【正文】 不 得推遲釋放，促進低成本樣件的釋放。 第四章華晨汽車零部件采購流程 華晨汽車公司有眾多供應(yīng)商，每天都要進行大量的采購交易。 從上面的采購流程來看，這種采購流程完全是按照部門來劃分的。華晨公司把所有的顧客信息維護在 SAP 系統(tǒng)中， 所有相關(guān)人員都可以按權(quán)限取得想要的信息，而且只需要輸入一次，就可以讓需要這 份資料的人 員進行有關(guān)的決策，自己控制工作的表現(xiàn)，因為系統(tǒng)會將工作的成果記錄 下來。因此會計部人 員在整個采購作業(yè)中僅定期作訂單、驗收等與財務(wù)有關(guān) 的稽核工作，不需要投入大量的人力。采用電腦信息技術(shù)， 及時按統(tǒng)計資 料進行分析，任何相關(guān)業(yè)務(wù)人員都可以由電腦提取信息差異、例外分析 等資料，從而及時采取對策進行處理，使被充分授權(quán)者也不敢再任意濫權(quán)。③對現(xiàn)有工裝及設(shè)備進行重新裝備或重新調(diào)整后進行的生 產(chǎn)。 ②不論以何種方式發(fā)生變更的供應(yīng)商，其“供應(yīng)商代碼”和產(chǎn)品上的標識必須 與廠名保持一致。負責(zé)對物資供應(yīng)商體系進行優(yōu)化，負責(zé)與供應(yīng)商簽訂《價格協(xié)議》、《索 賠協(xié)議》、 ((采購合同》，并監(jiān)督協(xié)議和合同的執(zhí)行情況。 ③選定物資供應(yīng)商原則上實行雙軌制。 ⑤流處負責(zé)簽署《包裝運輸協(xié)議》。 (6)原 輔料的質(zhì)量管理 ①質(zhì)量信息溝通 :供應(yīng)商建立起與華晨汽車密切的信息交流渠道，對各環(huán)節(jié)出 現(xiàn)的質(zhì)量問題，立即反映并傳達到供應(yīng)商內(nèi)部負責(zé)部門。體系內(nèi)的供應(yīng)商但未開發(fā)過同 類產(chǎn)品及體系外的供應(yīng)商需要進行實地調(diào)查評鑒。 ⑤配套價格處負責(zé)《 SAP 系統(tǒng)報告》、《價格協(xié)議》的填寫和簽署。 ⑤在發(fā)生設(shè)計變更時研發(fā)中心負責(zé)重新下發(fā)首件認可。 。 O對于試裝過程中出現(xiàn)的問題，由生產(chǎn)準備處負責(zé)提出《試裝問題 點改善管理 表》，并應(yīng)及時轉(zhuǎn)交給責(zé)任部門整改。所有設(shè)計記錄和更改文件必須有華晨汽車公司研發(fā)中心的確認和簽字。 、 試生產(chǎn)控制計劃和生產(chǎn)控制計劃。如果以此零件作為驗 收標準的依據(jù)，則應(yīng)有這樣的說明，并同時標明華晨汽車公司批準日期及所參考的設(shè) 計一記錄。 ④研發(fā)中心項目經(jīng)理負責(zé)將完整的 PPAP文件轉(zhuǎn)交供應(yīng)商質(zhì)量管理處存檔。 ⑥為便于試裝車的跟蹤，由生產(chǎn)準備處負責(zé)記錄試裝車車號。在簽定技術(shù)協(xié)議或合同時應(yīng)明確各自的職責(zé)，特別是對供方的要求。 (3)采購部門的績效，會受到各種外來因素所 左右。 (2)采購績效考核能展示采購工作的成績，提供改進績效的依據(jù)。 西方管理學(xué)家曾說過“你永遠控制不了不能衡量的事情”。指標容易理解。指標可以用一個客觀值來表示。在評價過程中，只關(guān)注那些對采購物流活動過程有重要作用的 主要績效指標或重點要素。 進貨驗收合格率 =合格品數(shù)量 /采購總數(shù)量 在制品驗收合格率 =可用數(shù)量 /采購總數(shù)量 (2)數(shù)量績效指標 該指標用于考核采購數(shù)量是否恰當，防止采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低 價格的目的可能導(dǎo)致的庫存過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。 除了上述指標所顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。 ⑤將當期采購價格與基期采購價格的比率與當期物價指數(shù)與基期物價指數(shù)的 比率相互比較。 ④采購?fù)瓿陕?。③柔性，包括?shù)量柔性和時間柔性兩個指標 。②管理和企業(yè)文化情況 ，包括戰(zhàn)略觀念的兼容性、管理體制的兼容性、企業(yè)文 化的兼容性三個方面 。 第二種方法是統(tǒng)計整個時期內(nèi)的產(chǎn)品總數(shù)以及合格產(chǎn)品總數(shù)，然后計算產(chǎn)品合格率， 這種方法相對簡便易行。 ①數(shù)量柔性 供應(yīng)商的數(shù)量柔性的概念是指汽車零部件供應(yīng)商在正常運營的情況下生產(chǎn)產(chǎn)品 的數(shù)量的范圍，反映企業(yè)在盈利的情況下變動其產(chǎn)出水平滿 足顧客需求變化的能力， 用顧客需求落入產(chǎn)出范圍的概率來表示，這是一個正指標。 這一指標通常可以定量反映 ，但是由上可知計算過程及其復(fù)雜，而對于企業(yè)評價供應(yīng) 商生產(chǎn)能力的主要目的在于評價其是否能夠滿足生產(chǎn)訂單任務(wù)。 關(guān)于企業(yè)文化的概念國內(nèi)外學(xué)者的說法莫衷一是，西方學(xué)者們比較統(tǒng)一的看法是 : 企業(yè)文化的主要內(nèi)涵是價值觀，一個企業(yè)組織內(nèi)部所形成的獨特的文化觀念、價值觀 念、信念、歷史傳統(tǒng)、價值準則、行為規(guī)范等等，并且依賴于這些文化，企業(yè)內(nèi)部各 種力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營 哲學(xué)之下。 ④供應(yīng)商合作態(tài)度層面的指標 供應(yīng)商合作態(tài)度層面的指標主要有供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度，合作收益和合作前 上 E 翻樂。合作盈利的計算通?？梢杂糜A(yù)測來進 行，但是計算過程相當繁瑣且有相當?shù)恼`差，而合作收益本身除了盈利以外還包括其 他企業(yè)可能追逐的目標，所以本文把合作收益這一指標看作是定性指標，由工作小組 組織相關(guān)專家進行評價。一般常見的標準如下 : (1)以往績效 選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當簡便、有效的做法。是指在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平，通常依據(jù)當前的績效 加以分析設(shè)定。目前這兩種模式發(fā)展有融合的趨勢，歐美汽車制造公司與零部件廠商的 關(guān)系比純粹以競爭為基礎(chǔ)的采購開發(fā)模式有了較大的改進，而改進的地方就是日本的 轉(zhuǎn)包形式。 在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本是增加企業(yè)附加值最直 接的方式。在汽車零部件采購比重逐漸增加的趨勢下，我國汽 車制造企業(yè)應(yīng)在零部件采購中應(yīng)用目標成本規(guī)劃，降低采購成本，給企業(yè)帶來直接收 益。在日本的汽車行業(yè)中，整車企業(yè)周圍有一大批零部件配套企業(yè)向其 就近供應(yīng)零部件，在很大程度上節(jié)省了采購成本。供應(yīng)商通過信息交流， 處理來自企業(yè)的信息，預(yù)測企業(yè)需求以便備貨。采購信息化可以實現(xiàn)規(guī)范、高效、智能化的 采購，對產(chǎn)品和供應(yīng)商信息進行有效管理 。而采購必須做好倉庫設(shè) 置、存貨類型、運輸整合等工作。目前我國運用供應(yīng)商管理庫存的汽車生產(chǎn)商只有上海通用、風(fēng)神汽車等少數(shù)幾 家企業(yè)，因此供應(yīng)商管理庫存的方法有待進一步優(yōu)化，以發(fā)揮其對庫存控制的優(yōu)勢。對于大宗的零部件應(yīng)考慮設(shè)立若干個零部件配送中心或中轉(zhuǎn)倉庫。對汽車 零部件物流運輸設(shè)計應(yīng)根據(jù)可靠性、安全性、及時性、低成本及信息化原則，考慮運 輸路線的規(guī)劃，根據(jù)零部件的特性選擇安全可靠 的運輸方式，在運輸速度和運輸費用 間平衡以滿足低成本的要求，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺、通過電子數(shù)據(jù)交換建立移動信息系統(tǒng) 記錄運輸信息。在這種庫存控制策略下，允許上游企業(yè)對下游企業(yè)的補貨策 略、訂貨策略進行計劃和管理，在已經(jīng)達成一致的目標框架下由上游企業(yè)來管理庫存。據(jù)統(tǒng)計，我國 產(chǎn)品生產(chǎn)的直接成本只有總成本的 10%，而物流成本就占產(chǎn)品總成本的 40%，其中 庫存成本則占物流成本的 80%一 90%。就我國汽車制 造企業(yè)現(xiàn)狀而言，首先可以通過建立生產(chǎn)管理、銷售、采購、財務(wù)等共享的 e一 Hub 來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，做到內(nèi)部協(xié)同。在選擇配套的零部件企業(yè)的時候，除了質(zhì)量和技術(shù)方 面的評價標準外，還應(yīng)該適當?shù)乜紤]零部件企業(yè)的地理位置。 零部件供應(yīng)商所處的采購位置對送貨時間、運輸成本、緊急訂貨都有重要影響。在這種情況下，供應(yīng)商成本的 各項組成都成為汽車企業(yè)對供應(yīng)商管理的內(nèi)容。我國汽車零部件 產(chǎn)業(yè)按照市場需求，在為汽車企業(yè)生產(chǎn)車型的配套供貨中不斷完善、不斷發(fā)展，應(yīng)逐 漸形成一個符合我國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況的汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)的系統(tǒng)化采購 供應(yīng)體系，即形成一級至三級寶塔式供應(yīng)體系。這一目標績效，常以同行業(yè)最佳的績效水 準為目標。是指標準一旦建立，則不再變動。因此，該指標是一個正指標。 企業(yè)作為一個以盈利為目的的主體，通常都 是經(jīng)濟理性的，追求個體經(jīng)濟利益的 最大化。 管理體制的兼容性是指選擇主體企業(yè)與所備選汽車零部件供應(yīng)商之間的管理體 制的兼容性。 ③管理和企業(yè)文化層面的指標 管理和企業(yè)文化層面的指標主要有戰(zhàn)略觀念的兼容性，企業(yè)文化的兼容性以及管 理體制的兼容性。但是如果企業(yè)資產(chǎn)負債率過高，勢必會隱含著未來可能存在的 巨大風(fēng)險，因而這一指標是從未來可能存在的風(fēng)險角度對當期經(jīng)營者業(yè)績的一個修 正。 該指標可以用己完成訂單的數(shù)目與總訂單數(shù)目的百分比來表示。 (l)產(chǎn) 品質(zhì)量方面的指標 產(chǎn)品質(zhì)量方面的指標主要有產(chǎn)品合格率、優(yōu)等品率以及退貨比率四個指標。D投入回報率以及 150認證率 。對主要業(yè)務(wù)會議和會議記錄進行抽樣調(diào)查以 觀察部門間的協(xié)作關(guān)系。 ②采購人員的平均采購金額。 對價格績效的考核，企業(yè)要先建立價格資料庫，才能進行有效的考核。延遲交貨可能形成缺貨現(xiàn)象，但是過早交貨，也可能導(dǎo)致買方負擔(dān)不必要的存貨 成本或提前付款的利息費用。評價過程中用于收集、分析的成本費用要低于評價帶來的效益。評價指標的效果在整個采購物流績效評價過程中是顯而易見的，能 積極促進采購總監(jiān)、采購經(jīng)理、采購員、供應(yīng)商繼續(xù)推進績效評價。 (4)系統(tǒng)性。首先，設(shè)立的指標體系應(yīng)盡量減少人為主觀因素對評價過程及結(jié)果 可能造成的影響 。作為 個人或部門獎懲的參考，良好的績效評估方法，能將采購部門的績效，獨立于其他部 「〕而凸顯出來，并反映采購人 員的個人表現(xiàn)，作為各種人事考核的參考資料。對采購做好績效評估通常可以達到下列目 的 : (l)采購績效考核有效控制采購過程，使采購工作依計劃、有目標地進行的基礎(chǔ)， 從而確保采購目標的實現(xiàn)。 美國采購專家威爾茲 (wewi1let)s對采購績效評估問題，曾提出下列看法 :采購主 管必須具備對采購人員工作績效進行評估的能力 [3’ ]。 (7)正式投產(chǎn)批準 ①批量樣件試裝合格后，根據(jù)批量樣件《試裝報告》、《產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)協(xié)議》、 《合同零部件開發(fā)試制協(xié)議》，由配套采購處負責(zé)報采購系統(tǒng)負責(zé)人批準后下發(fā)《配 套批準書》，同時向計劃處下發(fā)《供貨比例》。根據(jù)檢驗標準并經(jīng)質(zhì) 量檢驗處外檢組檢驗合格后入庫，供應(yīng)商質(zhì)量管理處向生產(chǎn)準備處提交批量樣件入廠 《零部件檢驗報告》及《試裝申請單》 (批量試裝數(shù)量原則上為 150臺份，特殊情況 如小品種車型試裝數(shù)量范圍為 50一 150臺份，具體試裝數(shù)量由項目組或負責(zé)人員確 定 )。 ，應(yīng)由華晨汽車公司批準。量檢具的重復(fù)性和再現(xiàn)性結(jié)果必須小于 30%。它包括 : 1)提交的試驗數(shù)據(jù)必須在半年以內(nèi)。 (5)批量生產(chǎn)能力審核 ①工裝樣件認可后，供應(yīng)商質(zhì)量管理處負責(zé)對供應(yīng)商進行 PPAP和批量生產(chǎn)能 力的認可。 ⑨工裝樣件審核合格后，由供應(yīng)商質(zhì)量管 理處負責(zé)形成《工裝樣件檢驗報告》， 并負責(zé)向計劃處提交《采購?fù)ㄖ獑巍?，計劃處負?zé)向供應(yīng)商下發(fā) 5臺份采購訂單。 ④研發(fā)中心負責(zé)進行工裝樣件的可靠性試驗及其它必要的測試，提供《工裝樣 件路試報告》和《試驗故障報告》，同時應(yīng)將試驗的結(jié)果及時通報給質(zhì)量管理處。 ③研發(fā)中心在接到供應(yīng)商的首件樣件及《首件自檢報告》后，負責(zé)首件樣件的 驗證及認可。 (2)供應(yīng)商批準 ①根據(jù)評審結(jié)果，配套體系內(nèi)的潛在供應(yīng)商審批先由研發(fā)中心、質(zhì)量保證部和 配套采購部會簽，最后由采購系統(tǒng)負責(zé)人批準，配套體系外的潛在供應(yīng) 商應(yīng)提交采購 委員會審批。 ⑤配套采購處負責(zé)編制年度《原輔料抽查檢驗計劃》，由實驗中心負責(zé)實施檢 驗 ，對于本公司不具備檢驗條件的產(chǎn)品，由實驗中心委托第三方檢驗機構(gòu)檢驗。 ③工藝部推薦的供應(yīng)商，需對其提供的產(chǎn)品進行小批量試裝確認，并將《試裝 報告》提供給配套采購處。 (4)供應(yīng)商批準 ①根據(jù)評審或認證結(jié)果，配套體系內(nèi)的潛在供應(yīng)商審批先