【正文】 時價格的差額。指采購部門在一定時期內(nèi)采購費(fèi)用與采購金額的比率。②服務(wù)水平，包括四個指標(biāo) :訂單完成比率、準(zhǔn)時交貨比 率 、顧客抱怨比率 。 (3)合作穩(wěn)定性、長期性層面 包括三個方面 :①合作支持情況，包括產(chǎn)品專用性、交易成本和渠道依存度四個 方面 。所以我們在計算供應(yīng)商某一時期的這一指標(biāo)的時一般有兩種方法 :第一是對 該時期的各批產(chǎn)品的合格率分別進(jìn)行計算以后再運(yùn)用平均法求解整個時期的產(chǎn)品合 格率，這種方法有助于區(qū)別各個時期的產(chǎn)品合 格率這一指標(biāo)，但是計算相對比較繁瑣 。設(shè)時間段 T內(nèi)己經(jīng)完成的訂單數(shù)為 01，還處在交貨期限以 內(nèi)的訂單數(shù)為 02，總的己接訂單數(shù)為 OA!!，則訂單完成比率為 : (3)柔性方面的指標(biāo) 柔性反映了供應(yīng)商適應(yīng)企業(yè)要求的響應(yīng)能力，分為數(shù)量柔性和時間柔性。設(shè)供應(yīng)商的負(fù)債總額為 TD，資產(chǎn)總額為 TA，則資產(chǎn)負(fù)債率 R資產(chǎn)負(fù) 確定車間 (或工段 )的產(chǎn)品生產(chǎn)能力 :最后進(jìn)行全廠綜合平衡，確定企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)能力。因此，該指標(biāo)是 一個正指標(biāo)。 因此，該指標(biāo)是一個正指標(biāo)。因此，該指標(biāo)是一個正指標(biāo)。 有了績效評估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種方法，制定何種標(biāo)準(zhǔn)，作為與目前 實(shí)際績效比較的基礎(chǔ)。 ③可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。 第六章華晨汽車零部件采購效率的配套措 施 在汽車零部件采購開發(fā)模式中有以轉(zhuǎn)包合作為基礎(chǔ)的日本模式和以 競爭為基礎(chǔ) 的歐美模式。第三級供應(yīng)商向第二級供應(yīng)商提供零件和原 材料如圖 6一 1所示。 劃 由于目標(biāo)成本規(guī)劃中所確定的各個層次的目標(biāo)成本都直接或間接地來源于市場 信息的采集，而汽車制造業(yè)可以比較容易地按照市場信息來改變產(chǎn)品設(shè)計，適用目標(biāo) 成本規(guī)劃管理，因此具有能夠大幅降低成本功效的目標(biāo)成本規(guī)劃成為一種確保利潤的 必要手段廣為國外汽車行業(yè)應(yīng)用。如果供應(yīng)商與生產(chǎn)商同處于一個 區(qū)域也有利于形成產(chǎn)業(yè)積聚效應(yīng)，增強(qiáng)整個 產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。生產(chǎn)和技術(shù)部門通過企業(yè) 內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。依賴信息系統(tǒng)，供應(yīng)商的新產(chǎn)品能及時出現(xiàn)在系統(tǒng)的產(chǎn)品目錄中，企業(yè)可以通過 自身的系統(tǒng)或者網(wǎng)絡(luò)直接向供應(yīng)商訂貨。對汽車制造 企業(yè)來說，每輛國產(chǎn)汽車要使用 12020一 13000種零配件，其零配件采購的重要性和采 購物流的復(fù)雜程度可想而知。 通過供應(yīng)商管理庫存，可以降低零部件的庫存管理投入，確保汽車零部件的持續(xù) 供應(yīng)。其次，對各 零部件供應(yīng)商與其所在的 位置進(jìn)行測算，規(guī)定在一定范圍的公里數(shù)以內(nèi)采用直達(dá)運(yùn)輸 方式，超過規(guī)定公里數(shù)的以定時多點(diǎn)取貨運(yùn)輸方式為主，這種方式適合批量小，送貨 頻率高的零部件。因此，應(yīng)首先建立一個物流管理中心，作為零部件物流系統(tǒng)的總供應(yīng) 商進(jìn)行物流的組織實(shí)施。 在實(shí)施供應(yīng)商管理庫存的 過程中，我國汽車制造企業(yè)應(yīng)首先與零部件供應(yīng)商建立長期 合作協(xié)議確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程，控制庫存的有關(guān)參數(shù)，如訂購點(diǎn)、最低庫存等。也就是說，庫存成本就占產(chǎn)品總成本的 32%一 36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生產(chǎn)直接成本。在此基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商帶到這個平臺上， 建立內(nèi)外協(xié)同。整車企業(yè)也可以在選擇 零部件企業(yè)的時 候要求零部件企業(yè)在整車組裝廠附近設(shè)廠以換取訂貨單 [39]。 在分工日益精細(xì)化的今天，供應(yīng)商位置的遠(yuǎn)近直接決定了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的物流成本 和管理成本。例如 :針對供應(yīng)商的生產(chǎn)成本進(jìn)行產(chǎn) 品規(guī)格改進(jìn)，針對供應(yīng)商的銷售成本和運(yùn)輸成本進(jìn)行流程改進(jìn)，針對供應(yīng)商庫存成本 和管理費(fèi)用重新設(shè)定服務(wù)水平。所謂一級至三級寶塔式供應(yīng)體系，就 是指一級至三級汽車零部件供應(yīng)商 :第一級供應(yīng)商向汽車企業(yè)提供動力、底盤、車身 和內(nèi)外飾件幾類完整的系統(tǒng)總成，具體包括 :汽車車身、發(fā)動機(jī)、變速器、車橋、車 架、轉(zhuǎn)向、制動、空調(diào)、車燈、內(nèi)外飾件、汽車電子等零部件系統(tǒng) 。 需要指出的是單一的考核指標(biāo)與考核方式并不能帶來好的效果，同時考核本身也 不能改變績效，通過考核與改進(jìn)行動的計劃結(jié)合起來，才能提高組織的競爭力。 ②理想標(biāo)準(zhǔn)。 ⑤環(huán)境聲譽(yù) 這里筆者用生態(tài)效率來衡量環(huán)境聲譽(yù)。合作收益決定著汽車零部件供應(yīng)商的合作態(tài)度，即如果合作不能給供應(yīng)商帶 來收益，那么供應(yīng)商顯然沒有合作的動力 。相對于戰(zhàn)略觀念的兼容性和企業(yè)文化的兼容性而言，管理體制方面的兼 容性顯得更加具體。 戰(zhàn)略 觀念的兼容性是指選擇主體企業(yè)與所備選汽車零部件供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略觀 念的兼容性。選擇這個指標(biāo)就是從未來可能存在的風(fēng)險角度對供應(yīng)商進(jìn)行評價。這里值得注意的是總 訂單數(shù)目并不能 簡單的看成是總的己經(jīng)承接的訂單的數(shù)目，因?yàn)椋锌赡苡行┯唵芜€ 處在交貨期限以內(nèi)，不能記入評價的范疇。 ①產(chǎn)品合格率 產(chǎn)品合格率指的是汽車零部件供應(yīng)商所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品中合格產(chǎn)品數(shù)占產(chǎn)品總 數(shù)的比率，這是一個正指標(biāo)。③供應(yīng)商的機(jī)遇 實(shí)現(xiàn)能力，包括兩個指標(biāo) :設(shè)計能力和生產(chǎn)能力 。這可以用 A、 B、 C、 D四等。指平均每個采購人員在一定時期內(nèi)采購貨物的金 額。通常采用以下 指標(biāo) : ①實(shí)際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。 ①緊急采購費(fèi)用指標(biāo) :緊急運(yùn)輸方式 (如空運(yùn) )的費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況及對采購工作的要求靈活采用下述指標(biāo) : (1)品質(zhì)績效指標(biāo) 該指標(biāo)用于考核采購的品質(zhì)績效，通常由進(jìn)貨驗(yàn)收合格率指標(biāo)和在制品驗(yàn)收合格 率指標(biāo)來判斷。 (9)形成共識。由于汽車采購物流服務(wù)的能力受人、財、物、信息、服務(wù)水平等各 種因素及其組合效果的影響，在建立能力評價指標(biāo)體系時需要采用系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)評 價的指導(dǎo)思想，才能做出全面、客觀地評價。其次，指標(biāo)體系本身設(shè)立過程中要有全局觀念、不偏不倚，具有代 表性和公正性。依據(jù)客 觀的績效評估，實(shí)現(xiàn)公平的獎懲，能鼓舞采購人員，使整個部門發(fā)揮更大的潛能。各企業(yè)的采購目標(biāo)互有不同。采購績效評估的基本原則應(yīng)該是 (1)績效評估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢查目標(biāo)達(dá)成的程度。 ②配套采購處負(fù)責(zé)與供應(yīng)商簽訂《供貨合同》。 ③生產(chǎn)準(zhǔn)備處負(fù)責(zé)下發(fā)《試裝通知單》，并確認(rèn)試裝車輛及時間，組織專業(yè)設(shè) 計處、工藝處、供應(yīng)商質(zhì)量管理處、質(zhì)量檢驗(yàn)處及生產(chǎn)車間的工程師進(jìn)行批量樣件試 裝。 ③生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序?qū)徍?(PPAP) 準(zhǔn) 零件滿足華晨公司所有的規(guī)范和要求。 。 2)試驗(yàn)報告必須有詳細(xì)數(shù)據(jù)和試驗(yàn)結(jié)論，不允許只表明“合格與否”字樣或 有數(shù)據(jù)無試驗(yàn)結(jié)論。供應(yīng)商應(yīng)向供應(yīng)商質(zhì)量管理處提交《 PPAP 文件審核單》中所規(guī)定文件， 具體要求如下 : a.《零件提交保證書》一必須由供 應(yīng)商質(zhì)量負(fù)責(zé)人簽字。計 劃處負(fù)責(zé)到貨后報檢，物流處負(fù)責(zé)到貨后入庫，質(zhì)量檢驗(yàn)處 (外檢 )負(fù)責(zé)全尺寸檢驗(yàn)， 提交 5臺份入廠《零部件檢驗(yàn)報告》，供應(yīng)商質(zhì)量管理處負(fù)責(zé)向生產(chǎn)準(zhǔn)備處提交《試 裝申請單》。 ⑤供應(yīng)商質(zhì)量管理處負(fù)責(zé)對工裝樣件的制造過程進(jìn)行監(jiān)控和對《 PPAP文件審 核單》中的部分認(rèn)證文件審核，并確定 pPAP提交 等級。若首件不合格時，研發(fā)中心負(fù)責(zé)與供應(yīng)商確定第二次送樣時間。 ②配套采購處負(fù)責(zé)填寫《推薦供應(yīng)商批準(zhǔn)書》，并負(fù)責(zé)確定供應(yīng)商代碼。 (1)供應(yīng)商推薦 ①新產(chǎn)品供應(yīng)商的推薦 研發(fā)中心各專業(yè)設(shè)計處根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)工作的要求向配套采購處下發(fā)《零部件開 發(fā)申請單》并規(guī)定該項(xiàng)目所涉及零部件的初步技術(shù)要求及供應(yīng)商選定的時間節(jié)點(diǎn)。 ④配套采購處依據(jù)《路試報告》或《試裝報告》的結(jié)果，由配套采購處負(fù)責(zé)報 采購總監(jiān)批準(zhǔn)后下發(fā)《配套批準(zhǔn)書》，同時向計劃處下發(fā)《采購委托書》、《供貨比 例》。 ②配套采購處負(fù)責(zé)填寫《推薦供應(yīng)商批準(zhǔn)書》，同時配套采購處負(fù)責(zé)確定供應(yīng) 商代碼。 ④物流處負(fù)責(zé)《包裝運(yùn)輸協(xié)議》的簽訂，計劃處負(fù)責(zé)下發(fā)正式生產(chǎn)件的訂單， 并對協(xié)議的執(zhí)行進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)。 ④采購副總裁批準(zhǔn)后存檔并通知相關(guān)部門開展相關(guān)工作。 ②配套采購部負(fù)責(zé)向供應(yīng)商索要變更后的帳號、稅號、開戶行、郵編、地址、 電話、聯(lián)系人等相關(guān)資料，并及時通知相關(guān)部門開展工作。 (2)范圍 本辦法適用于為華晨汽車配套的所有廠名發(fā)生變 更的供應(yīng)商。自動化系統(tǒng)替 代了訂單登記員、會計部門等人員閱讀、輸入數(shù)據(jù)、計算、統(tǒng)計等人工勞動，提高了 效率。 (5)計劃處和財會處從電腦資料中查詢和 了解采購狀況。 對于現(xiàn)在的采購流程而言，“三票”相符雖然監(jiān)督有力，但人員眾多，效率低下。 (3)驗(yàn)收單位對貨物進(jìn)行清點(diǎn)、記錄，然后將驗(yàn)收單送到財務(wù)部。 ⑥對采購人員進(jìn)行績效考核及激勵措施 采購部是公司降低成本的最重要的部門，采購員的談判能力和專業(yè)知識能力也尤 為重要，因此公司應(yīng)提供多方面的培訓(xùn)，提高采購員的談判能力和產(chǎn)品專業(yè)知識。 (2)其他改進(jìn)措施 ①調(diào)整 MRO采購流程 對于 MRO采購，應(yīng)將分布于各部門的采購權(quán)收歸到采購部，設(shè)立專職的 MRO 采購人員，負(fù)責(zé)全公司的 MRO物料的采購。 ④生產(chǎn)廠家優(yōu)先原則。改變原來只選行業(yè)內(nèi)第一名的策略，對于 A類核心產(chǎn)品，公 司在尋找合作伙伴時，應(yīng)該首先考慮自己的采購金額對該供應(yīng)商是否具有吸引力，供 應(yīng)商是否有興趣合作，對 B， C類產(chǎn)品，也應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商， 公司的采購金額在供應(yīng)商總產(chǎn)值中的比例不能太低，即使若雙方規(guī)模差異過大，采購 比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，供應(yīng)商往往在安排生產(chǎn)、售后服務(wù)、談判價格等方 面恃強(qiáng)凌弱，店大欺客，當(dāng)然對壟斷行業(yè)的供應(yīng)商因其壟斷特性，不在 該原則之列。 (l)內(nèi)部采購增加了供應(yīng)鏈管理的成本 目前華晨公司有很多零部件是從華晨集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)采購，即公司內(nèi)采購 (INTER COMPANY)，作為集團(tuán)的成 員，他們是特殊的供應(yīng)商，華晨公司名義上按照供應(yīng)商 管理程序?qū)ζ鋵徍?，但無法取消其供貨資格，部分企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量較差、及時供貨率 較低，影響生產(chǎn)的情況時有發(fā)生。 2020年 10月，改進(jìn)生產(chǎn)后第三次送樣 。 2020年 1月，公司開始對上海 A公司進(jìn)行詢價，初選，評估 。這不利于公司產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提高。形成經(jīng)濟(jì)采購批量， 爭取優(yōu)惠 :若從幾個供應(yīng)商處采購，因采購批量降低，不利于價格談判。供應(yīng)商以不供貨為條件要挾公司，索取不合理的利益，這種情況下，公司 為避免生產(chǎn)停頓，不得不滿足供應(yīng)商的提價，提前付款等不合理要求。 2020年 11 月，模具完成，開始制作樣件，歷經(jīng)反復(fù)幾次試樣 。 (l)采購程序不能保證價格較低根據(jù)公司采購程序以及價格控制程序，可以保證 采購價格是合理的，但這并不能代表該價格是國內(nèi)市場上較低的價格，因?yàn)槊總€供應(yīng) 商的管理費(fèi)用，工時費(fèi)用以及分?jǐn)偟募庸べM(fèi)用等都是不同的，在詢價時選取的供應(yīng)商 都是同行業(yè)內(nèi)最大的生產(chǎn)廠家，他們的產(chǎn)品質(zhì)量好，一般而一言，價格也相對高。 (3)技術(shù)釋放存在的問題 對產(chǎn)品技術(shù)釋放周期缺乏控制 :目前公司對產(chǎn)品釋放周期沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致同 樣產(chǎn)品測試周期大不 相同，測試周期過長，影響了新產(chǎn)品的進(jìn)程，也影響了成本的降 低。 以降低采購風(fēng)險和供應(yīng)風(fēng)險。所以，一般情況下，市場價格的由低 至高的順序是廠家銷售，代理商銷售、中間商銷售。 ②提高技術(shù)釋放效率 集團(tuán)公司應(yīng)制定硬性指標(biāo)，針對不同產(chǎn)品規(guī)定明確的試驗(yàn)周期，無正當(dāng)理由，