【正文】 華晨汽車零部件采購管理 第三章華晨汽車零部件供應(yīng)商的選擇 (l)供應(yīng)商制度存在的問題 目前，華晨公司很多產(chǎn)品都是單一供應(yīng)商獨家供貨，單一供應(yīng)商的優(yōu)點是易于管 理 :隨著供應(yīng)商數(shù)量增加，就需要做更多的采購計劃，還要花費精力調(diào)配各供應(yīng)商的 供貨數(shù)量，而獨家供貨，可以簡化采購計劃及調(diào)配，方便管理。形成經(jīng)濟采購批量， 爭取優(yōu)惠 :若從幾個供應(yīng)商處采購，因采購批量降低，不利于價格談判。單一供應(yīng)商 則可以以大批量的優(yōu)勢增強自己的談判能力，以獲得更優(yōu)惠的價格。減少模具及專用 工裝費用 :對 于需要開模具及專用工裝的產(chǎn)品，每增加一個供應(yīng)商都需要投資一套模 具，費用較高。減少庫存降低資金占用 :供應(yīng)商數(shù)量增加，每個供應(yīng)商都要備有庫存， 所以庫存總量將增加，資金占用也會增加，而單一供應(yīng)商的資金占用最低。 另一方面，單一供應(yīng)商制度也存在以下的缺陷 : 不容易把握市場動態(tài)，供應(yīng)商也會因為沒有競爭的壓力而形成惰性，不去提升產(chǎn) 品品質(zhì)、提高自身管理。這不利于公司產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提高。單一供應(yīng)商制度不利于價 格談判，供應(yīng)商知道沒有其他對手，因此在談判中占據(jù)主導(dǎo)地位，不可能輕易降低供 貨價格。一旦供應(yīng)商設(shè)備和生產(chǎn)出現(xiàn)問 題，可能造成供應(yīng)鏈斷裂風(fēng)險，給公司帶來巨 大的損失。供應(yīng)商以不供貨為條件要挾公司，索取不合理的利益，這種情況下，公司 為避免生產(chǎn)停頓，不得不滿足供應(yīng)商的提價，提前付款等不合理要求。 (2)選擇供應(yīng)商存在的誤區(qū) 在選擇供應(yīng)商時，華晨公司趨向于選同行業(yè)內(nèi)規(guī)模排名第一的生產(chǎn)廠家之中的一 家供貨，往往因供應(yīng)商規(guī)模太大，而華晨的采購額只占該供應(yīng)商較小的比例，導(dǎo)致供 應(yīng)商店大欺客，售前和售后服務(wù)態(tài)度較差。另一方面，在價格談判中，華晨只能處于 被動地位，因此往往導(dǎo)致價格居高不。 (3)后備供應(yīng)商開發(fā)周期長，更換供應(yīng)商難度 大 由于華晨公司選擇供應(yīng)商的程序嚴(yán)格而復(fù)雜，加上產(chǎn)品試驗和釋放周期過長，導(dǎo) 致后備供應(yīng)商開發(fā)周期過長，相應(yīng)的要更換掉評估結(jié)果差的供應(yīng)商難度也比較大。 以下是上海 A公司的項目進程記錄。 2020年 1月，公司開始對上海 A公司進行詢價，初選，評估 。 2020年 6月，公司認(rèn)為其符合公司對供應(yīng)商的要求 。 2020年 7月開始模具投資 。 2020年 11 月，模具完成，開始制作樣件，歷經(jīng)反復(fù)幾次試樣 。 2020年 1月，樣件尺寸在華晨公司檢驗合格，并送往協(xié)作的德國公司做測試 。 2020年 4月，樣品測試完成，有幾項指標(biāo)不滿足要求 ，須改進材質(zhì)和模具重新 作樣件 。 2020年 6月，重新寄到德國做試驗 。 2020年 8月，測試完成，仍有兩項指標(biāo)不符，要求再次送樣 。 2020年 10月，改進生產(chǎn)后第三次送樣 。 2020年 1月，樣品試驗合格，可以批量訂貨，質(zhì)量部對其進行過程審核，正式 成為公司的合格供應(yīng)商。 從該中可以看出， A公司從開始接洽到成為合格供應(yīng)商，共歷時 24 個月，經(jīng)統(tǒng) 計，華晨發(fā)展供應(yīng)商的平均周期都在 18個月到 30個月之間，周期過長，影響了供應(yīng) 商的信心和合作的熱情，也不利于公司降低成本。 (l)采購程序不能保證價格較低根據(jù)公司采購程序以及價格控制程序，可以保證 采購價格是合理的，但這并不能代表該價格是國內(nèi)市場上較低的價格，因為每個供應(yīng) 商的管理費用，工時費用以及分?jǐn)偟募庸べM用等都是不同的，在詢價時選取的供應(yīng)商 都是同行業(yè)內(nèi)最大的生產(chǎn)廠家，他們的產(chǎn)品質(zhì)量好，一般而一言，價格也相對高。 (2)對間接物料 (MRO)成本缺乏有效控制， MRO物料指的是 MAITA取 ING(維 護 )， REpAIR州 G(維修 )， OpERATING(操作 )用的物料。 由于 MRO類物資采購對生產(chǎn)和銷售的影響不像原材料及配套件采購那么 大，像 很多企業(yè)一樣， MRO物資的采購沒有引華晨公司足夠的重視，由于其較強的專業(yè)性， 其采購職能現(xiàn)分布于各個相關(guān)的用料部門，各個部門獨立進行采購，沒有將其納入統(tǒng) 一管理。這種分散管理一方面喪失了采購的專業(yè)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，降低了與供應(yīng)商談 判的能力 。另一方面不同部門都有自己的采購渠道，使得采購的透明度大大降低，不 利于對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)管。 (l)內(nèi)部采購增加了供應(yīng)鏈管理的成本 目前華晨公司有很多零部件是從華晨集團內(nèi)部企業(yè)采購，即公司內(nèi)采購 (INTER COMPANY)，作為集團的成 員，他們是特殊的供應(yīng)商，華晨公司名義上按照供應(yīng)商 管理程序?qū)ζ鋵徍耍珶o法取消其供貨資格，部分企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量較差、及時供貨率 較低，影響生產(chǎn)的情況時有發(fā)生。 (2)關(guān)聯(lián)交易增加了華晨汽車的采購成本 華晨集團總部出于資本運作的考慮，會調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把相應(yīng)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到華晨中 國 (簡稱 CBA，集團旗下香港上市公司 )下屬全資企業(yè)生產(chǎn)，以期提高 CBA的業(yè)績。 但這種產(chǎn)品轉(zhuǎn)移直接增加了華晨汽車的采購成本。 (3)技術(shù)釋放存在的問題 對產(chǎn)品技術(shù)釋放周期缺乏控制 :目前公司對產(chǎn)品釋放周期沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致同 樣產(chǎn)品測試周期大不 相同，測試周期過長，影響了新產(chǎn)品的進程，也影響了成本的降 低。人為因素延緩產(chǎn)品技術(shù)釋放 :因工作人員工作失誤，延長了技術(shù)釋放。 (l)選擇供應(yīng)商按以下原則改進 在選擇供應(yīng)商方面，華晨公司的策略一直是趨向于選同行業(yè)內(nèi)規(guī)模名列前茅的生 產(chǎn)廠家供貨，這種選擇方案可以確保所購產(chǎn)品的高質(zhì)量，但往往因華晨公司的采購額 只占該供應(yīng)商較小的比例，導(dǎo)致供應(yīng)商售前和售后服務(wù)態(tài)度較差。另一方面，在價格 談判中，華晨只能處于被動地位，因此往往導(dǎo)致價格居高不下。因此，筆者認(rèn)為，在 選擇供應(yīng)商的策略 方面，既要堅持質(zhì)量第一的原則，又要講究靈活性，今后應(yīng)按以下 原則進行改進 : ①門當(dāng)戶對原則。改變原來只選行業(yè)內(nèi)第一名的策略，對于 A類核心產(chǎn)品，公 司在尋找合作伙伴時，應(yīng)該首先考慮自己的采購金額對該供應(yīng)商是否具有吸引力，供 應(yīng)商是否有興趣合作，對 B， C類產(chǎn)品，也應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商， 公司的采購金額在供應(yīng)商總產(chǎn)值中的比例不能太低，即使若雙方規(guī)模差異過大，采購 比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，供應(yīng)商往往在安排生產(chǎn)、售后服務(wù)、談判價格等方 面恃強凌弱，店大欺客，當(dāng)然對壟斷行業(yè)的供應(yīng)商因其壟斷特性，不在 該原則之列。 ②半數(shù)產(chǎn)能原則。在選擇供應(yīng)商時，公司采購數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的 50%。 以降低采購風(fēng)險和供應(yīng)風(fēng)險。如果由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)全部供貨，而該公司產(chǎn)能僅能滿 足公司采購金額，則采購風(fēng)險較大，一旦該供應(yīng)商設(shè)備和生產(chǎn)出現(xiàn)異常，將直接影響 公司的正常生產(chǎn)以及整個供應(yīng)鏈的正常運行。 ③雙軌供貨原則。除了核心產(chǎn)品需要建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以及壟斷性 供應(yīng)商獨家供貨之外，對其他傳統(tǒng)產(chǎn)品應(yīng)實行雙軌供應(yīng)商制度，供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)保持在 2家，根據(jù)各供應(yīng)商的價格，質(zhì)量，交貨，服務(wù)等綜合評比，實行主次供應(yīng)商按比例 供貨，既 可以實現(xiàn)供應(yīng)商充分競爭，又能保證供應(yīng)的穩(wěn)定性，一旦某個供應(yīng)商出現(xiàn)異 常，可由其他供應(yīng)商及時補充供貨。此外，還可以使公司及時掌握最新的市場行情變 化趨勢，及時調(diào)整采購價格。 ④生產(chǎn)廠家優(yōu)先原則。即堅持優(yōu)先選擇生產(chǎn)廠家，其次選擇代理商，最后中間 商的原則。目前，各行業(yè)的代理機制仍不完善，很多代理的價格實際上等同于中陽 J商 銷售價格而大部分生產(chǎn)廠家的銷售仍采取直銷。所以，一般情況下，市場價格的由低 至高的順序是廠家銷售，代理商銷售、中間商銷售。所以，供應(yīng)商的選擇必須堅持先 生產(chǎn)廠、次代理商、后中間商的選擇。由于采 購的批量、地域、時限等原因，供應(yīng)商 選擇難以做到“一刀切”，但對于形成批量、定時采購、產(chǎn)品市場充分競爭的物資， 必須堅持選擇生產(chǎn)廠家作為直接供應(yīng)商 。由于地域、批量的限制，且廠家明確由代理 商進行銷售的，可選擇代理商為供應(yīng)商 。只有對批量極小，規(guī)格繁多，采購價值低的 物資才選擇中間商。 (2)其他改進措施 ①調(diào)整 MRO采購流程 對于 MRO采購，應(yīng)將分布于各部門的采購權(quán)收歸到采購部，設(shè)立專職的 MRO 采購人員，負(fù)責(zé)全公司的 MRO物料的采購。這樣不僅精簡了工作人員，還可以讓技 術(shù)人員和采購人員充分發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢 ，更重要的是實現(xiàn)了物流、信息流和資金 流的高度統(tǒng)一，極大地優(yōu)化了公司資源。對于大宗生產(chǎn)設(shè)備，以及常用型號的產(chǎn)品， 如刀具等應(yīng)納入招標(biāo)采購，以降低成本。 ②提高技術(shù)釋放效率 集團公司應(yīng)制定硬性指標(biāo)，針對不同產(chǎn)品規(guī)定明確的試驗周期，無正當(dāng)理由，不 得推遲釋放，促進低成本樣件的釋放。 ③協(xié)調(diào)集團內(nèi)利益分配 集團公司應(yīng)設(shè)置專人協(xié)調(diào)集團內(nèi)各工廠的利益分配，促進低成本物料的全球采 購，防止人為因素的抵制，同時監(jiān)督并協(xié)調(diào)集團內(nèi)采購供貨及時率問題，提高及時供 貨率，降低采購成本。 ④進一步擴大外包戰(zhàn)略的應(yīng)用 利用外包的成本 優(yōu)勢，解放公司內(nèi)部的加工能力，專注于高利潤產(chǎn)品的制造。降 低產(chǎn)品成本，增加公司利潤。 ⑤改進產(chǎn)品設(shè)計，實現(xiàn)成本優(yōu)化 公司應(yīng)進一步推廣改進產(chǎn)品設(shè)計，降低成本。 ⑥對采購人員進行績效考核及激勵措施 采購部是公司降低成本的最重要的部門，采購員的談判能力和專業(yè)知識能力也尤 為重要，因此公司應(yīng)提供多方面的培訓(xùn)，提高采購員的談判能力和產(chǎn)品專業(yè)知識。公 司應(yīng)采取激勵措施挽留采購專業(yè)人刁‘，并給與充分的發(fā)展空間。此外，公司應(yīng)把降低 成本指標(biāo)納入采購員業(yè)績考核，提高采購員降低成本的積極性和主動性，才能保證公 司產(chǎn)品成本的持續(xù) 降低。 第四章華晨汽車零部件采購流程 華晨汽車公司有眾多供應(yīng)商，每天都要進行大量的采購交易。比如要采購 1萬噸 鋼板，那么在這些鋼板真正到達沖壓線之前，需要經(jīng)過一系列復(fù)雜的流程，包括尋找 供應(yīng)商、招投標(biāo)、下訂單、驗貨、支付，等等。 采購流程大約有 100多個不同的步驟，需要經(jīng)過一個大批量而且運轉(zhuǎn)緩慢的公文 程序。這些步驟從大的過程來看，可以分成四個采購流程 :(1)采購部將訂單一式三份 分送給財務(wù)部、廠商和驗收單位。 (2)廠商將貨品送到驗收單位，同時將發(fā)票送給財 務(wù)部。 (3)驗收單位對貨物進行清點、記錄，然后將驗收單送到財務(wù)部。 (4)財務(wù)部將 所持的驗收單、訂單和發(fā)票三種文件相互查驗，如都相符，就如數(shù)付款給廠商。其過 程如圖 4一 1所示。 從上面的采購流程來看，這種采購流程完全是按照部門來劃分的。各部門分別完 成大量的單項任務(wù) (填寫、傳遞、驗貨、單據(jù)核對、付款 )。訂單、發(fā)票、驗收單上的很 多項目都是相同的 (如訂購貨物的名稱、單價、數(shù)量、供應(yīng)商等 )，但不同的數(shù)據(jù)來源， 很容易造成數(shù)據(jù)的不一致，會計部門還得尋找差異存在的原因。只有當(dāng)“訂單”、“驗 收單”和“發(fā)票”三者一致時 才‘能付款。因此，會計部門不得不耗費大量人力、時間 和資金，而且還常發(fā)生差錯和延誤付款的事件。 對于現(xiàn)在的采購流程而言，“三票”相符雖然監(jiān)督有力，但人員眾多，效率低下。 2020年 7月份，華晨公司開始進行采購流程改造。他們把龐大的采購部門轉(zhuǎn)移到互 聯(lián)網(wǎng)上，通過采用先進的 SAP系統(tǒng)，高效率地與供應(yīng)商協(xié)作，以提高企業(yè)內(nèi)部運作 效率，最大限度地滿足客戶的需求。華晨公司把所有的顧客信息維護在 SAP 系統(tǒng)中， 所有相關(guān)人員都可以按權(quán)限取得