②已通過工裝樣件認可和批量生產(chǎn)審核的零件，由供應商質(zhì)量管理處向計劃處 提交《采購通知單》，計劃處負責向供應商下發(fā)批量采購訂單。根據(jù)檢驗標準并經(jīng)質(zhì) 量檢驗處外檢組檢驗合格后入庫，供應商質(zhì)量管理處向生產(chǎn)準備處提交批量樣件入廠 《零部件檢驗報告》及《試裝申請單》 (批量試裝數(shù)量原則上為 150臺份，特殊情況 如小品種車型試裝數(shù)量范圍為 50一 150臺份，具體試裝數(shù)量由項目組或負責人員確 定 )。 ③生產(chǎn)準備處負責下發(fā)《試裝通知單》，并確認試裝車輛及時間，組織專業(yè)設 計處、工藝處、供應商質(zhì)量管理處、質(zhì)量檢驗處及生產(chǎn)車間的工程師進行批量樣件試 裝。 ④如試裝過程中出現(xiàn)問題，由生產(chǎn)準備處負責提出《試裝問題點改善管理表》， 以便責任部門整改及追蹤改進，研發(fā)中心負責批量試裝配套件符合性質(zhì)量問題點的改 進。 ⑤試裝合格后，由生產(chǎn)準備處負責下發(fā)《試裝報告》。 ⑥為便于試裝車的跟蹤，由生產(chǎn)準備處負責記錄試裝車車號。生產(chǎn)準備處必須 在試裝完成后兩天內(nèi)將試裝車車號通知計劃訂單處，并將試裝車銷售控制在指定的區(qū) 域內(nèi)。 ①公司立項的新產(chǎn)品項目，研發(fā)中心負責填寫《新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)單》，計劃處在接 到《新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)單》后，方可安排計劃生產(chǎn) 。新開發(fā)的零部件由計劃處依據(jù)庫存狀況， 決定何時實施切換。 (7)正式投產(chǎn)批準 ①批量樣件試裝合格后，根據(jù)批量樣件《試裝報告》、《產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)協(xié)議》、 《合同零部件開發(fā)試制協(xié)議》，由配套采購處負責報采購系統(tǒng)負責人批準后下發(fā)《配 套批準書》，同時向計劃處下發(fā)《供貨比例》。 ②配套采購處負責與供應商簽訂《供貨合同》。 ③計劃物流部負責提出《滾動生產(chǎn)計劃》，下發(fā)《物料采購訂單 ))和《物料信 息反饋單》。 對新設計和開發(fā)的軍品配套產(chǎn)品，應對項目和供方確定進行充分論證，并按本公 司程序規(guī)定審批。在簽定技術(shù)協(xié)議或合同時應明確各自的職責，特別是對供方的要求。 第五章華晨汽車零部件采購績效評價 從管理角度講，任何工作都應遵循 PDCA(計劃一實施一檢查一總結(jié) )的過程，采 購也不例外。作為企業(yè)，制定了采購方針、戰(zhàn)略、目標及實現(xiàn)相應目標的行動計劃后， 在計劃實施時還需有相應的績效指標，用于對采購過程進行檢查控制，并在一定的階 段對工作進行總結(jié)，在此基礎上再提出下一階段的行動目標與計劃，如此循環(huán)往復、 不斷改進。汽車供應鏈是所有行業(yè)領域中最為復雜的功能網(wǎng)鏈，在此，僅涉及整車商 和零部件供應商之間的采購績效，但是其立足點必須是整個供應鏈。 美國采購專家威爾茲 (wewi1let)s對采購績效評估問題，曾提出下列看法 :采購主 管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力 [3’ ]。采購績效評估的基本原則應該是 (1)績效評估必須持續(xù)進行，要定期地檢查目標達成的程度。當采購人員知道會定期 地被評估績效，自然會致力于績效的提高。 (2)必須以企業(yè)整體目標的觀點，來進行 績效評估。 (3)采購部門的績效，會受到各種外來因素所 左右。評估時，不但要衡量 績效，也要分析各種外來因素所產(chǎn)生的影響。他認為評估時，可以使用過去的績效為 尺度，也可以預算作為評估的基礎，還可以與其他企業(yè)的采購績效進行比較，來進行 評估。 采購績效評估的目的是對采購績效進行評估，并利用評估結(jié)果數(shù)據(jù)來管理采購是 促進采購正常運作的最有效的手段之一。對采購做好績效評估通?？梢赃_到下列目 的 : (l)采購績效考核有效控制采購過程，使采購工作依計劃、有目標地進行的基礎， 從而確保采購目標的實現(xiàn)。各企業(yè)的采購目標互有不同。一般采購作業(yè)以“如期”、 “如質(zhì)”、“如量”為 目標。各企業(yè)可以針對采購單位所應追求的主要目標加以評估， 并督促它的實現(xiàn)。 (2)采購績效考核能展示采購工作的成績，提供改進績效的依據(jù)?？冃гu估制度， 可以提供客觀的標準來衡量采購目標是否達成，也可以確定采購部門目前的工作表現(xiàn) 如何。正確的績效評估，有助于指出采購作業(yè)的不足所在，擬訂改善措施，以收到“檢 討過去、激勵將來”的效果。 (3)采購績效考核能量化采購工作，作為業(yè)績考核的依據(jù)，便于采購管理。作為 個人或部門獎懲的參考，良好的績效評估方法，能將采購部門的績效，獨立于其他部 「〕而凸顯出來，并反映采購人 員的個人表現(xiàn)，作為各種人事考核的參考資料。依據(jù)客 觀的績效評估，實現(xiàn)公平的獎懲，能鼓舞采購人員，使整個部門發(fā)揮更大的潛能。根 據(jù)績效評估的結(jié)果，可針對現(xiàn)有采購人員工作能力的缺陷擬定改進的計劃，例如安排 參加專業(yè)性的教育訓練 。若發(fā)現(xiàn)部門缺乏某種特殊人才一，則可經(jīng)由公司內(nèi)部甄選或向 外界招募，例如成本分析員或談判專家等。 西方管理學家曾說過“你永遠控制不了不能衡量的事情”。因此要控制采購過程， 必須制定采購績效或表現(xiàn)衡量指標。采購人員在其工作職責上，必須達到適時、適量、 適質(zhì)、適價及適地等基 本任務，因此，其績效評估應以此“ 5適”為中心，并以數(shù)量 化的指標作為衡量績效的尺度。 (l)客觀性。首先，設立的指標體系應盡量減少人為主觀因素對評價過程及結(jié)果 可能造成的影響 。其次，指標體系本身設立過程中要有全局觀念、不偏不倚，具有代 表性和公正性。 (2)可操作性。整個采購物流服務績效評價是一項復雜的工作，各指標的設立必 須考慮評價所需各種資料、數(shù)據(jù)的可獲性和收集難度。指標容易理解。指標能讓人理 解它是評價采購物流相關活動的，并清楚的了解如何操作才能得到評價結(jié)果。 (3)完 整性。評價體系應在保證完整的同時重點突出，要盡量包括物流系統(tǒng)的各 方面，以使綜合評價能較為全面地反映整個物流運作的優(yōu)劣程度。 (4)系統(tǒng)性。由于汽車采購物流服務的能力受人、財、物、信息、服務水平等各 種因素及其組合效果的影響，在建立能力評價指標體系時需要采用系統(tǒng)設計、系統(tǒng)評 價的指導思想，才能做出全面、客觀地評價。 (5)服務性。汽車采購物流企業(yè)是為汽車生產(chǎn)企業(yè)提供采購物流服務的第三方物 流企業(yè)，因此指標體系需要體現(xiàn)第三方物流的服務性特點，即服務質(zhì)量是關鍵因素之 (6)定量化。指標可以用一個客觀值來表示。 (7)鼓勵積極行為。評價指標應與采購活動過程的報酬成正比關系，激勵采購過 程中的積極行為，抵制采購過程中可能出現(xiàn)的輕視或松懈行為，包括供應商的行為。 (8)可見性。評價指標的效果在整個采購物流績效評價過程中是顯而易見的，能 積極促進采購總監(jiān)、采購經(jīng)理、采購員、供應商繼續(xù)推進績效評價。 (9)形成共識。評價過程中，所有的參與者 (包括內(nèi)部的和外部的，如采購員和 供應商 )對評價指標有一致的理解。 (10)重點評價。在評價過程中，只關注那些對采購物流活動過程有重要作用的 主要績效指標或重點要素。 (11)平衡性。評 價指標需在采購能力、實際利用率、績效和供應商等多方面進 行平衡和折中，考慮到多種可能為采購物流活動帶來不同績效的要素。 (12)經(jīng)濟性。評價過程中用于收集、分析的成本費用要低于評價帶來的效益。 企業(yè)應根據(jù)自身情況及對采購工作的要求靈活采用下述指標 : (1)品質(zhì)績效指標 該指標用于考核采購的品質(zhì)績效，通常由進貨驗收合格率指標和在制品驗收合格 率指標來判斷。前者指供應商交貨時的產(chǎn)品驗收合格率，后者則是交貨后，在生產(chǎn)過 程發(fā)現(xiàn)品質(zhì)不合格的產(chǎn)品數(shù)量百分比。后一個指標用于彌補在驗收 時由于部分產(chǎn)品采 用抽樣驗收方法而不能對進貨產(chǎn)品質(zhì)量做出全面準確的判斷的缺陷。 進貨驗收合格率 =合格品數(shù)量 /采購總數(shù)量 在制品驗收合格率 =可用數(shù)量 /采購總數(shù)量 (2)數(shù)量績效指標 該指標用于考核采購數(shù)量是否恰當，防止采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低